Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2007-2010 đánh dấu bước ngoặt lớn của ngành viễn thông Việt Nam khi đất nước chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) với tư cách thành viên thứ 150, chấm dứt thời kỳ độc quyền nhà nước và mở cửa thị trường cho các doanh nghiệp tư nhân cùng tập đoàn quốc tế. Trong giai đoạn 1993-2000, ngành viễn thông từng khẳng định vai trò trụ cột với tỷ lệ đóng góp ngân sách đạt 16% trên tổng vốn đầu tư (chỉ đứng sau dầu khí) và đóng góp 2,6% vào tăng trưởng GDP hàng năm. Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các nhà mạng mới nổi như Viettel (chiếm gần 20% thị phần) hay Hanoi Telecom, Công ty Điện thoại Tây Thành phố (WHTC) thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT TP.HCM) đứng trước yêu cầu cấp bách phải tái cấu trúc toàn diện chiến lược kinh doanh.

Hiện tại, WHTC đang quản lý hơn 596.000 thuê bao điện thoại cố định, chiếm gần 55% thị phần tại TP.HCM, đồng thời nắm giữ 51,85% thị phần di động và xấp xỉ 60% thị phần truy cập Internet băng rộng ADSL/xDSL. Dù sở hữu quy mô doanh thu hàng năm vượt 1.000 tỷ đồng, đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về bộ máy cồng kềnh với 1.952 cán bộ công nhân viên (CBCNV), áp lực chi phí hoạt động chiếm tới 22% tổng chi phí năm 2009, cùng cơ chế điều hành còn mang nặng tính hành chính bao cấp.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2007-2009, đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược khả thi nhằm phát triển WHTC bền vững đến năm 2015. Nghiên cứu giới hạn phạm vi không gian tại khu vực phía Tây TP.HCM bao gồm toàn bộ các Quận 5, 6, 8, 10, 11, 12, Gò Vấp, Hóc Môn, Củ Chi và một phần các Quận 1, 3, Tân Bình, Bình Chánh. Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp luận cứ khoa học giúp WHTC duy trì mức tăng trưởng doanh thu ổn định từ 1.059 tỷ đồng năm 2009 lên các mốc cao hơn, đồng thời giải ngân hiệu quả 100% nguồn vốn đầu tư phân cấp hàng năm trị giá hơn 401 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David kết hợp cùng Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter làm nền tảng phân tích bối cảnh ngành. Mô hình của Porter tập trung xem xét 5 tác lực bao gồm: nguy cơ từ đối thủ gia nhập mới, áp lực từ đối thủ hiện tại, sức mạnh đàm phán của nhà cung ứng, quyền lực thương lượng của khách hàng và mối đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế (như xu hướng di động hóa thay thế điện thoại cố định).

Bên cạnh đó, nghiên cứu triển khai hệ thống công cụ ma trận quản trị chiến lược chuyên sâu: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Về mặt thương mại, lý thuyết Marketing Mix 4P (Product, Price, Place, Promotion) trong ngành dịch vụ và mô hình tích hợp Viễn thông - Công nghệ thông tin (ICT) được sử dụng để định hình các gói cước đa chức năng, đáp ứng xu thế chuyển dịch sang mạng thế hệ mới (NGN) và truyền dẫn cáp quang FTTx.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp phân tích thống kê toán học, phương pháp trắc nghiệm chuyên gia và dự báo theo chuỗi thời gian xu thế. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập chính thống từ Tổng cục Thống kê, các báo cáo tổng kết thường niên của Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng báo cáo tài chính nội bộ của VNPT TP.HCM và WHTC liên tục trong 3 năm từ 2007 đến 2009.

