Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức và hội nhập quốc tế. Đối với ngành chế biến thủy hải sản Việt Nam – lĩnh vực mũi nhọn theo định hướng Chiến lược biển với mục tiêu kim ngạch xuất khẩu hàng tỷ USD mỗi năm – việc tối ưu hóa năng lực đội ngũ lao động càng mang tính sống còn. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm, một doanh nghiệp đóng trên địa bàn TP. Tuy Hòa, tỉnh Phú Yên, sở hữu Nhà máy chế biến thủy sản Hòa An với công suất thiết kế 1.000 tấn thành phẩm/năm và tổng vốn đầu tư ban đầu 17 tỷ đồng.

Giai đoạn từ năm 2008 đến 2013 ghi nhận bước chuyển mình của công ty từ mô hình doanh nghiệp tư nhân lên công ty trách nhiệm hữu hạn, đưa quy mô lao động từ 63 người lên 112 người. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng sản xuất chưa đi đôi với sự hoàn thiện của hệ thống quản lý, dẫn đến hiện tượng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu giảm dần sau năm 2010 so với mức 0,033 của năm 2008. Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích toàn diện 3 chức năng nhân sự (thu hút, đào tạo - phát triển, duy trì), từ đó xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao hiệu suất làm việc của 112 cán bộ nhân viên, định hướng phát triển bền vững đến năm 2020. Nghiên cứu mang giá trị thực tiễn sâu sắc trong việc giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí tuyển dụng bình quân 412.000 đồng/ứng viên và cải thiện năng suất lao động toàn diện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận quản trị nguồn nhân lực dựa trên hệ thống lý thuyết của Giáo sư Trần Kim Dung (2011), Nguyễn Hữu Thân (2012) và Stephen P. Robbins (2012). Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động. Khung phân tích tập trung vào 3 nhóm chức năng chính:

  • Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Bao gồm quy trình 7 bước hoạch định nhân sự gắn liền với chiến lược sản xuất kinh doanh; phương pháp phân tích công việc nhằm xác lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc; quy trình tuyển chọn 7 bước từ tiếp nhận hồ sơ, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu đến ký kết hợp đồng.
  • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Phân tích nhu cầu đào tạo trên 3 cấp độ (doanh nghiệp, tác nghiệp, cá nhân), tổ chức các hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo bên ngoài, đánh giá hiệu quả sau đào tạo thông qua hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).
  • Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Bao gồm quy trình 5 bước đánh giá thành tích công tác; cơ cấu hệ thống trả công toàn diện gồm thù lao vật chất (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc theo George T. Milkovich, 2005); quản trị quan hệ lao động và an toàn lao động.

Nghiên cứu còn tích hợp bài học kinh nghiệm từ Công ty Cổ phần Thủy sản Bình Định (Bidifisco với kim ngạch xuất khẩu 34,2 triệu USD năm 2013) và Công ty Cổ phần Sài Gòn Food (quy mô 1.300 nhân sự và 3 nhà máy có tổng diện tích 13.500 m2) nhằm đúc kết mô hình thực hành nhân sự phù hợp cho doanh nghiệp thủy sản tư nhân.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng với nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2008 - 2013 và khảo sát thực địa đầu năm 2014:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo thống kê nhân sự, bảng lương, báo cáo tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh do Phòng Kế toán cung cấp.