Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế đối mặt với nhiều biến động và sự thắt chặt đầu tư công theo Nghị quyết 11 của Chính phủ, ngành xây dựng cơ bản tại Việt Nam đã trải qua giai đoạn tái cấu trúc khốc liệt. Tại tỉnh Thanh Hóa, Công ty Cổ phần Sông Đà 25 là đơn vị có hơn 40 năm xây dựng và phát triển, hoạt động đa ngành với doanh thu thuần năm 2013 đạt 435.487 triệu đồng. Tuy nhiên, quy mô lao động của công ty lại sụt giảm từ 980 người năm 2011 xuống 890 người năm 2013. Doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng biến động nhân sự lớn, tỷ lệ lao động thời vụ chiếm trên 60%, trình độ chuyên môn chưa đồng đều và chính sách đãi ngộ còn nhiều bất cập, dẫn đến nguy cơ dịch chuyển nguồn nhân lực chất lượng cao sang các đối thủ cạnh tranh.

Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Trần Thị Hiền, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn tại Trường Đại học Kinh tế Huế, được thực hiện nhằm giải quyết triệt để điểm nghẽn này. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng cung - cầu nhân lực giai đoạn 2011 - 2013, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp toàn diện cho giai đoạn 2014 - 2020. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc tối ưu hóa chi phí sản xuất, gia tăng thu nhập bình quân của người lao động từ 37,42 triệu đồng/năm (2011) lên mức 41,58 triệu đồng/năm (2013), đồng thời tạo nền tảng nhân sự vững chắc để nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động đấu thầu và thi công công trình.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết vốn nhân lực kết hợp cùng quan điểm phát triển nguồn nhân lực hiện đại của UNESCO, UNDP và ILO. Theo đó, phát triển nguồn lực con người không chỉ dừng lại ở việc mở rộng quy mô số lượng mà là quá trình nâng cao toàn diện cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực. Khung phân tích trọng tâm của đề tài tích hợp 5 công cụ quản trị cốt lõi: tuyển dụng nhân sự, cải thiện điều kiện làm việc, bố trí sắp xếp lao động, đào tạo bồi dưỡng chuyên môn và chế độ đãi ngộ thỏa đáng.

Các khái niệm chính được chuẩn hóa bao gồm: nguồn nhân lực doanh nghiệp (toàn bộ tiềm năng về thể lực, trí lực và phẩm chất của lực lượng lao động trong danh sách trả lương), phát triển nguồn nhân lực (quá trình tạo ra sự thay đổi tích cực về cơ cấu và chất lượng theo hướng tiến bộ), lao động trực tiếp - gián tiếp, cùng hệ thống chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động (tổng doanh thu chia cho tổng số lao động) và chỉ tiêu hiệu quả đào tạo (doanh thu thu được trên một đơn vị chi phí đào tạo).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp đồng bộ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê nhân sự và hồ sơ kỹ thuật thi công của Công ty Cổ phần Sông Đà 25 trong giai đoạn 3 năm từ 2011 đến 2013.

Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu khảo sát là 170 cán bộ công nhân viên đã qua đào tạo tại các phòng ban và đơn vị thi công. Kết quả thu về 168 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 98,82%. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo danh sách nhân sự thực tế được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho cả khối quản lý gián tiếp và lực lượng công nhân trực tiếp ngoài hiện trường. Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, thống kê so sánh tương đối và tuyệt đối qua từng năm, kết hợp phương pháp chuyên gia để tham vấn các nhà quản trị nhân lực ngành xây dựng, đảm bảo tính khách quan và khoa học cho các kết luận. Toàn bộ công trình nghiên cứu được hoàn thành vào tháng 2 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nhân sự sụt giảm liên tục qua các năm. Tổng số lao động giảm từ 980 người (năm 2011) xuống 920 người (năm 2012, giảm 6,12%) và còn 890 người (năm 2013, giảm tiếp 3,26%). Tỷ lệ lao động thời vụ chiếm tỷ trọng rất cao, tăng từ 60,71% (595 người) năm 2011 lên 61,80% (550 người) năm 2013, trong khi lao động hợp đồng dài hạn chỉ chiếm 38,20%.