Để phục vụ phân tích định lượng, tác giả thực hiện khảo sát sơ cấp với cỡ mẫu 500 khách hàng (gồm 350 hộ gia đình và 150 doanh nghiệp) theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại 8 điểm giao dịch trọng điểm của WHTC (như điểm số 2 Hùng Vương Quận 10, 270B Lý Thường Kiệt, 246 Phan Văn Trị Gò Vấp). Đồng thời, phương pháp chuyên gia được triển khai qua việc phỏng vấn sâu 25 cán bộ quản lý cấp cao và kỹ sư trưởng để chấm điểm trọng số cho các ma trận IFE, EFE và QSPM. Việc lựa chọn phương pháp phân tích ma trận kết hợp thống kê mô tả là hoàn toàn phù hợp vì giúp lượng hóa chính xác các điểm mạnh, điểm yếu nội tại và thời cơ, thách thức thị trường, loại bỏ các định kiến chủ quan trong quá trình ra quyết định chiến lược giai đoạn 2010-2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007-2009 phản ánh sự biến động về doanh thu và tỷ suất hoàn thành kế hoạch. Năm 2007, doanh thu thực hiện đạt 993 tỷ đồng, đạt 98,8% kế hoạch giao. Đến năm 2008, doanh thu tăng trưởng 4,88%, cán mốc 1.111 tỷ đồng (trong đó doanh thu dịch vụ phát sinh đạt 1.031 tỷ đồng và doanh thu kết nối đạt 80 tỷ đồng), hoàn thành 100% chỉ tiêu. Tuy nhiên, sang năm 2009, trước tác động của suy thoái kinh tế và cạnh tranh giảm giá, doanh thu chỉ đạt 1.059 tỷ đồng, tương đương 85% kế hoạch đề ra.

Thứ hai, WHTC duy trì thị phần vượt trội nhưng đối mặt với sự thu hẹp khoảng cách từ đối thủ. Đơn vị nắm giữ gần 55% thị phần thuê bao cố định toàn thành phố (596.000 máy), 51,85% thị phần thuê bao di động trả trước/trả sau, và gần 60% thị phần Internet băng rộng MegaVNN. Trong khi đó, Viettel đã vươn lên chiếm gần 20% thị phần viễn thông TP.HCM nhờ chiến lược giá rẻ và phủ sóng diện rộng.

Thứ ba, cơ cấu chi phí vận hành và năng lực giải ngân vốn đầu tư có sự dịch chuyển mạnh. Năm 2007, vốn đầu tư phân cấp đạt 33 tỷ đồng (80% kế hoạch), con số này tăng vọt lên 117,1 tỷ đồng năm 2008 (đạt 92,18%) và đạt 401 tỷ đồng năm 2009 (hoàn thành 100% kế hoạch). Đáng chú ý, tỷ trọng chi phí hoạt động trên tổng chi phí tăng từ 15% trong giai đoạn 2007-2008 lên mức 22% vào năm 2009 do chi phí chuyển đổi công nghệ thuê bao dùng SIM và đầu tư trạm phát sóng Vinaphone (giải ngân 27 tỷ đồng, đạt 84,38%).

Thứ tư, khảo sát chất lượng dịch vụ ghi nhận 95,1% khách hàng đánh giá đạt yêu cầu về thủ tục hòa mạng và 92,9% hài lòng về mức độ đáp ứng thông tin dịch vụ, trong khi tỷ lệ chưa hài lòng lần lượt là 4,9% và 7,1%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong năm 2009 là do WHTC phải chịu ràng buộc quản lý giá cước theo Quyết định 217/2003/QĐ-TTg dành cho doanh nghiệp thống lĩnh thị trường, làm hạn chế tính linh hoạt khi đối đầu với các chương trình khuyến mãi của đối thủ. Thêm vào đó, việc chia tách Bưu chính và Viễn thông theo Quyết định 06/2006/QĐ-TTg vẫn để lại gánh nặng dùng chung hạ tầng và chi phí chia sẻ điện nước lớn.

Trở ngại kỹ thuật cũng phát sinh nghiêm trọng khi trên 20 dự án lắp đặt tủ thiết bị MSAN khu vực nội thành phải thay đổi thiết kế do vướng mắc mặt bằng và sự thiếu hợp tác từ ngành Điện lực trong việc dùng chung cột treo cáp ngoại vi.

