Luận văn: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone

Tài liệu luận văn phân tích các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên qua các yếu tố: lương thưởng, phúc lợi, lãnh đạo, đào tạo thăng tiến.

• Tác giả: Mai Thị Ngọc Hương
• Người hướng dẫn: Ts. Hoàng Lâm Tịnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Luận văn Sự thỏa mãn nhân viên Tổng quan Tầm quan trọng

Luận văn về sự thỏa mãn nhân viên là một công trình nghiên cứu khoa học, tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và cảm nhận của người lao động đối với công việc. Đây không chỉ là một chủ đề học thuật mà còn là nền tảng cho chiến lược quản trị nhân sự hiện đại. Tầm quan trọng của việc nâng cao sự thỏa mãn nhân viên được thể hiện rõ qua khả năng tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc, lòng trung thành của nhân viên, và sự phát triển bền vững của tổ chức. Một nhân viên hài lòng thường có động lực làm việc cao hơn, chủ động đóng góp và có xu hướng gắn bó lâu dài. Nghiên cứu của Mai Thị Ngọc Hương (2019) tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone đã chỉ ra rằng, sự thỏa mãn không chỉ đến từ lương thưởng mà còn là sự tổng hòa của nhiều yếu tố khác nhau. Các lý thuyết kinh điển như Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) hay Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) đều nhấn mạnh rằng, để tối ưu hóa trải nghiệm nhân viên, doanh nghiệp cần quan tâm đến cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Việc đầu tư vào các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn nhân viên chính là đầu tư vào tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp: con người. Điều này giúp xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường.

1.1. Khái niệm sự hài lòng trong công việc theo các học thuyết

Theo các nhà nghiên cứu, sự hài lòng trong công việc được định nghĩa dưới nhiều góc độ. Vroom (1964) cho rằng đó là sự định hướng cảm xúc tích cực của người lao động đối với vai trò công việc của họ. Spector (1997) định nghĩa đơn giản hơn, đó là mức độ người lao động yêu thích công việc của mình. Các học thuyết nền tảng cung cấp một cái nhìn sâu sắc hơn. Thuyết nhu cầu của Maslow phân cấp nhu cầu con người từ sinh lý, an toàn đến được tôn trọng và tự thể hiện. Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt rõ các "yếu tố duy trì" (như lương, điều kiện làm việc) và "yếu tố động viên" (như sự công nhận, cơ hội phát triển). Việc thiếu yếu tố duy trì gây ra bất mãn, nhưng chỉ có yếu tố động viên mới thực sự tạo ra sự thỏa mãn. Những cơ sở lý thuyết này là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp xác định đúng các yếu tố cần tác động để cải thiện sự hài lòng trong công việc.

1.2. Vai trò của việc giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp

Việc giữ chân nhân tài là một trong những mục tiêu chiến lược của quản trị nhân sự, và sự thỏa mãn nhân viên là chìa khóa để đạt được mục tiêu này. Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ có xu hướng cam kết và xây dựng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức. Chi phí để tuyển dụng và đào tạo một nhân viên mới luôn cao hơn nhiều so với chi phí để giữ chân một nhân viên hiện tại. Nhân viên có thâm niên không chỉ sở hữu kinh nghiệm và chuyên môn sâu mà còn hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp, góp phần duy trì sự ổn định và hiệu quả hoạt động. Ngược lại, tỷ lệ nghỉ việc cao gây xáo trộn, làm giảm tinh thần của những người ở lại và ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh thương hiệu tuyển dụng. Do đó, việc tập trung vào các giải pháp nâng cao sự hài lòng là một chiến lược đầu tư thông minh, đảm bảo sự phát triển bền vững.

II. Thách thức khi sự thỏa mãn nhân viên suy giảm tại MobiFone

Sự suy giảm sự thỏa mãn nhân viên mang đến nhiều thách thức nghiêm trọng cho bất kỳ tổ chức nào. Luận văn của Mai Thị Ngọc Hương (2019) đã phân tích cụ thể bối cảnh tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone sau giai đoạn tái cơ cấu. Những thay đổi lớn về cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và phân công lao động đã tạo ra một sự xáo trộn đáng kể. Theo đánh giá, nhân viên cảm thấy bất an, công việc thay đổi, chuyên môn không còn phù hợp, và chính sách đãi ngộ (lương thưởng) bị ảnh hưởng. Tình trạng này dẫn đến hệ quả tất yếu là tinh thần làm việc đi xuống, thiếu sự quan tâm đến công việc và xuất hiện thái độ đùn đẩy trách nhiệm. Tỷ lệ nghỉ việc gia tăng, như được ghi nhận trong nghiên cứu, là một minh chứng rõ ràng cho sự suy giảm gắn kết nhân viên. Thách thức không chỉ dừng lại ở việc mất đi nhân sự có kinh nghiệm, mà còn là sự sụt giảm động lực làm việc của đội ngũ còn lại, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường viễn thông vốn đã rất khốc liệt. Việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là nhiệm vụ cấp bách để ổn định và phát triển.