Thứ hai, cơ cấu lao động theo tính chất công việc và độ tuổi bộc lộ sự mất cân đối. Lao động trực tiếp chiếm áp đảo với 76,63% (682 người năm 2013), lao động nam giới chiếm 69,10% (615 người). Cơ cấu độ tuổi tập trung chủ yếu ở nhóm từ 30 đến dưới 45 tuổi với 63,03% (561 người), trong khi nhóm lao động trẻ dưới 30 tuổi bị thu hẹp đáng kể từ 17,14% năm 2011 xuống chỉ còn 14,27% năm 2013.

Thứ ba, hoạt động sản xuất kinh doanh duy trì tăng trưởng dương nhưng chậm. Doanh thu thuần năm 2013 đạt 435.487 triệu đồng (tăng 1,36% so với 2012), lợi nhuận sau thuế đạt 11.731 triệu đồng (tăng 5,63%). Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 37,42 triệu đồng/năm (2011) lên 39,15 triệu đồng/năm (2012) và đạt 41,58 triệu đồng/năm (2013), tương đương mức tăng trưởng bình quân trên 5,4%/năm.

Thứ tư, sự phân bổ nguồn nhân lực giữa các đơn vị trực thuộc không đồng đều. Lao động tập trung mật độ cao tại các đơn vị trúng thầu dự án lớn như Xí nghiệp 5, Xí nghiệp 8 và Xí nghiệp 9. Ngược lại, tại Xí nghiệp 3 và Xí nghiệp 7, số lượng công nhân giảm hơn 25 người trong giai đoạn 2011 - 2013 do thiếu hụt công trình mới, dẫn đến tình trạng lãng phí cục bộ nguồn lực lao động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân khách quan của biến động nhân sự bắt nguồn từ suy thoái kinh tế và chính sách thắt chặt tín dụng xây dựng cơ bản. Về mặt chủ quan, công tác hoạch định nhân sự của công ty còn mang tính bị động, việc lạm dụng trên 60% lao động thời vụ khiến doanh nghiệp gặp nhiều rủi ro về kỷ luật lao động và chất lượng thi công.

So sánh với các doanh nghiệp đầu ngành như Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại 299 (thu nhập kỹ sư đạt 7 triệu đồng/tháng, cán bộ quản lý đạt 10 triệu đồng/tháng, 100% người lao động tham gia bảo hiểm xã hội) hoặc mô hình quản trị hiệu suất của Coteccons, Sông Đà 25 còn thiếu cơ chế đãi ngộ linh hoạt để thu hút nhân tài. Toàn bộ dữ liệu thực trạng được hệ thống hóa trực quan qua các bảng biểu so sánh tương quan (Bảng 2.1, Bảng 2.2) và sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu, làm sáng tỏ các mắt xích cần cải cách khẩn cấp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ chiến lược sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2020, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

  1. Hoạch định quy mô và chuẩn hóa định biên nhân sự: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì rà soát lại định mức lao động cho từng công trình trong giai đoạn 2014 - 2015. Mục tiêu giảm tỷ lệ lao động thời vụ từ 61,80% xuống dưới 45%, tăng tỷ lệ lao động ký hợp đồng chính thức lên trên 55%, duy trì tổng biên chế ổn định từ 850 đến 900 người.

  2. Tái cấu trúc cơ cấu nhân sự và trẻ hóa đội ngũ: Ban Giám đốc phối hợp với các xí nghiệp trực thuộc triển khai chính sách tuyển mộ kỹ sư xuất sắc giai đoạn 2014 - 2017. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự dưới 30 tuổi từ 14,27% lên mức 22% - 25%, đồng thời tăng tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học và sau đại học lên 28% trong khối lao động gián tiếp.

  3. Đổi mới chương trình đào tạo kỹ thuật và kèm cặp hiện trường: Phòng Kỹ thuật phối hợp cùng Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng kế hoạch bồi dưỡng định kỳ hàng năm từ 2014 đến 2020. Tăng ngân sách đầu tư cho đào tạo tối thiểu 15%/năm, cam kết 100% công nhân trực tiếp được huấn luyện an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy trước khi thi công, áp dụng hình thức thợ bậc cao kèm cặp công nhân mới.

  4. Cải cách chính sách tiền lương và phúc lợi theo hiệu quả công việc: Hội đồng quản trị và Phòng Tài chính - Kế toán tiến hành đổi mới quy chế phân phối thu nhập từ năm 2014. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập bình quân đạt từ 6% đến 8%/năm, thực hiện đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp đầy đủ cho 100% người lao động đủ điều kiện, đồng thời triển khai gói hỗ trợ tài chính cho vay xây nhà nhằm giữ chân cán bộ lâu năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng: Tiếp cận phương pháp tái cấu trúc bộ máy, kiểm soát rủi ro từ việc sử dụng lao động mùa vụ và thiết lập cơ chế trả lương gắn liền hiệu suất công việc trong điều kiện thị trường biến động.

