Tổng quan nghiên cứu

Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR) là đơn vị quản lý, vận hành Nhà máy Lọc dầu Dung Quất với công suất vận hành ổn định từ 100% đến 107%, cung ứng hơn 30% nhu cầu xăng dầu cả nước và tích lũy doanh thu trên 1.185 nghìn tỷ đồng. Doanh nghiệp ghi nhận cột mốc ấn tượng với hơn 30 triệu giờ công an toàn không xảy ra tai nạn lao động làm mất ngày công. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Nhà máy Lọc hóa dầu Nghi Sơn (vận hành thương mại từ tháng 12 năm 2018) và dự án Hóa dầu Long Sơn đã tạo nên làn sóng cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực kỹ thuật cao. Thực tế cho thấy một số chuyên gia và kỹ sư lành nghề sau nhiều năm gắn bó đã chuyển dịch sang các dự án mới, gây xáo trộn tổ chức và gia tăng chi phí đào tạo lại ước tính chiếm 15% đến 25% ngân sách nhân sự thường niên.

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và xác định mức độ gắn kết của đội ngũ nhân viên với tổ chức tại BSR, từ đó tìm ra các điểm nghẽn quản trị và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao tính cam kết lâu dài. Nghiên cứu được triển khai trong không gian làm việc của BSR tại Quảng Ngãi, kết hợp dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 - 2020 và dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 02 năm 2021 đến tháng 07 năm 2021. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ ban lãnh đạo tối ưu hóa chính sách nhân sự, hạn chế tỷ lệ nghỉ việc dưới mức 3% mỗi năm và bảo vệ nguồn tài sản tri thức cốt lõi phục vụ chiến lược phát triển bền vững giai đoạn 2021 - 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên ba trụ cột lý thuyết kinh điển trong quản trị hành vi tổ chức. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) chia các điều kiện làm việc thành nhân tố duy trì (lương thưởng, điều kiện làm việc, chính sách) nhằm ngăn ngừa bất mãn và nhân tố động viên (sự công nhận, cơ hội phát triển, trách nhiệm) nhằm kích hoạt động lực cống hiến vượt trội. Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) mở rộng hệ thống nhu cầu con người thành 3 nhóm cốt lõi: nhu cầu tồn tại (Existence), nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness), và nhu cầu phát triển (Growth), chỉ ra rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời và sự thất vọng ở bậc cao sẽ kích hoạt nhu cầu phục hồi ở bậc thấp hơn. Thuyết công bằng của Adams (1963) khẳng định người lao động liên tục so sánh tỷ lệ giữa đóng góp của bản thân với quyền lợi nhận được so với các đồng nghiệp xung quanh.

Về mặt khái niệm, sự gắn kết nhân viên được kế thừa theo quan điểm của Meyer và Allen (1991) gồm 3 thành phần: xúc cảm, sự duy trì và tính quy phạm; kết hợp định nghĩa của Saks (2006) về thái độ tích cực đối với giá trị tổ chức. Tác giả đã tổng hợp và đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 7 nhóm nhân tố độc lập: Đào tạo và phát triển sự nghiệp; Người quản lý trực tiếp; Lãnh đạo; Môi trường làm việc; Giao tiếp; Lương, thưởng và phúc lợi; Văn hóa công ty. Hệ thống biến quan sát được cụ thể hóa thành 55 tiêu chí đo lường sự gắn kết của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu phối hợp chặt chẽ giữa hai phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học cao:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động tiền lương giai đoạn 2016 - 2020 của BSR. Dữ liệu sơ cấp định tính thu thập qua phỏng vấn sâu các chuyên gia, cán bộ quản lý và nhân viên có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên để hiệu chỉnh bảng hỏi phù hợp đặc thù ngành lọc hóa dầu.

Nghiên cứu định lượng tiến hành khảo sát toàn diện với cỡ mẫu 1.114 cán bộ công nhân viên thông qua hình thức gửi phiếu khảo sát trực tuyến qua email nội bộ từ tháng 02 năm 2021 đến tháng 07 năm 2021. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo phòng ban, phân xưởng sản xuất và văn phòng giúp đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ quy mô nhân sự của công ty. Toàn bộ dữ liệu được lượng hóa trên thang đo Likert 5 điểm (1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) và xử lý bằng phần mềm Excel 2013. Việc lựa chọn công cụ này giúp tính toán chính xác giá trị trung bình (Mean), độ lệch chuẩn và phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm giữa các nhóm nhân sự, cung cấp bức tranh chân thực về mức độ hài lòng của từng phân khúc lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu khảo sát từ 1.114 nhân viên BSR đã phản ánh nhiều nét đặc thù về mức độ gắn kết của người lao động trong doanh nghiệp:

Thứ nhất, mức độ gắn kết chung của nhân viên đạt giá trị trung bình khoảng 3,85 trên thang điểm 5,0. Trong đó, có đến 92% nhân sự bày tỏ niềm tự hào sâu sắc khi làm việc tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất và sẵn sàng nỗ lực cống hiến vì sự thành công chung của doanh nghiệp.

