Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đoàn Thị Như Ý (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tiếp cận vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động dưới góc độ quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp quy mô vừa trong giai đoạn hội nhập kinh tế.
Trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước không chỉ diễn ra ở khía cạnh thị trường tiêu thụ, địa bàn kinh doanh hay nguồn nguyên liệu mà còn gay gắt ở nguồn nhân lực. Tác giả nhấn mạnh nhận thức: con người với những nhu cầu vật chất và tinh thần phức tạp, biến đổi theo hoàn cảnh chính là đối tượng trung tâm của quản trị. Việc tạo động lực thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ giúp nâng cao năng suất, duy trì sự gắn kết và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế (TAMACO) – một doanh nghiệp chuyên doanh vật tư nông nghiệp chuyển đổi từ mô hình doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, áp lực mở rộng sản xuất kinh doanh đòi hỏi một đội ngũ nhân lực năng động, lành nghề và đầy nhiệt huyết. Do đó, yêu cầu nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn quản trị.
Văn bản xác định 4 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:
- Những khái niệm liên quan để hiểu rõ hơn về vấn đề nghiên cứu?
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế?
- Động lực cho người lao động tại Công ty chịu tác động bởi những yếu tố nào?
Mục tiêu nghiên cứu được phân định thành mục tiêu tổng quát và 3 mục tiêu cụ thể:
- Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị trong thời gian tới.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực cho người lao động.
- Phân tích thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế.
- Đề xuất những giải pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trong tương lai.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế.
- Đối tượng điều tra: Toàn thể người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế (số 07 Tản Đà, phường Hương Sơ, thành phố Huế).
- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ ngày 01/10/2018 đến ngày 28/12/2018; nguồn dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động giai đoạn 2015–2017; các giải pháp định hướng đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2023.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc hệ thống hóa các định nghĩa chuyên ngành và 5 học thuyết quản trị hành vi kinh điển:
- Khái niệm nền tảng: Nhu cầu (đòi hỏi về vật chất, tinh thần của con người), Động lực (sự thôi thúc bên trong, sự sẵn sàng nỗ lực hướng tới mục tiêu tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân), và Tạo động lực lao động (hệ thống chính sách, biện pháp quản trị tác động vào người lao động).
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp (xã hội), nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình.
- Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Định hướng hành vi dựa trên cơ chế thưởng – phạt; trong đó khen thưởng kịp thời có tác dụng củng cố hành vi tích cực vượt trội so với các biện pháp trừng phạt.
- Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực là hàm số của kỳ vọng nỗ lực tạo ra kết quả, kết quả dẫn tới phần thưởng, và phần thưởng thỏa mãn mục tiêu cá nhân (Nỗ lực cá nhân $\rightarrow$ Kết quả cá nhân $\rightarrow$ Phần thưởng tổ chức $\rightarrow$ Mục tiêu cá nhân).
- Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Đánh giá nhận thức của nhân viên về tỷ lệ giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi nhận được so với tỷ lệ tương ứng của người khác trong cùng tổ chức.
- Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân biệt rõ nhóm "nhân tố duy trì" (lương bổng, điều kiện làm việc, chính sách công ty – nếu không tốt sẽ gây bất mãn, nhưng nếu tốt chỉ triệt tiêu bất mãn chứ chưa tạo động lực) và nhóm "nhân tố động viên" (sự thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm – tạo ra sự thỏa mãn thực sự và nâng cao năng suất).
Về mặt thực tiễn, tác giả tổng thuật các nghiên cứu tiền nhiệm gồm: chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) và công cụ JIG (Job In General) của Đại học Bowling Green State; luận văn Thạc sĩ của Lê Thị Linh Chi (2015) tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế (xác định 7 yếu tố); và nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Anh (2008) tại Công ty Bia Huế (chỉ ra hạn chế trong kích thích tinh thần ở khối lao động trực tiếp).
Từ các cơ sở trên, mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 5 nhóm biến độc lập tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc "Động lực làm việc", tương ứng với 5 giả thuyết nghiên cứu:
- $H_1$ (+): Môi trường làm việc càng tốt càng nâng cao động lực làm việc.
- $H_2$ (+): Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp càng tốt càng nâng cao động lực làm việc.