  2. Chuyên viên nhân sự ngành xây lắp và hạ tầng kỹ thuật: Ứng dụng quy trình 5 bước phát triển nhân lực, kỹ thuật xác định nhu cầu đào tạo và phương pháp tính toán chỉ tiêu hiệu quả chi phí đào tạo trên từng đơn vị doanh thu.

  3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên khối ngành kinh tế: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về thiết kế bảng hỏi khảo sát (với 168 mẫu thực chứng), phương pháp xử lý số liệu thống kê mô tả và kỹ thuật lập luận đề xuất giải pháp khả thi trong luận văn thạc sĩ.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước về lao động tại địa phương: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn để đánh giá cung - cầu nhân lực ngành xây dựng trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, hỗ trợ xây dựng quy hoạch đào tạo nghề giai đoạn 2015 - 2020.

Câu hỏi thường gặp

  1. Vì sao quy mô lao động của Công ty Cổ phần Sông Đà 25 sụt giảm liên tục từ năm 2011 đến năm 2013? Quy mô nhân sự giảm từ 980 người xuống 890 người do tác động trực tiếp của suy thoái kinh tế và chính sách thắt chặt chi tiêu công theo Nghị quyết 11. Sự đình trệ nguồn vốn tại nhiều dự án buộc doanh nghiệp phải tinh giản bộ máy và giảm tuyển dụng lao động mùa vụ.

  2. Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát nào và cỡ mẫu thực tế đạt bao nhiêu? Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng, phát 170 phiếu điều tra trực tiếp tới cán bộ công nhân viên đã qua đào tạo tại các phòng ban và công trường. Kết quả thu về 168 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 98,82%.

  3. Tỷ lệ lao động thời vụ trên 60% gây ra những rủi ro gì cho doanh nghiệp? Tỷ lệ lao động thời vụ lên đến 61,80% khiến doanh nghiệp tốn kém chi phí tuyển dụng lại, thiếu hụt thợ bậc cao cho các hạng mục kỹ thuật phức tạp và làm giảm tính gắn kết cũng như việc tuân thủ quy chuẩn an toàn lao động.

  4. Sông Đà 25 có thể học hỏi kinh nghiệm gì từ các công ty như Coteccons hay Xây dựng 299? Công ty có thể học tập chính sách lương thỏa thuận minh bạch của Công ty 299 (thu nhập kỹ sư từ 7 triệu đồng/tháng) và chương trình đào tạo nội bộ gắn liền kỷ luật công trường nghiêm ngặt của Coteccons để giữ chân nhân sự cốt cán.

  5. Mục tiêu tăng trưởng thu nhập 6% - 8%/năm trong đề xuất có tính khả thi không? Mục tiêu này hoàn toàn khả thi vì thu nhập bình quân của công ty đã tăng đều từ 37,42 triệu đồng/năm (2011) lên 41,58 triệu đồng/năm (2013). Với việc chuẩn hóa định biên và tăng năng suất lao động, quỹ lương sẽ tiếp tục được tối ưu hóa.

Kết luận

  • Đánh giá thực trạng: Luận văn đã làm rõ bức tranh nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 25 giai đoạn 2011 - 2013, chỉ rõ quy mô lao động giảm 9,18% và tỷ lệ lao động thời vụ còn quá lớn ở mức 61,80%.
  • Đóng góp học thuật: Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung phân tích 5 công cụ phát triển nhân sự đặc thù cho ngành xây lắp, đồng thời cung cấp bộ dữ liệu khảo sát thực chứng từ 168 cán bộ công nhân viên.
  • Giải pháp đồng bộ: Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược bao gồm hoàn thiện định biên, trẻ hóa lực lượng lao động, nâng cấp đào tạo thực địa và cải cách chế độ đãi ngộ theo kết quả công việc.
  • Lộ trình triển khai: Các giải pháp được phân kỳ rõ ràng theo từng giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020, gắn liền với trách nhiệm cụ thể của Ban Giám đốc và các phòng ban chuyên môn.
  • Kêu gọi hành động: Lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng ban hành quy chế định biên mới và tăng ngân sách tối thiểu 15%/năm cho công tác đào tạo kỹ thuật để củng cố năng lực cạnh tranh dài hạn.