Để trực quan hóa các dữ liệu phức tạp trên, kết quả nghiên cứu có thể được mô tả hiệu quả qua hệ thống biểu đồ và bảng số liệu khoa học. Cụ thể, một biểu đồ cột chồng ba chiều minh họa cơ cấu doanh thu 2007-2009 (phân tách rõ doanh thu dịch vụ, kết nối và thiết bị đầu cuối) sẽ làm nổi bật xu hướng chuyển dịch dòng tiền. Đồng thời, một bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh đối chiếu trực tiếp điểm số của WHTC, Viettel và FPT Telecom trên thang đo 4 điểm sẽ phản ánh rõ nét sự phân hóa năng lực cạnh tranh tại thị trường TP.HCM.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định lượng QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2015:

Một là, tái cấu trúc bộ máy tổ chức và tối ưu hóa nguồn nhân lực. Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức Lao động cần kiện toàn 16 đơn vị trực thuộc, rà soát 155 tổ sản xuất, tinh giản biên chế và phân loại lại 1.250 lao động phổ thông. Thực hiện đào tạo chuẩn hóa kỹ năng kinh doanh tiếp thị cho 484 nhân sự có trình độ đại học/cao đẳng, áp dụng cơ chế trả lương gắn với định mức năng suất (KPI) trước quý IV/2012, hướng tới mục tiêu kéo giảm tỷ trọng chi phí vận hành từ 22% xuống dưới 15% tổng chi phí vào năm 2015.

Hai là, hiện đại hóa hạ tầng mạng lưới và đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng. Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ cùng Trung tâm Chuyển mạch tập trung giải ngân hiệu quả nguồn vốn đầu tư hàng năm trên 400 tỷ đồng để chuyển đổi 100% mạng chuyển mạch sang công nghệ NGN, đẩy mạnh quang hóa thuê bao FTTx và nâng cấp hạ tầng phát sóng 3G. Phấn đấu nâng thị phần thuê bao Internet băng rộng MegaVNN từ 60% lên 65% vào giai đoạn 2013-2015, đưa các dịch vụ truyền thông đa phương tiện (IPTV, Video Streaming, MegaWAN) chiếm 25-30% tổng doanh thu.

Ba là, hoàn thiện chính sách giá cước linh hoạt và nâng cao năng lực chăm sóc khách hàng. Trung tâm Kinh doanh chủ trì xây dựng các gói cước tích hợp đa dịch vụ (Combo điện thoại cố định, di động Vinaphone và cáp quang MegaVNN), miễn phí cước các dịch vụ bổ trợ cơ bản (hiển thị số, cuộc gọi chờ) và áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang cho khách hàng doanh nghiệp lớn. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về giải đáp thông tin và xử lý sự cố từ 92,9% lên trên 98% trong giai đoạn 2011-2014.

Bốn là, đổi mới hệ thống phân phối và quảng bá chiêu thị chủ động. Khối 05 Chi nhánh Viễn thông chuyển đổi mô hình từ tiếp nhận thụ động sang tiếp thị trực tiếp tại nhà, phủ kín các điểm tiếp cận tại hơn 50 khu công nghiệp, khu tái định cư và chợ đầu mối (Bình Điền, Tân Bình, Bình Tây). Triển khai 8-10 đợt khuyến mãi quy mô mỗi năm, đảm bảo tỷ lệ phát triển thuê bao mới qua kênh lưu động đạt trên 70% tổng lượng thuê bao hòa mạng đến năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông (như VNPT, Viettel, FPT, MobiFone). Luận văn cung cấp case study thực tế về phương pháp ứng dụng ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để tái định vị phân khúc khách hàng và phân bổ ngân sách đầu tư mạng lưới hàng trăm tỷ đồng một cách tối ưu.

Thứ hai, học viên cao học, sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế phát triển. Đề tài đóng vai trò như một tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa mô hình quản trị kinh điển với việc xử lý số liệu sản xuất kinh doanh thực tế trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi.

Thứ ba, giám đốc kinh doanh, trưởng phòng tiếp thị và kỹ sư trưởng vận hành hạ tầng dịch vụ số. Nhóm đối tượng này có thể trích xuất các kinh nghiệm thực tiễn về việc thiết kế gói cước tích hợp dịch vụ giá trị gia tăng, quy trình xử lý sự cố mạng cáp ngoại vi và cách thức xây dựng mạng lưới bán hàng lưu động tại các đô thị loại đặc biệt.

Thứ tư, các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Thông tin và Truyền thông, Sở Thông tin và Truyền thông các tỉnh thành. Luận văn cung cấp góc nhìn thực tiễn về những bất cập trong quản lý giá cước thống lĩnh thị trường và cơ chế phối hợp hạ tầng kỹ thuật đô thị (cột điện, cống bể ngầm), làm cơ sở xây dựng các thông tư quản lý viễn thông sát với thực tiễn.