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp, cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 17 cán bộ quản lý (gồm các trưởng bộ phận, tổ trưởng và trưởng ca sản xuất) để xây dựng bảng câu hỏi. Khảo sát định lượng được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ (điều tra toàn bộ tổng thể) trên toàn bộ 112 cán bộ nhân viên công ty, thu về 110 phiếu khảo sát hợp lệ (đạt tỷ lệ 98,21%). Lý do chọn mẫu toàn bộ là vì quy mô nhân sự của doanh nghiệp ở mức vừa phải (112 người), phương pháp này giúp phản ánh chính xác 100% tiếng nói của mọi vị trí công việc từ văn phòng đến nhà xưởng mà không gây ra sai số chọn mẫu.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) và kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha trên 31 tiêu chí thuộc 7 nhóm hoạt động. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm kiểm tra tính nhất quán nội tại của thang đo Likert 5 mức độ (điều kiện hệ số Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến - tổng > 0,3), qua đó lượng hóa khách quan mức độ thỏa mãn và đánh giá của người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu lao động trẻ, ổn định nhưng thiếu hụt nhân lực quản lý cấp cao: Tổng nhân sự năm 2013 là 112 người, trong đó khối sản xuất chiếm 77,68% (87 người), khối phòng ban chức năng chiếm 20,54% (23 người) và Ban Giám đốc chiếm 1,79% (2 người). Độ tuổi từ 25 đến 34 tuổi chiếm áp đảo với 71% (79 người), người lao động có thâm niên từ 5 năm trở lên chiếm 68% (76 người). Về trình độ, đại học chiếm 18% (20 người), cao đẳng chiếm 15% (17 người), trung cấp 21% (23 người), công nhân kỹ thuật 24% (27 người) và lao động phổ thông chiếm 22% (25 người). Lao động nam chiếm 72% (81 người) do đặc thù thu mua, vận tải và chế biến cá ngừ đại dương nặng nhọc.
  2. Bỏ trống công tác hoạch định và phân tích công việc: Doanh nghiệp chưa từng xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Công tác nhân sự được giao cho 1 nhân viên kế toán tiền lương kiêm nhiệm. Điều này dẫn đến sự phân công công việc thiếu cơ sở khoa học; điểm khảo sát về "Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn" chỉ đạt mức trung bình thấp là 2,97/5, và tiêu chí "Được phân công công việc hợp lý" đạt 3,06/5.
  3. Quy trình tuyển dụng mang tính sự vụ và phụ thuộc cá nhân: Giai đoạn 2009 - 2013, công ty đã tuyển dụng thêm 52 nhân sự mới (năm 2009: 15 người; 2010: 7 người; 2011: 14 người; 2012: 13 người; 2013: 3 người). Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu đạt 100%, tỷ lệ tuyển dụng trên hồ sơ nộp dao động từ 5,17% đến 20,59%, chi phí tuyển dụng bình quân 412.000 đồng/ứng viên. Tỷ lệ giữ chân nhân viên mới trong 1 năm đầu đạt 100%. Tuy nhiên, kênh tuyển dụng chủ yếu dựa vào quảng cáo truyền hình, báo chí (chiếm từ 42,86% đến 71,43%) và việc ra quyết định hoàn toàn do Giám đốc trực tiếp thực hiện theo cảm tính.
  4. Chính sách đãi ngộ và đào tạo chưa tạo động lực đột phá: Công tác đào tạo chủ yếu diễn ra dưới hình thức kèm cặp tại chỗ, thiếu ngân sách đào tạo chuyên sâu. Tiền lương trả theo thời gian cào bằng, chưa gắn với chỉ số hiệu suất KPI, dẫn đến tâm lý ỷ lại ở một bộ phận nhân viên lâu năm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ mô hình quản trị mang nặng tính gia đình khi Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ mọi sự vụ lớn nhỏ, trong khi Phó Giám đốc xuất thân từ lái xe chỉ phụ giúp việc hành chính thông thường. Tỷ lệ nhân sự khối gián tiếp thực tế chỉ đạt 14,29% (nếu loại trừ 7 tài xế thuộc biên chế Phòng Kinh doanh), khiến bộ máy tham mưu quá mỏng, không thể gánh vác các chức năng nhân sự chiến lược.