- $H_3$ (+): Lương, thưởng và phúc lợi càng tốt càng nâng cao động lực làm việc.
- $H_4$ (+): Cơ hội đào tạo và phát triển càng lớn thì động lực làm việc càng lớn.
- $H_5$ (+): Tính chất công việc phù hợp và tốt hơn sẽ nâng cao động lực làm việc hơn.
Quy trình nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo tổ chức nhân sự, tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015–2017 tại các phòng ban chức năng của TAMACO, tài liệu từ website công ty, niên giám và thư viện.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu định tính về các khía cạnh tạo động lực; thu thập dữ liệu định lượng bằng bảng hỏi cấu trúc điều tra phỏng vấn cá nhân người lao động.
- Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Tổng thể lao động của công ty tại thời điểm nghiên cứu là 229 người ($N = 229$). Theo nguyên tắc của Hatcher (1994), kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần số biến quan sát ($27 \times 5 = 135$ quan sát). Để dự phòng bảng hỏi không hợp lệ, tác giả ấn định phát ra 150 phiếu khảo sát. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống với bước nhảy $K = 229 / 150 \approx 1,5$ (chọn 2 người trong mỗi nhóm 3 người).
- Thang đo và công cụ phân tích: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý), kết hợp thang đo định danh và thứ bậc. Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua: kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (chấp nhận hệ số $\ge 0,6$ theo tiêu chuẩn của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), phân tích nhân tố khám phá (EFA với kiểm định KMO và Bartlett's), thống kê mô tả (Mean, tần số), và phân tích phương sai một yếu tố (One-Way ANOVA) nhằm kiểm định sự khác biệt về động lực theo giới tính, độ tuổi, thu nhập và vị trí làm việc.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về nhu cầu, động lực và các công cụ quản trị tạo động lực. Tác giả phân tích sâu 3 nhóm yếu tố chi phối động lực: yếu tố thuộc về bản thân người lao động (nhu cầu, giá trị cá nhân, thái độ, năng lực, đặc điểm nhân khẩu học); yếu tố thuộc về doanh nghiệp (điều kiện làm việc, chính sách quản trị, hệ thống đãi ngộ và đánh giá thực hiện công việc); yếu tố thuộc về công việc (tính hấp dẫn của công việc, khả năng thăng tiến, quan hệ công tác). Chương này trình bày chi tiết 5 học thuyết quản lý nền tảng (Maslow, Skinner, Vroom, Adams, Herzberg), tổng hợp các mô hình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước, từ đó xây dựng mô hình đề xuất gồm 5 nhóm yếu tố tạo động lực với 27 biến quan sát phản ánh điều kiện đặc thù của doanh nghiệp ngành vật tư nông nghiệp.
Chương 2: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế
Chương 2 tập trung phân tích thực trạng tổ chức và hiệu quả công tác tạo động lực tại TAMACO giai đoạn 2015–2017:
-
Tổng quan đơn vị: Thành lập ban đầu theo Quyết định số 71/QĐ-UB (17/07/1989), xác lập doanh nghiệp nhà nước theo Quyết định số 126/QĐ-UBND (29/01/1993), phê duyệt cổ phần hóa theo Quyết định số 1069/QĐ-UB (05/04/2005) và Quyết định 4408/QĐ-UBND (29/12/2005), chính thức vận hành mô hình cổ phần từ tháng 01/2006. Bộ máy quản lý tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng, gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban giám đốc (do Giám đốc Trần Thuyên đứng đầu), 4 phòng chức năng (Hành chính, Kế hoạch, Kế toán, Kinh doanh), Nhà máy Phân lân và hệ thống mạng lưới trực thuộc gồm Trạm An Lỗ, Trạm Truồi, Trạm Phú Đa, Trạm A Lưới và Nhà máy Sông Hương. Ngành nghề kinh doanh cốt lõi là cung ứng phân bón, chế phẩm bảo vệ thực vật, thức ăn chăn nuôi, trồng cao su, kết hợp đa dạng hóa sang dịch vụ nhà hàng tiệc cưới Thiên Phú và nước uống đóng chai Thiên Phú.