2.1. Phân tích thực trạng từ luận văn thạc sĩ Mai Thị Ngọc Hương

Nghiên cứu của Mai Thị Ngọc Hương (2019) đã chỉ rõ thực trạng tại MobiFone: "nhân viên cảm thấy bị xáo trộn, nhiều thay đổi về công việc, chuyên môn, lương thưởng... dẫn đến thiếu tinh thần làm việc... hoặc thậm chí thôi việc vì cảm thấy không phù hợp". Quá trình tái cơ cấu từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã tạo ra những vấn đề nhân sự phức tạp. Dữ liệu từ "Hình A: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên MobiFone" trong luận văn cho thấy một xu hướng đáng báo động. Các khảo sát nhân viên và phỏng vấn sâu đã xác định 6 yếu tố chính bị ảnh hưởng, bao gồm: bản chất công việc, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, và cơ hội đào tạo - thăng tiến. Việc phân tích cụ thể này cung cấp một bức tranh toàn diện về nguồn gốc của sự không hài lòng, làm cơ sở để xây dựng các giải pháp phù hợp.

2.2. Hậu quả của việc thiếu gắn kết nhân viên và động lực làm việc

Khi gắn kết nhân viên và động lực làm việc suy giảm, hậu quả đối với doanh nghiệp là rất lớn. Nhân viên thiếu động lực sẽ làm việc một cách đối phó, không còn nỗ lực để sáng tạo hay cải tiến. Hiệu suất cá nhân và hiệu suất đội nhóm đều bị ảnh hưởng tiêu cực. Sự thiếu gắn kết làm gia tăng tỷ lệ nghỉ việc, gây tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo lại. Nghiêm trọng hơn, nó làm xói mòn văn hóa doanh nghiệp, tạo ra một môi trường làm việc tiêu cực, nơi sự hoài nghi và bất mãn lan rộng. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến nội bộ mà còn tác động đến trải nghiệm khách hàng, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Việc giải quyết tận gốc vấn đề động lực và gắn kết là điều kiện tiên quyết để phục hồi và phát triển.

III. Cách xây dựng chính sách đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp

Để nâng cao sự thỏa mãn nhân viên, việc xây dựng một chính sách đãi ngộ công bằng và một văn hóa doanh nghiệp tích cực là hai trụ cột không thể tách rời. Luận văn đã nhấn mạnh rằng, tiền lương và phúc lợi là những yếu tố nền tảng, tác động trực tiếp đến cảm nhận của nhân viên về giá trị mà họ nhận được. Một hệ thống lương thưởng minh bạch, cạnh tranh và gắn liền với hiệu suất công việc sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ. Bên cạnh đó, các chương trình phúc lợi cho nhân viên như bảo hiểm sức khỏe, hoạt động tập thể, hay các chính sách hỗ trợ cân bằng công việc và cuộc sống cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện trải nghiệm nhân viên. Tuy nhiên, chính sách đãi ngộ chỉ phát huy tối đa hiệu quả khi được đặt trong một môi trường làm việc lành mạnh. Vai trò của người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong việc định hình văn hóa này. Một nhà lãnh đạo biết lắng nghe, đối xử công bằng và hỗ trợ nhân viên sẽ tạo ra một không khí tin tưởng và hợp tác, thúc đẩy sự gắn kết nhân viên một cách tự nhiên và bền vững.

3.1. Tối ưu hóa chính sách lương thưởng và phúc lợi cho nhân viên

Theo kết quả nghiên cứu tại MobiFone, yếu tố lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng. Giải pháp được đề xuất là cần rà soát và xây dựng lại chính sách đãi ngộ một cách khoa học. Cần đảm bảo mức lương cạnh tranh so với các công ty khác trong ngành. Hệ thống lương cần được thiết kế dựa trên năng lực và kết quả công việc, đảm bảo tính công bằng nội bộ. Ngoài ra, việc đa dạng hóa các gói phúc lợi cho nhân viên là cần thiết. Luận văn đề cập đến các chính sách như tổ chức khám sức khỏe định kỳ, các hoạt động du lịch, thể thao và các chương trình ưu đãi dịch vụ viễn thông cho nhân viên. Việc công khai, minh bạch các chính sách này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và an tâm cống hiến.