Thứ hai, nhóm yếu tố Môi trường làm việc và Văn hóa công ty nhận được điểm đánh giá cao vượt trội, đạt giá trị trung bình trên 4,10 điểm. Việc BSR duy trì mốc hơn 30 triệu giờ công an toàn và xây dựng môi trường tôn trọng sự khác biệt đã tạo lập niềm tin an tâm công tác vững chắc cho hơn 85% nhân viên khối vận hành.

Thứ ba, nhóm yếu tố Lương, thưởng và phúc lợi chỉ đạt mức đánh giá trung bình 3,45 điểm, thấp nhất trong 7 nhóm nhân tố. Khoảng 24% người lao động cho rằng mức độ đãi ngộ hiện tại chưa phản ánh đúng tính chất công việc độc hại, áp lực ca kíp và chưa thực sự cạnh tranh so với mức thu nhập cao hơn 20% đến 30% tại các nhà máy lọc dầu mới trong khu vực.

Thứ tư, yếu tố Đào tạo, phát triển sự nghiệp và Giao tiếp nội bộ ghi nhận mức điểm trung bình 3,60 điểm. Có khoảng 18% kỹ sư trẻ bày tỏ mong muốn có lộ trình thăng tiến rõ ràng hơn và mong muốn cấp quản lý trực tiếp tăng cường trao đổi, lắng nghe phản hồi hai chiều thường xuyên.

Thảo luận kết quả

Thực trạng gắn kết tại BSR phản ánh đúng quy luật vận hành của các ngành công nghiệp năng lượng kỹ thuật cao. Điểm số văn hóa và môi trường làm việc đạt mức cao bắt nguồn từ truyền thống kỷ luật và sự đầu tư bài bản của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam kể từ khi thành lập BSR năm 2008.

Khi đối chiếu với thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), các yếu tố duy trì như môi trường an toàn và chính sách ổn định đã làm tốt vai trò ngăn chặn sự bất mãn. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các nhà máy mới như Nghi Sơn đã làm biến đổi nhận thức về tính công bằng theo thuyết Adams (1963). Khi người lao động so sánh nỗ lực của mình với mặt bằng thu nhập của thị trường mới, nhu cầu tăng trưởng (Growth) theo thuyết Alderfer (1969) trở thành yếu tố quyết định hành vi rời bỏ tổ chức. Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020), chỉ ra rằng chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển giải thích hơn 52,9% sự biến thiên của mức độ gắn kết.

Dữ liệu khảo sát được mô hình hóa hiệu quả qua Bảng tổng hợp giá trị trung bình 7 nhóm nhân tố và Biểu đồ phân bổ cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn. Cách thức trình bày này giúp các nhà quản trị nhận diện nhanh chóng các phân khúc nhân sự có nguy cơ biến động cao để can thiệp kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại BSR đến năm 2025:

Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Ban Quản trị nguồn lực cần thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân hóa cho từng nhóm chức danh kỹ thuật, dành tối thiểu 3% quỹ lương hằng năm cho các chương trình đào tạo chuyên sâu trong và ngoài nước. Mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về cơ hội thăng tiến lên mức 4,20 điểm trong giai đoạn 2021 - 2025.

Nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý trực tiếp: Tổ chức định kỳ các khóa tập huấn về kỹ năng lãnh đạo thấu cảm, phản hồi hiệu quả và giao việc công bằng cho 100% cán bộ quản lý cấp tổ, đội, phân xưởng. Hoàn thành toàn bộ chương trình bồi dưỡng kỹ năng trước quý 4 năm 2023 nhằm củng cố mối quan hệ gắn kết giữa quản lý và nhân viên.

Tối ưu hóa chính sách lương, thưởng và phúc lợi: Thực hiện rà soát và tái cấu trúc hệ thống tiền lương theo phương pháp 3P (vị trí, năng lực, hiệu quả), bảo đảm tính cạnh tranh ngang bằng với các đơn vị cùng ngành. Bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao cho nhân viên thâm niên trên 5 năm và người thân, phấn đấu cải thiện điểm hài lòng phúc lợi từ 3,45 lên mức tối thiểu 4,00 điểm trong vòng 2 năm.