-
Tình hình biến động lao động (2015–2017):
| Chỉ tiêu phân loại |
Năm 2015 (người) |
Cơ cấu 2015 (%) |
Năm 2016 (người) |
Cơ cấu 2016 (%) |
Năm 2017 (người) |
Cơ cấu 2017 (%) |
Chênh lệch 2016/2015 (%) |
Chênh lệch 2017/2016 (%) |
| Tổng số lao động |
171 |
100,00 |
213 |
100,00 |
229 |
100,00 |
+24,56 |
+7,51 |
| Theo giới tính: |
|
|
|
|
|
|
|
|
| - Nam |
144 |
84,21 |
169 |
83,57 |
189 |
82,53 |
+17,36 |
+11,83 |
| - Nữ |
27 |
15,79 |
44 |
16,43 |
40 |
17,47 |
+62,96 |
-9,09 |
| Theo trình độ chuyên môn: |
|
|
|
|
|
|
|
|
| - Đại học và trên đại học |
33 |
15,20 |
49 |
19,72 |
54 |
23,58 |
+48,48 |
+10,20 |
| - Cao đẳng, trung cấp |
42 |
23,39 |
52 |
24,41 |
57 |
24,89 |
+23,81 |
+9,62 |
| - Công nhân kỹ thuật |
73 |
47,95 |
77 |
39,44 |
93 |
40,61 |
+5,48 |
+20,78 |
| - Lao động phổ thông |
23 |
13,45 |
35 |
16,43 |
25 |
10,92 |
+52,17 |
-28,57 |
| Theo độ tuổi: |
|
|
|
|
|
|
|
|
| - Dưới 25 tuổi |
28 |
16,37 |
35 |
16,43 |
37 |
15,47 |
+25,00 |
+5,71 |
| - Từ 25 đến 35 tuổi |
89 |
52,05 |
109 |
51,17 |
103 |
50,44 |
+22,47 |
-5,00 |
| - Từ 36 đến 45 tuổi |
35 |
20,47 |
44 |
20,66 |
56 |
21,98 |
+25,71 |
+27,27 |
| - Trên 45 tuổi |
19 |
11,11 |
25 |
11,74 |
33 |
12,11 |
+31,58 |
+32,00 |
| Theo tính chất công việc: |
|
|
|
|
|
|
|
|
| - Lao động trực tiếp |
128 |
74,85 |
155 |
72,77 |
169 |
73,80 |
+21,09 |
+9,03 |
| - Lao động gián tiếp |
43 |
25,15 |
58 |
27,23 |
60 |
26,20 |
+34,88 |
+3,45 |
Quy mô nhân sự tăng từ 171 người năm 2015 lên 229 người năm 2017. Đặc thù công việc nặng nhọc của ngành phân bón chi phối tỷ trọng lao động nam (trên 82%) và lao động trực tiếp (trên 72%). Lực lượng lao động trẻ từ 25 đến 35 tuổi chiếm đa số (trên 50%), là nguồn lực nòng cốt cho việc tiếp thu kỹ thuật mới.
- Tình hình tài sản, nguồn vốn và kết quả sản xuất kinh doanh (2015–2017):
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2015 (triệu đồng) |
Năm 2016 (triệu đồng) |
Năm 2017 (triệu đồng) |
Tăng trưởng 2016/2015 (%) |
Tăng trưởng 2017/2016 (%) |
| Tổng tài sản / Tổng nguồn vốn |
133.202 |
153.339 |
166.233 |
+15,12 |
+8,41 |
| - Tài sản ngắn hạn |
105.186 |
120.615 |
130.045 |
+14,67 |
+7,82 |
| - Tài sản dài hạn |
28.015 |
32.723 |
36.188 |
+16,81 |
+10,59 |
| - Nợ phải trả |
118.880 |
138.963 |
149.807 |
+16,80 |
+7,80 |
| - Vốn chủ sở hữu |
14.321 |
14.496 |
16.426 |
+1,22 |
+13,32 |
| Doanh thu thuần |
240.871 |
308.651 |
431.093 |
+28,14 |
+39,67 |
| - Giá vốn hàng bán |
221.293 |
280.531 |
372.125 |
+26,77 |
+32,65 |
| - Chi phí bán hàng |
7.771 |
11.842 |
17.358 |
+52,39 |
+46,58 |
| - Chi phí quản lý doanh nghiệp |
7.150 |
10.005 |
15.033 |
+39,93 |
+50,25 |
| - Chi phí tài chính |
902 |
983 |
1.084 |
+8,98 |
+10,27 |
| Lợi nhuận gộp |
19.578 |
28.120 |
48.125 |
+43,63 |
+71,14 |
| Tổng lợi nhuận trước thuế |
4.079 |
6.406 |
10.794 |
+57,05 |
+68,50 |
| Lợi nhuận sau thuế |
3.971 |
6.249 |
10.554 |
+57,37 |
+68,90 |
Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của công ty duy trì đà tăng trưởng cao (doanh thu năm 2017 đạt trên 431 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt trên 10,5 tỷ đồng, tăng 68,90% so với năm 2016). Tuy nhiên, nợ phải trả chiếm tỷ trọng áp đảo trong tổng nguồn vốn (trên 85%), phản ánh sự phụ thuộc đáng kể vào nguồn vốn vay và công nợ nhà cung cấp.