3.2. Nâng cao vai trò lãnh đạo để cải thiện môi trường làm việc

Người lãnh đạo có tác động trực tiếp đến môi trường làm việc hàng ngày. Nghiên cứu chỉ ra rằng, những hành vi như đối xử công bằng, tôn trọng, lắng nghe ý kiến và hỗ trợ nhân viên khi cần thiết là những yếu tố được đánh giá cao. Giải pháp tập trung vào việc đào tạo và phát triển năng lực quản lý cho đội ngũ lãnh đạo các cấp. Các nhà quản lý cần được trang bị kỹ năng giao tiếp, giải quyết xung đột và tạo động lực. Khi lãnh đạo trở thành những người truyền cảm hứng và hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy được tin tưởng, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự hài lòng trong công việc. Xây dựng một phong cách lãnh đạo gần gũi và chuyên nghiệp là nền tảng để củng cố văn hóa doanh nghiệp.

IV. Bí quyết cải thiện trải nghiệm nhân viên và cơ hội thăng tiến

Cải thiện trải nghiệm nhân viên không chỉ dừng lại ở lương thưởng mà còn liên quan mật thiết đến bản chất công việc và lộ trình phát triển nghề nghiệp. Đây là một trong những bí quyết quan trọng để nâng cao sự thỏa mãn nhân viên. Một công việc thú vị, phù hợp với năng lực và cho phép nhân viên có quyền tự chủ sẽ mang lại sự hài lòng sâu sắc. Khi nhân viên thấy rằng công việc của mình có ý nghĩa và họ được sử dụng hết khả năng, động lực làm việc sẽ tăng cao. Đồng thời, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng là một phần không thể thiếu của trải nghiệm hàng ngày. Một môi trường hòa đồng, hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp giảm bớt căng thẳng và tạo ra một không khí làm việc tích cực. Yếu tố quan trọng khác là cơ hội thăng tiến. Luận văn nhấn mạnh rằng, nhân viên luôn mong muốn có một lộ trình phát triển rõ ràng. Việc công ty đầu tư vào các chương trình đào tạo, cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết, đồng thời tạo ra những cơ hội thăng tiến công bằng sẽ là một đòn bẩy mạnh mẽ để giữ chân nhân tài và duy trì sự cam kết lâu dài.

4.1. Thiết kế công việc phù hợp và thúc đẩy quan hệ đồng nghiệp

Nghiên cứu tại MobiFone cho thấy bản chất công việc và mối quan hệ đồng nghiệp là hai nhân tố có ảnh hưởng lớn. Giải pháp đề xuất là cần rà soát lại mô tả công việc, đảm bảo sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của nhân viên. Cần trao quyền tự chủ hợp lý để nhân viên phát huy sự sáng tạo. Bên cạnh đó, để xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, công ty nên tổ chức các hoạt động đội nhóm, các buổi giao lưu để tăng cường sự thấu hiểu và hợp tác. Khuyến khích văn hóa chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau sẽ tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, giúp nâng cao sự hài lòng trong công việc.

4.2. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân sự

Việc thiếu cơ hội thăng tiến và lộ trình phát triển nghề nghiệp không rõ ràng là một trong những nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn. Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực minh bạch và các tiêu chí thăng tiến cụ thể. Cần tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên để cập nhật kiến thức, nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Khi người lao động thấy rằng công ty quan tâm đến sự phát triển của họ và tạo điều kiện để họ tiến bộ, lòng trung thành của nhân viên sẽ được củng cố. Một lộ trình phát triển rõ ràng không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn thu hút được những ứng viên chất lượng cao.