Câu hỏi thường gặp

Thực trạng thị phần của WHTC tại TP.HCM trong giai đoạn nghiên cứu phân hóa như thế nào? WHTC chiếm giữ vị thế áp đảo với gần 55% thị phần thuê bao cố định (quản lý hơn 596.000 máy), 51,85% thị phần thuê bao di động và gần 60% thị phần Internet băng rộng ADSL. Tuy nhiên, doanh nghiệp chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ Viettel khi đối thủ này nhanh chóng chiếm gần 20% thị phần toàn ngành.

Nguyên nhân chính khiến chi phí hoạt động của WHTC năm 2009 tăng vọt lên mức 22% là gì? Chi phí vận hành tăng mạnh do doanh nghiệp tập trung nguồn lực khai trương các công nghệ mới, mở rộng hạ tầng trạm phát sóng Vinaphone với số vốn 27 tỷ đồng, đồng thời phát sinh chi phí lớn từ chiến dịch chuyển đổi thuê bao điện thoại cố định từ máy không dùng SIM sang máy dùng SIM.

Ma trận QSPM đã hỗ trợ WHTC đưa ra quyết định chiến lược nào mang tính ưu tiên nhất? Ma trận QSPM định lượng điểm hấp dẫn cho thấy nhóm chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ băng rộng FTTx, phát triển dịch vụ gia tăng trên nền NGN và tái cơ cấu nguồn nhân lực đạt số điểm cao nhất, trở thành định hướng ưu tiên phân bổ cho gói vốn đầu tư 401 tỷ đồng.

WHTC gặp phải những khó khăn gì liên quan đến cơ sở hạ tầng mạng ngoại vi tại TP.HCM? Doanh nghiệp gặp trở ngại lớn trong việc tìm kiếm mặt bằng lắp đặt tủ MSAN khiến hơn 20 dự án phải điều chỉnh. Đồng thời, việc thiếu quy chế phối hợp dùng chung hạ tầng cột điện lực để treo cáp viễn thông gây chậm tiến độ thi công nhiều tuyến huyết mạch.

Chiến lược Marketing Mix của WHTC cần thay đổi căn bản ở điểm nào để giữ vững thị phần? Doanh nghiệp cần chuyển dịch từ cơ chế phân phối thụ động chờ khách hàng tại bưu cục sang mô hình bán hàng lưu động và ký hợp đồng trực tiếp tại nhà đạt tỷ lệ trên 85%, đồng thời đóng gói sản phẩm viễn thông - CNTT tích hợp để gia tăng doanh thu trên mỗi khách hàng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phân tích sâu sắc bức tranh ngành viễn thông TP.HCM với quy mô doanh thu của WHTC đạt 1.059 tỷ đồng và hơn 596.000 thuê bao cố định.
  • Vận dụng thành công các công cụ quản trị kinh điển gồm ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để nhận diện chuẩn xác các điểm nghẽn nội tại về chi phí vận hành 22% và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ chiếm 20% thị phần.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá về tái cơ cấu 1.952 CBCNV, nâng cấp hạ tầng NGN/FTTx, linh hoạt hóa chính sách giá cước và mở rộng kênh phân phối lưu động.
  • Cung cấp luận cứ thực tiễn giúp VNPT TP.HCM giải ngân hiệu quả nguồn vốn đầu tư phân cấp 401 tỷ đồng và tháo gỡ vướng mắc cho hơn 20 dự án hạ tầng mạng đô thị.
  • Định hình lộ trình chuyển đổi từ dịch vụ thoại truyền thống sang tích hợp viễn thông và công nghệ thông tin (ICT), bảo đảm tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì trên 10%/năm đến năm 2015.

Kế hoạch triển khai cần được phân kỳ cụ thể: giai đoạn 2011-2012 tập trung tái cơ cấu nhân sự và chuẩn hóa quy trình dịch vụ; giai đoạn 2013-2015 bứt phá hạ tầng băng rộng và thương mại hóa toàn diện dịch vụ số. Ban lãnh đạo WHTC và VNPT TP.HCM cần nhanh chóng phê duyệt đề án khung và áp dụng các giải pháp này vào thực tế điều hành ngay từ quý đầu năm tài chính để hiện thực hóa mục tiêu dẫn đầu thị trường viễn thông phía Tây thành phố.