- Thực trạng các chính sách tạo động lực:
- Chính sách tiền lương: Công ty áp dụng đồng thời hai hình thức trả lương: Lương theo thời gian (áp dụng cho khối cán bộ nhân viên văn phòng, tính theo thang bảng lương đăng ký tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Thừa Thiên Huế) và Lương theo sản phẩm (áp dụng cho công nhân trực tiếp sản xuất tại các tổ, đội, dựa trên đơn giá và sản lượng nghiệm thu). Lương được chi trả trực tiếp qua 2 kỳ mỗi tháng (Kỳ 1 tạm ứng 50% vào ngày 15; Kỳ 2 thanh quyết toán phần còn lại vào ngày cuối tháng sau khi trích trừ BHXH, BHYT, BHTN). Tác giả chỉ ra hạn chế: quy chế tiền lương phức tạp, nhiều hệ số khó hiểu đối với người lao động phổ thông, làm suy giảm tác động kích thích động lực của tiền công.
- Chính sách khen thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc: Triển khai thưởng thi đua cho cá nhân và tập thể vượt định mức. Chương trình khảo sát thực địa tại công ty kiểm định mức độ thỏa mãn thông qua 27 biến quan sát thuộc 5 nhóm nhân tố, chỉ rõ các điểm nghẽn trong đánh giá công việc, cơ hội thăng tiến và môi trường lao động vật lý.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế
Dựa trên kết quả khảo sát và mục tiêu sản xuất kinh doanh đến năm 2023, tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp quản trị nhân lực:
- Giải pháp liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi: Đơn giản hóa công thức tính lương, công khai minh bạch thang bảng lương để người lao động dễ dàng tự tính toán thu nhập; tái cấu trúc quỹ khen thưởng theo hướng gắn liền với năng suất thực tế; nâng cao chất lượng các gói phúc lợi tập thể.
- Giải pháp liên quan đến tính chất công việc: Tái thiết kế quy trình làm việc, phân định rõ ràng bản mô tả công việc cho từng vị trí, giảm bớt sự đơn điệu và tăng tính chủ động, giao quyền cho nhân viên.
- Giải pháp liên quan đến cơ hội đào tạo và phát triển: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng; định kỳ tổ chức các lớp tập huấn kỹ thuật sản xuất phân bón và kỹ năng kinh doanh vật tư cho đội ngũ trẻ (25–35 tuổi).
- Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc: Nâng cấp trang thiết bị bảo hộ lao động, cải thiện điều kiện vi khí hậu, thông gió tại các nhà xưởng sản xuất phân lân và kho bãi, kiểm soát bụi bẩn và tiếng ồn.
- Giải pháp liên quan đến lãnh đạo và đồng nghiệp: Tăng cường sự phối hợp liên phòng ban và các trạm trực thuộc; nâng cao kỹ năng lãnh đạo, khuyến khích đối thoại định kỳ giữa ban giám đốc và công nhân trực tiếp.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính từ số liệu thực nghiệm
Khóa luận đã phản ánh bức tranh toàn diện về tổ chức và thực trạng động lực tại TAMACO giai đoạn 2015–2017:
- Hoạt động kinh doanh tăng trưởng nhanh: Doanh thu thuần tăng từ 240,87 tỷ đồng (2015) lên 431,09 tỷ đồng (2017); Lợi nhuận sau thuế tăng từ 3,97 tỷ đồng lên 10,55 tỷ đồng; Tổng tài sản đạt 166,23 tỷ đồng năm 2017.