V. Phương pháp đo lường sự hài lòng và áp dụng giải pháp

Để các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn nhân viên thực sự hiệu quả, việc đo lường sự hài lòng một cách khoa học và có hệ thống là bước đi bắt buộc. Không thể cải thiện những gì không thể đo lường. Luận văn của Mai Thị Ngọc Hương (2019) đã áp dụng một quy trình nghiên cứu bài bản, kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để có được kết quả chính xác. Việc sử dụng các công cụ như khảo sát nhân viên định kỳ, phỏng vấn sâu, hoặc thảo luận nhóm giúp doanh nghiệp nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng và những vấn đề mà người lao động đang đối mặt. Các mô hình đã được kiểm chứng như Chỉ số Mô tả Công việc (JDI) của Smith (1969), được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam, là một công cụ hữu ích. Dữ liệu thu thập được cần được xử lý và phân tích bằng các phần mềm thống kê như SPSS để xác định các yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng. Kết quả phân tích này là cơ sở vững chắc để nhà quản trị ưu tiên triển khai các giải pháp phù hợp, theo dõi hiệu quả và điều chỉnh chiến lược kịp thời, đảm bảo các nỗ lực cải thiện mang lại kết quả thực tiễn.

5.1. Thực hiện khảo sát nhân viên hiệu quả theo mô hình JDI

Mô hình JDI (Job Descriptive Index) là một công cụ phổ biến để đo lường sự hài lòng, tập trung vào năm khía cạnh chính: bản chất công việc, lương, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp. Luận văn đã kế thừa và phát triển mô hình này bằng cách bổ sung thêm yếu tố "phúc lợi" để phù hợp hơn với thực tế tại Việt Nam. Để khảo sát nhân viên hiệu quả, bảng câu hỏi cần được thiết kế rõ ràng, dễ hiểu và đảm bảo tính ẩn danh để nhận được phản hồi trung thực. Tần suất khảo sát nên được duy trì định kỳ (ví dụ: hàng năm) để theo dõi các xu hướng thay đổi và đánh giá tác động của các chính sách đã triển khai. Việc này cung cấp dữ liệu định lượng quý giá cho việc ra quyết định.

5.2. Phân tích dữ liệu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng

Sau khi thu thập dữ liệu từ khảo sát, bước tiếp theo là phân tích để tìm ra các yếu tố có ý nghĩa. Nghiên cứu đã sử dụng các công cụ thống kê như kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác thực thang đo. Phân tích hồi quy tuyến tính bội được dùng để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố (lương thưởng, lãnh đạo, phúc lợi...) đến sự thỏa mãn nhân viên nói chung. Kết quả phân tích giúp nhà quản trị biết được đâu là điểm mạnh cần phát huy và đâu là điểm yếu cần tập trung cải thiện. Ví dụ, nếu yếu tố "lãnh đạo" có hệ số ảnh hưởng cao nhất, các chương trình đào tạo quản lý sẽ được ưu tiên hàng đầu.

VI. Kết luận từ luận văn Tương lai của quản trị nhân sự

Nghiên cứu về giải pháp nâng cao sự thỏa mãn nhân viên tại MobiFone cung cấp những kết luận giá trị, không chỉ cho riêng doanh nghiệp này mà còn cho tương lai của ngành quản trị nhân sự. Kết quả khẳng định rằng sự hài lòng của người lao động là một khái niệm đa chiều, được cấu thành từ sự cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính. Việc chỉ tập trung vào lương thưởng là không đủ. Tương lai của quản trị nhân sự nằm ở việc xây dựng một trải nghiệm nhân viên toàn diện, từ một môi trường làm việc tích cực, một văn hóa doanh nghiệp nhân văn, đến những cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Các doanh nghiệp cần chuyển đổi tư duy từ "quản lý nhân sự" sang "phát triển con người". Việc lắng nghe, thấu hiểu và đáp ứng kịp thời nhu cầu của nhân viên thông qua các phương pháp đo lường sự hài lòng khoa học sẽ là chìa khóa để xây dựng một đội ngũ gắn kết nhân viên mạnh mẽ, có lòng trung thành của nhân viên cao và sẵn sàng cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức, tạo nên nền tảng vững chắc cho sự thành công bền vững.

6.1. Tóm tắt các giải pháp chiến lược nâng cao sự thỏa mãn

Luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ. Về chính sách đãi ngộ, cần xây dựng cơ chế lương thưởng cạnh tranh, công bằng và đa dạng hóa các gói phúc lợi cho nhân viên. Về lãnh đạo và văn hóa, cần nâng cao năng lực quản lý, thúc đẩy phong cách lãnh đạo hỗ trợ và xây dựng môi trường làm việc tin cậy. Về công việc và phát triển, cần thiết kế công việc phù hợp, tạo điều kiện cho quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch. Những giải pháp này cần được triển khai một cách nhất quán và có sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất.