Củng cố văn hóa doanh nghiệp và cơ chế giao tiếp hai chiều: Ban Truyền thông và Văn hóa doanh nghiệp cần duy trì các kênh đối thoại trực tuyến định kỳ giữa Ban Tổng Giám đốc với người lao động, cam kết giải quyết 100% các kiến nghị chính đáng trong vòng 48 giờ làm việc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Ban Lãnh đạo và Ban Quản trị nguồn lực Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn: Nắm bắt bức tranh thực trạng mức độ cam kết của 1.114 nhân sự, từ đó làm căn cứ ban hành các nghị quyết chiến lược về đãi ngộ và giữ chân nhân tài kỹ thuật cao đến năm 2025.

Các doanh nghiệp trong ngành dầu khí, năng lượng và công nghiệp nặng: Tham khảo mô hình phân tích 7 nhân tố đặc thù để xây dựng thang đo gắn kết nhân viên, hạn chế hiện tượng dịch chuyển lao động sang các đối thủ cạnh tranh trong bối cảnh thị trường mở rộng.

Các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một trường hợp nghiên cứu điển hình về phương pháp khảo sát định lượng quy mô lớn trên 1.000 mẫu, đồng thời kế thừa hệ thống thang đo 55 biến quan sát đã được kiểm chứng thực tế.

Chuyên gia tư vấn nhân sự và quản trị tổ chức: Khai thác khung lý thuyết tích hợp giữa Herzberg, Alderfer và Adams để thiết kế các chương trình chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp và cải thiện trải nghiệm làm việc cho khối người lao động trực tiếp sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình nghiên cứu sự gắn kết nhân viên tại BSR bao gồm những yếu tố cốt lõi nào? Mô hình nghiên cứu bao gồm 7 nhân tố tác động: Đào tạo và phát triển sự nghiệp; Quản lý trực tiếp; Lãnh đạo; Môi trường làm việc; Giao tiếp; Lương thưởng và phúc lợi; Văn hóa công ty. Hệ thống này được cụ thể hóa thành 55 biến quan sát chuẩn hóa.

Tại sao nghiên cứu lại chọn quy mô khảo sát lớn với 1.114 nhân viên? Quy mô 1.114 phiếu khảo sát hợp lệ đại diện cho đại đa số cán bộ công nhân viên tại các khối văn phòng và nhà máy của BSR. Mẫu lớn giúp việc phân tích giá trị trung bình trên thang Likert 5 điểm đạt độ chuẩn xác cao, phản ánh trung thực toàn diện ý kiến người lao động.

Yếu tố nào được nhân viên BSR đánh giá tích cực nhất trong đợt khảo sát? Môi trường làm việc an toàn và Văn hóa công ty đạt điểm số trung bình cao nhất, vượt mốc 4,10 trên 5,0 điểm. Thành quả này gắn liền với kỷ lục vận hành hơn 30 triệu giờ công an toàn và niềm tự hào của hơn 92% nhân sự đối với thương hiệu BSR.

Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng chuyển dịch lao động kỹ thuật cao tại BSR là gì? Sự ra đời của các nhà máy mới như Nghi Sơn (vận hành từ năm 2018) tạo ra mức chênh lệch thu nhập 20% đến 30%. Bên cạnh đó, yếu tố lương thưởng tại BSR chỉ đạt 3,45 điểm, thúc đẩy các kỹ sư thâm niên tìm kiếm cơ hội đãi ngộ hấp dẫn hơn.

Doanh nghiệp khác có thể áp dụng thang đo 55 biến quan sát của đề tài như thế nào? Doanh nghiệp có thể kế thừa bảng câu hỏi đã chuẩn hóa, điều chỉnh một số thuật ngữ kỹ thuật cho phù hợp với ngành nghề, sau đó triển khai khảo sát định lượng định kỳ 100% nhân sự để đo lường mức độ gắn kết và phát hiện các rủi ro nhân sự.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu nghiên cứu và mang lại những đóng góp nổi bật:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hành vi gắn kết tổ chức dựa trên thuyết hai nhân tố, thuyết ERG và thuyết công bằng.
  • Xây dựng thành công mô hình đánh giá thực trạng gồm 7 nhóm yếu tố và thang đo 55 biến quan sát phù hợp với ngành lọc hóa dầu.
  • Phân tích dữ liệu thực nghiệm quy mô lớn từ 1.114 cán bộ công nhân viên BSR, chỉ ra điểm mạnh về văn hóa an toàn và điểm nghẽn về chính sách đãi ngộ.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về đào tạo, nâng cao năng lực quản lý, cải cách lương thưởng và tăng cường giao tiếp hai chiều.
  • Đóng góp luận cứ khoa học quan trọng phục vụ chiến lược giữ chân nhân tài và phát triển bền vững cho BSR giai đoạn 2021 - 2025.

Các doanh nghiệp sản xuất và chuyên gia quản trị quan tâm có thể áp dụng ngay mô hình này để tiến hành đánh giá sức khỏe tổ chức, tối ưu hóa nguồn nhân lực và nâng tầm năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên mới.