- Cơ cấu nhân sự phản ánh đúng đặc thù sản xuất công nghiệp: Tổng số lao động tăng lên 229 người (2017), trong đó nam giới chiếm 82,53%, lao động trực tiếp chiếm 73,80%, lao động trong độ tuổi sung sức 25–35 tuổi chiếm trên 50%, trình độ công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn nhất (40,61%).
- Chỉ ra bất cập thực tế trong cơ chế phân phối thu nhập: Dù duy trì 2 hình thức trả lương (thời gian và sản phẩm) và chi trả 2 kỳ/tháng, quy chế lương hiện hành bị người lao động đánh giá là phức tạp, khó theo dõi, làm giảm tính đòn bẩy kinh tế của tiền lương.
- Mẫu khảo sát 150 người lao động (chọn ngẫu nhiên từ 229 cán bộ công nhân viên) bảo đảm độ tin cậy thống kê thông qua kiểm định Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, xác thực ảnh hưởng của 5 nhóm nhân tố: Lương, thưởng, phúc lợi; Tính chất công việc; Cơ hội đào tạo và phát triển; Môi trường làm việc; Lãnh đạo và đồng nghiệp.
Giải pháp và kiến nghị
Tác giả đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ đến năm 2023, tập trung khắc phục ngay các vướng mắc trong việc công khai quy chế tiền lương, cải thiện điều kiện bảo hộ lao động tại nhà máy phân bón, chuẩn hóa quy trình phân công lao động và thiết lập cơ chế đào tạo bồi dưỡng đội ngũ nhân sự trẻ.
Đóng góp của đề tài
So với nghiên cứu định tính thuần túy dựa trên tài liệu thứ cấp của Nguyễn Hoàng Anh (2008) tại Công ty Bia Huế, khóa luận này đã kết hợp khảo sát định lượng trực tiếp từ người lao động với công cụ phân tích thống kê SPSS 20.0 (Cronbach's Alpha, EFA, ANOVA). Đề tài kiểm chứng mô hình lý thuyết đa nhân tố trong bối cảnh cụ thể của một doanh nghiệp vật tư nông nghiệp cổ phần hóa tại miền Trung, cung cấp luận cứ thực nghiệm cho các nhà quản trị TAMACO trong việc điều chỉnh chính sách nhân sự.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế:
- Khảo sát thực địa chỉ thực hiện tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế) nên mức độ khái quát hóa cho toàn ngành vật tư nông nghiệp còn giới hạn.
- Thời gian nghiên cứu thực địa tương đối ngắn (từ ngày 01/10/2018 đến 28/12/2018).
- Dữ liệu thứ cấp về tài chính và nhân sự mới dừng lại ở chuỗi số liệu 3 năm (2015–2017).
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh sang các công ty cổ phần vật tư nông nghiệp khác trên địa bàn khu vực Miền Trung – Tây Nguyên.
- Cập nhật chuỗi số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh dài hơn để đánh giá tác động của các giải pháp nhân sự theo thời gian.
- Ứng dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội hoặc mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để lượng hóa chi tiết mức độ tác động của từng biến quan sát đến lòng trung thành và năng suất của người lao động.
Giá trị tham khảo
Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tham khảo khung thiết kế nghiên cứu khảo sát người lao động, quy trình xử lý dữ liệu khảo sát bằng SPSS 20.0 (từ kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích EFA đến kiểm định sai biệt ANOVA).
- Ban lãnh đạo và Phòng Tổ chức – Hành chính của TAMACO: Sử dụng kết quả phân tích và các đề xuất trong Chương 3 để rà soát lại quy chế tiền lương, cải thiện điều kiện lao động tại các nhà máy và trạm phân phối trực thuộc.
- Người làm nghiên cứu về doanh nghiệp cổ phần hóa: Cung cấp tài liệu thực tiễn về sự chuyển biến cơ cấu lao động và bài toán quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế hoạt động của doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa.