So sánh với mô hình của Bidifisco (duy trì tăng trưởng xuất khẩu 10 - 15%/năm nhờ cơ chế thực tập sinh có lương và lộ trình công danh rõ ràng) hay Sài Gòn Food (liên tục đào tạo nhân sự cấp trung theo tiêu chuẩn ISO, HACCP, Kaizen), Vinh Sâm đang bộc lộ khoảng cách lớn về tính chuyên nghiệp. Dữ liệu nghiên cứu phản ánh rõ nét qua các biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi (nhóm dưới 34 tuổi chiếm tới 78%) và bảng tổng hợp ma trận đánh giá 31 tiêu chí, chỉ ra rằng nếu doanh nghiệp không sớm chuẩn hóa bản mô tả công việc và tái cấu trúc hệ thống tiền lương, nguồn lực trẻ sung mãn này sẽ dần bị triệt tiêu động lực phấn đấu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu và định hướng sản xuất kinh doanh đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Thành lập Phòng Hành chính - Nhân sự độc lập và tái cơ cấu bộ máy quản lý: Ban Giám đốc cần tách chức năng nhân sự ra khỏi Phòng Kế toán, tuyển dụng 2 - 3 chuyên viên nhân sự có trình độ đại học chuyên ngành. Mục tiêu cắt giảm 40% thời gian xử lý sự vụ của Giám đốc để tập trung vào chiến lược kinh doanh. Thời gian triển khai từ Quý 1/2015 đến Quý 2/2015 do Ban Giám đốc và Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự chủ trì.
  2. Chuẩn hóa công tác phân tích công việc và lập bản mô tả công việc: Tiến hành rà soát toàn bộ 112 vị trí việc làm theo quy trình 6 bước khoa học để ban hành 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cụ thể. Mục tiêu nâng điểm đánh giá phân công công việc từ 3,06 lên trên 4,20/5. Thời gian thực hiện từ Quý 3/2015 đến Quý 4/2015 do Phòng Hành chính - Nhân sự phối hợp các Trưởng bộ phận.
  3. Đa dạng hóa kênh tuyển dụng và nâng cao chất lượng đào tạo: Ký kết thỏa ước đào tạo với các trường đại học, cao đẳng nghề thủy sản miền Trung để tuyển chọn 5 - 7 kỹ sư công nghệ và cử nhân quản trị chất lượng cao mỗi năm; tổ chức đào tạo lại 100% công nhân vận hành theo tiêu chuẩn HACCP và an toàn lao động. Dự toán chi phí đào tạo chiếm từ 1,5% đến 2,0% tổng quỹ lương hàng năm. Thời gian thực hiện định kỳ từ năm 2015 đến 2017.
  4. Cải tiến hệ thống đãi ngộ và đánh giá thành tích theo phương pháp KPI: Chuyển đổi từ hình thức trả lương thời gian sang mô hình lương 3P (vị trí, năng lực, kết quả), xây dựng bộ tiêu chí KPI rõ ràng cho từng tổ sản xuất và phòng ban. Mục tiêu tăng năng suất lao động 15 - 20% và nâng thu nhập bình quân của người lao động thêm 25% vào năm 2018. Thời gian hoàn thiện từ Quý 1/2016 đến hết năm 2017 do Phòng Hành chính - Nhân sự và Ban Giám đốc thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và chủ doanh nghiệp thủy sản vừa và nhỏ: Cung cấp lộ trình thực tiễn để chuyển đổi mô hình điều hành từ gia đình tập quyền sang quản trị hiện đại, giải phóng áp lực điều hành cho 2 thành viên trong Ban Giám đốc.
  2. Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên tiền lương: Ứng dụng bộ quy trình 7 bước hoạch định, các chỉ số KPI tuyển dụng (chi phí 412.000 đồng/ứng viên) và phương pháp xây dựng bản tiêu chuẩn công việc chuẩn hóa cho ngành chế biến xuất khẩu.
  3. Học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tư liệu thực chứng phong phú về phương pháp khảo sát toàn bộ mẫu N = 110, kỹ thuật kiểm định thang đo Cronbach's Alpha và phân tích thống kê mô tả trong luận văn thạc sĩ.