6.2. Hướng đi bền vững cho lòng trung thành của nhân viên

Hướng đi bền vững để xây dựng lòng trung thành của nhân viên không phải là những chính sách mang tính thời vụ, mà là việc tạo ra một môi trường nơi nhân viên thực sự cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển. Điều này đòi hỏi sự đầu tư dài hạn vào con người. Doanh nghiệp cần xem việc nâng cao sự thỏa mãn nhân viên là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh tổng thể. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm chân thành từ tổ chức, họ sẽ đáp lại bằng sự cam kết, nỗ lực và lòng trung thành. Đây chính là nền tảng để giữ chân nhân tài và tạo ra một chu kỳ phát triển tích cực cho cả nhân viên và doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm về sự thoả mãn trong công việc Hiện nay có rất nhiều tác giả định nghĩa về sự thoả mãn trong công việc, cũng đã có rất nhiều nghiên cứu về sự thoả mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên tại nơi làm việc. Theo Vroom (1964) sự thoả mãn trong công việc thể hiện sự cảm nhận của người lao động, định hướng tích cực và hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Theo Smith và cộng sự (1969) sự thoả mãn trong công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. Theo Spector (1997) sự thoả mãn trong công việc là sự cảm nhận của người lao động về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau của công việc đó, hay đơn giản là người lao động có thoả mãn hay không thoả mãn về công việc của họ.

Theo Currivan (1999) sự thoả mãn trong công việc của nhân viên được nghiên cứu theo hai khía cạnh đó là sự thoả mãn chung trong công việc và theo các yếu tố thành phần của công việc. Theo Ellickson và Logsdon (2001) sự thoả mãn trong công việc là mức độ yêu thích, quan tâm công việc mà họ đang làm và thái độ về nhận thức tích cực hay tiêu cực của nhân viên về công việc và môi trường làm việc của họ. Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thoả mãn trong công việc phản ánh việc nhân viên yêu thích, quan tâm công việc của họ, là tình cảm của nhân viên với công việc của họ. Tóm lại, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự thoả mãn của nhân viên trong công việc, ta có hiểu một nhân viên thoả mãn trong công việc của họ khi họ cảm thấy thoải mái, dễ chịu khi làm công việc của họ.2 Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thoả mãn trong công việc 1.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 6 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow có ý nghĩa rất lớn và thu hút được sự chú ý của nhiều nhà quản trị trên thế giới.

Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp tới cao và phân thành 5 loại theo sơ đồ sau: Như cầu tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Organization Behavior,2009) Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống con người như ăn, uống, ngủ, nghỉ, không khí để hít thở và các điều kiện sống cơ bản khác… Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được an toàn về tính mạng, công việc, nơi ở, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ bản thân. Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao lưu, giao tiếp với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, nhu cầu về tình yêu, mong muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó,… được xã hội chấp nhận. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu muốn được người khác tôn trọng và công nhận thông các thành quả của bản thân, mong muốn của con người muốn có địa vị, quyền lực trong xã hội. Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu con người muốn được thể hiện bản thân, thể hiện khả năng của mình, nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo và hoàn thiện bản thân.

7 Abraham Maslow đã chia 5 loại nhu cầu này thành 2 nhóm đó là nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu bậc thấp: bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc cao: bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Quan điểm của Abraham Maslow cho rằng trình tự thoả mãn nhu cầu của con người đi từ thấp đến cao.

Khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó sẽ không còn tính chất động viên nữa, các nhu cầu bậc cao hơn sẽ bắt đầu xuất hiện tạo động lực thúc đẩy họ làm việc để thoả mãn nhu cầu trong công việc của họ. Lý thuyết của Abraham Maslow cho rằng những nhà quản trị nào biết thông hiểu nhu cầu và giúp đỡ người lao động thoả mãn những nhu cầu của họ sẽ làm cho năng suất của tổ chức tăng lên, đạt hiệu quả cao hơn.2Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972) Clayton Alderfer đã phân tích những hạn chế về tính thực tiễn của thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, ông chia lại năm nhu cầu của Maslow thành ba nhóm: Nhu cầu tồn tại: là những đòi hỏi về vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người, gồm các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn (giống cách phân loại của Maslow). Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân, gồm nhu cầu xã hội. Nhu cầu phát triển: là những nhu cầu bên trong mỗi con người gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.