Câu hỏi thường gặp
1. Quá trình cổ phần hóa và cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế diễn ra như thế nào?
Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần theo Quyết định số 1069/QĐ-UB (05/04/2005) và Quyết định 4408/QĐ-UBND (29/12/2005) của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, chính thức hoạt động theo cơ chế mới từ tháng 01/2006. Bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng, gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (7 thành viên), Ban kiểm soát, Ban giám đốc, 4 phòng chức năng (Hành chính, Kế hoạch, Kế toán, Kinh doanh), Nhà máy Phân lân và 5 đơn vị trực thuộc (Trạm An Lỗ, Trạm Truồi, Trạm Phú Đa, Trạm A Lưới và Nhà máy Sông Hương).
2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm các nhóm nhân tố nào và quy mô mẫu khảo sát được xác định ra sao?
Mô hình đề xuất gồm 5 nhóm yếu tố độc lập: (1) Môi trường làm việc, (2) Lãnh đạo và đồng nghiệp, (3) Lương, thưởng và phúc lợi, (4) Cơ hội đào tạo và phát triển, (5) Tính chất công việc, tác động đến biến phụ thuộc "Động lực làm việc". Quy mô mẫu tối thiểu được xác định theo nguyên tắc Hatcher (1994) là $27 \text{ biến quan sát} \times 5 = 135\text{ mẫu}$. Tác giả đã phát ra 150 phiếu điều tra cho người lao động trong tổng thể 229 nhân sự của công ty theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống với bước nhảy $K \approx 1,5$.
3. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015–2017 có những đặc điểm nổi bật nào?
Tổng số lao động tăng từ 171 người (2015) lên 229 người (2017). Do đặc thù ngành hàng phân bón và vật tư nông nghiệp nặng nhọc, lao động nam luôn chiếm áp đảo trên 82% và lao động trực tiếp chiếm trên 72%. Về độ tuổi, nhóm từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (trên 50% qua các năm). Về trình độ, công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng lớn nhất (40,61% năm 2017), trong khi lao động có trình độ đại học và trên đại học có xu hướng tăng đều, đạt 23,58% vào năm 2017.
4. Công ty TAMACO đang áp dụng hình thức trả lương nào và điểm hạn chế chính trong chính sách tiền lương là gì?
Công ty áp dụng kết hợp 2 hình thức: trả lương theo thời gian (áp dụng cho cán bộ nhân viên gián tiếp tại văn phòng theo hệ thống thang bảng lương nhà nước) và trả lương theo sản phẩm (áp dụng cho công nhân trực tiếp sản xuất căn cứ vào đơn giá và khối lượng hoàn thành). Lương được chi trả trực tiếp qua 2 kỳ mỗi tháng (tạm ứng 50% vào ngày 15 và thanh toán phần còn lại vào ngày cuối tháng). Hạn chế chính được chỉ ra là quy chế và cách tính toán các hệ số lương quá phức tạp, khó hiểu đối với người lao động, làm giảm hiệu quả kích thích động lực của thu nhập.
5. Kết quả sản xuất kinh doanh và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015–2017 biến động ra sao?
Doanh thu thuần tăng mạnh từ 240,87 tỷ đồng (2015) lên 308,65 tỷ đồng (2016) và đạt 431,09 tỷ đồng (2017). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 3,97 tỷ đồng (2015) lên 10,55 tỷ đồng (2017), tăng trưởng 68,90% trong năm 2017. Tổng tài sản năm 2017 đạt 166,23 tỷ đồng, trong đó tài sản ngắn hạn chiếm trên 70%. Đáng chú ý, nợ phải trả luôn chiếm tỷ lệ rất cao trong cơ cấu nguồn vốn (trên 85% qua các năm, đạt 149,81 tỷ đồng năm 2017).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của Đoàn Thị Như Ý đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực lao động thông qua các học thuyết hành vi và mô hình nghiên cứu đa biến. Tác giả đã phân tích chi tiết dữ liệu nhân sự, tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015–2017, kết hợp điều tra định lượng 150 người lao động bằng công cụ SPSS 20.0. Các hạn chế về quy chế tiền lương và điều kiện làm việc được nhận diện cụ thể, làm căn cứ thực tiễn để đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty đến năm 2023.