  4. Các hiệp hội ngành nghề và cơ quan quản lý thủy sản: Cung cấp bức tranh thực tế về cơ cấu lao động (72% nam giới, 71% trong độ tuổi 25 - 34) phục vụ việc hoạch định chính sách đào tạo nghề và phát triển nguồn nhân lực biển vùng Nam Trung Bộ.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tỷ lệ lao động nam tại Công ty Vinh Sâm lại chiếm tới 72%? Đặc thù sản phẩm chủ lực của công ty là cá ngừ đại dương, cá cờ và cá kiếm nguyên con với khối lượng lớn. Các khâu bốc dỡ nguyên liệu, sản xuất đá cây tại nhà máy nước đá Hòa An (2.000 cây/ngày) và điều hành đội xe tải đòi hỏi thể lực vượt trội của 81 lao động nam.
  2. Khâu tuyển dụng giai đoạn 2009 - 2013 có ưu điểm và hạn chế lớn nhất là gì? Ưu điểm là tỷ lệ ký hợp đồng chính thức đạt 100%, tỷ lệ nghỉ việc 0% với chi phí tuyển bình quân 412.000 đồng/người. Hạn chế là phương thức tuyển dụng chủ yếu qua báo đài (chiếm tới 71,43%), thiếu bài thi chuyên môn và phụ thuộc hoàn toàn vào phỏng vấn cảm tính của Giám đốc.
  3. Việc thiếu bản mô tả công việc gây ra những hậu quả cụ thể nào? Hạn chế này làm giảm mức độ phù hợp chuyên môn của nhân sự xuống 2,97/5 điểm, gây ra tình trạng bố trí lao động chồng chéo giữa các bộ phận, tạo sự ỷ lại ở nhân viên cũ và khiến công tác đánh giá thi đua cuối năm mang tính cào bằng, thiếu công bằng.
  4. Doanh nghiệp có thể học hỏi điều gì từ trường hợp của Sài Gòn Food và Bidifisco? Vinh Sâm cần học tập Bidifisco ở cơ chế tuyển dụng thực tập sinh có hỗ trợ lương, và tiếp thu từ Sài Gòn Food (doanh nghiệp 1.300 nhân sự) chiến lược đào tạo cấp trung liên tục gắn với các tiêu chuẩn quốc tế ISO, HACCP để mở rộng xuất khẩu.
  5. Phương pháp phân tích nào bảo đảm độ tin cậy khoa học của kết quả khảo sát? Tác giả tiến hành điều tra toàn bộ 110 phiếu hợp lệ và sử dụng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha để kiểm định 31 tiêu chí thuộc 7 nhóm nhân tố. Tất cả các thang đo đều đạt hệ số Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến - tổng > 0,3.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về 3 nhóm chức năng quản trị nguồn nhân lực và vận dụng thành công vào thực tiễn doanh nghiệp chế biến thủy sản tư nhân chuyển đổi.
  • Kết quả khảo sát toàn bộ 110 cán bộ nhân viên và phỏng vấn sâu 17 nhà quản lý chỉ ra cơ cấu nhân lực trẻ (71% từ 25 - 34 tuổi, 68% thâm niên trên 5 năm) nhưng còn thiếu hụt nghiêm trọng đội ngũ quản lý cấp trung có tầm nhìn.
  • Nghiên cứu làm rõ các điểm nghẽn cốt tử: chưa thành lập phòng nhân sự chuyên trách, chưa phân tích công việc và thiếu vắng hệ thống đánh giá thành tích gắn liền với KPI.
  • Đúc kết bài học kinh nghiệm sâu sắc từ hai doanh nghiệp đầu ngành là Bidifisco và Sài Gòn Food để định hình chiến lược phát triển nhân tài cho Vinh Sâm.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ thành lập Phòng Hành chính - Nhân sự, chuẩn hóa bản mô tả công việc đến áp dụng cơ chế lương 3P với lộ trình triển khai từ năm 2015 đến năm 2020.

Để hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng, Ban Giám đốc Công ty Vinh Sâm cần khẩn trương thành lập bộ phận nhân sự chuyên trách trong Quý 1/2015 và hoàn thiện việc xây dựng bản mô tả công việc trong năm 2015. Các nhà quản lý doanh nghiệp thủy sản và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích và hệ thống giải pháp của luận văn để nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức của mình.