Nghiên cứu của Clayton Alderfer đã đưa ra nhận định tích cực hơn so với Maslow. Ông cho rằng con người cùng một lúc có thể theo đuổi nhiều nhu cầu chứ không phải chỉ một loại nhu cầu và trình tự thoả mãn các nhu cầu không nhất thiết phải đi từ thấp đến cao theo thứ tự trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Ta có thể so sánh sự tương đồng giữa thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer như sau: 8 Tự thể hiện Phát triển Được tôn trọng Nhu càu xã hội Quan hệ An toàn Tồn tại Sinh lý Hình 1.2 Sự tương đồng giữa thuyết nhu cầu và thuyết ERG (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.3Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Herzberg chia các nhu cầu của con người theo hai loại độc lập và chúng ảnh hưởng tới hành vi của con người theo những cách khác nhau đó là: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến công việc của mình. Dựa vào điều này ông phân biệt thành hai loại là nhân tố duy trì và nhân tố động viên.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Nhân tố duy trì Nhân tố động viên 1.Sự thành đạt 1.Điều kiện làm việc 2.Sự công nhận 2.Quan hệ với đồng nghiệp 3.Trách nhiệm 3.Chính sách và các quy tắc 4.Bản chất công việc 4.Chất lượng giám sát 5.Sự thăng tiến 5.Tăng trưởng cá nhân (Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2012) Nhân tố duy trì: đó là sự không thoả mãn trong công việc.

Các nhân tố này bao gồm: điều kiện làm việc, các chính sách và điều hành của tổ chức, tiền lương, quan hệ đồng nghiệp, sự giám sát công việc. Khi các nhân tố duy trì được cải thiện, tuy có thể 9 làm cho người lao động giảm bớt sự bất mãn và không hài lòng tại nơi làm việc nhưng vẫn chưa chắc làm tăng sự thỏa mãn trong công việc của họ. Nhân tố động viên: đôi khi còn được gọi là nhân tố thoả mãn. Nhân tố này bao gồm: được công nhận thành tích, sự thành đạt, cảm giác về trách nhiệm trong công việc, sự phát triển cá nhân, sự thăng tiến.

Nếu thiếu các yếu tố này thì người lao động sẽ không thoả mãn, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc. Thuyết này cho thấy rằng nhà quản trị không nên xem nhẹ việc thực hiện các nhân tố này vì chúng có thể ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao động khi nhà quản trị vận dụng chúng đúng hoặc sai trong công việc.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và nhân tố động viên trong công việc Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn mãn Không tạo ra sự ảnh hưởng tiêu cực Hưng phấn trong Không có sự bất hưng phấn hơn (chán nản, thờ quá trình làm việc mãn (vẫn giữ được ơ…) (hăng hái, có trách mức bình thường) nhiệm hơn…) (Nguồn:Nguyễn Hùng Phong và cộng sự,2016) Do đó, muốn thực sự động viên được nhân viên nhà quản trị cần phải thực hiện đúng các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, đồng thời cũng cần thực hiện đúng các nhân tố động viên để tạo ra sự thoả mãn cho người lao động.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963) John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đã đưa ra thuyết công bằng vào năm 1963. Điểm then chốt chính là con người ứng xử theo những gì họ nhận thức được, người lao động rất quan tâm đến vấn đề được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với những lợi ích mà họ nhận được với người khác trong tổ chức.

Người lao động sẽ cảm thấy tổ chức đối xử công bằng với họ khi thấy sự đóng góp và lợi ích của mỗi thành viên trong tổ chức là như nhau. Còn khi người lao động cảm nhận họ bị đối xử bất công so với 10 người khác thì sẽ có động lực hành động để làm giảm bớt sự bất công để làm cho mọi điều tốt hơn hoặc thay đổi tình huống bằng cách rời bỏ công việc. Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức nhà quản trị cần phải đảm bảo được sự công bằng giữa các thành viên trên nhiều phương diện, xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được. Ứng dụng của thuyết công bằng trong việc nâng cao sự thỏa mãn cho người lao động trong công việc bằng cách ghi nhận kịp thời những đóng góp của họ từ nhà quản trị.

Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng như sau: Cá nhân tiến Hệ quả liên Thực hiện Và nhận thức hành các nỗ Đạt được quan công công việc rằng lực việc Kỳ vọng: Phương tiện: Giá trị: Có thể đạt mức Hệ quả nào được Đánh giá giá thực hiện theo nhận khi thực trị các hệ quả mong muốn? hiện tốt công việc như thế nào? Hình 1.