Luận văn thạc sĩ low job satisfaction in viet nam star automobile

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về sự không hài lòng trong công việc tại công ty ô tô Star Việt Nam, phân tích nguyên nhân và giải pháp.

• Tác giả: Nguyen Thi Thanh Tam
• Người hướng dẫn: Dr. Le Nhat Hanh
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Sự Hài Lòng Công Việc Tại Vietnam Star
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. General Information about Vietnam Star Automobile
• 1.2. Company background
• 1.3. Branches
• 1.4. Business activity of Vietnam Star Automobile
• 1.5. Organization chart
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Problem context
• 2.2. General symptoms
• 2.2.1. The first symptom: High employee turnover
• 2.2.2. The second symptom: Increasing customers complaints
• 2.2.3. The third symptom: Decreasing in sales performance
• 2.3. Identifying and Diagnosing Tentative Problems
• 2.3.1. The first tentative problem: low satisfaction in internal communication
• 2.3.2. The second tentative problem: low satisfaction in pay and compensation
• 2.3.3. The third tentative problem: low satisfaction in management skills
• 2.4. The real problem: low job satisfaction
• 2.5. Verifying the importance of job satisfaction
• 2.6. Verifying the existence of real problem: Low job satisfaction in Vietnam Star Automobile
• 2.7. Causes and Effects chart of real problem: Low job satisfaction in Vietnam Star Automobile
• 3. CHAPTER 3: ALTERNATIVES ANALYSIS AND POSSIBLE SOLUTIONS
• 3.1. Verify causes of the real problem
• 3.2. Root cause: poor pay and compensation
• 3.2.1. Solution 1: Providing non-monetary compensation-learning and training programs
• 3.2.2. Solution 2: Developing a proper annual performance and salary review plan
• 3.2.3. Solution 3: Creating an effective incentive compensation plan
• 4. CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION
• 4.2. Literature review factors of real problem
• 4.3. Job satisfaction survey
• 4.4. Survey on factors of job satisfaction
• 4.5. Satisfaction survey on facets of job satisfaction
• 4.6. The understanding of staff about KPIs in Performance Appraisal form
• EXECUTIVE SUMMARY
• LIST OF TABLES

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc tại Vietnam Star

Sự hài lòng công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên tại Vietnam Star. Việc nâng cao sự hài lòng này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được điều này, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc được định nghĩa là cảm giác tích cực của nhân viên đối với công việc của họ. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và hiệu suất. Theo nghiên cứu, nhân viên hài lòng sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và ít có khả năng nghỉ việc.

1.2. Tình hình hiện tại tại Vietnam Star

Tại Vietnam Star, tỷ lệ nghỉ việc đã tăng lên đáng kể trong thời gian qua, cho thấy sự hài lòng công việc của nhân viên đang ở mức thấp. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên mà còn đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự hài lòng công việc

Có nhiều vấn đề và thách thức mà Vietnam Star đang phải đối mặt trong việc nâng cao sự hài lòng công việc. Những vấn đề này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường làm việc và chính sách quản lý.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc cao và nguyên nhân

Tỷ lệ nghỉ việc cao tại Vietnam Star cho thấy có sự không hài lòng trong công việc. Nguyên nhân có thể đến từ chính sách đãi ngộ không hợp lý, môi trường làm việc không thân thiện và thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp.

2.2. Khó khăn trong giao tiếp nội bộ

Giao tiếp nội bộ kém có thể dẫn đến hiểu lầm và xung đột giữa các bộ phận. Điều này không chỉ làm giảm hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện môi trường làm việc tại Vietnam Star

Để nâng cao sự hài lòng công việc, Vietnam Star cần áp dụng một số phương pháp cải thiện môi trường làm việc. Những phương pháp này sẽ giúp tạo ra một không gian làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ và phúc lợi

Cần xem xét và cải thiện chính sách đãi ngộ để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được đánh giá và công nhận. Các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, chế độ nghỉ phép và các chương trình thưởng sẽ giúp tăng cường sự hài lòng.

3.2. Tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và có cơ hội thăng tiến. Vietnam Star nên tổ chức các khóa học và chương trình đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

IV. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động lực làm việc là yếu tố then chốt giúp nâng cao sự hài lòng công việc. Vietnam Star cần áp dụng các giải pháp để tạo động lực cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.

4.1. Xây dựng hệ thống khen thưởng hiệu quả

Hệ thống khen thưởng cần được xây dựng rõ ràng và công bằng. Nhân viên cần thấy được sự công nhận cho những nỗ lực và thành tích của họ thông qua các chương trình thưởng và khen ngợi.

4.2. Tạo cơ hội thăng tiến trong công việc

Cung cấp cơ hội thăng tiến cho nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy có động lực hơn trong công việc. Vietnam Star nên xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và công bằng cho tất cả nhân viên.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc tại Vietnam Star đã cho thấy những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên hài lòng, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

5.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.

5.2. Tác động của chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ hợp lý đã giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty. Nhân viên cảm thấy được đánh giá và công nhận hơn.

VI. Kết luận và tương lai của sự hài lòng công việc tại Vietnam Star

Nâng cao sự hài lòng công việc là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên. Vietnam Star cần tiếp tục cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ để duy trì sự hài lòng của nhân viên.

6.1. Tầm nhìn tương lai

Vietnam Star cần có tầm nhìn dài hạn trong việc nâng cao sự hài lòng công việc. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và bền vững.

6.2. Cam kết từ ban lãnh đạo

Ban lãnh đạo cần cam kết thực hiện các giải pháp đã đề ra và thường xuyên đánh giá hiệu quả của chúng. Sự lãnh đạo mạnh mẽ sẽ tạo động lực cho nhân viên và nâng cao sự hài lòng trong công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường ô tô hạng sang tại Việt Nam cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty TNHH Ô tô Ngôi Sao Việt Nam (Vietnam Star Automobile - VSAL), nhà phân phối ủy quyền hàng đầu của Mercedes-Benz với mạng lưới 6 chi nhánh quy mô hơn 370 nhân sự, đã phải đối mặt với nhiều biến động nội bộ nghiêm trọng. Vấn đề nghiên cứu bắt nguồn từ sự suy giảm mạnh mẽ của các chỉ số hoạt động cốt lõi trong năm 2015. Cụ thể, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng tháng tại doanh nghiệp đã tăng đột biến từ mức 12,3% vào tháng 12/2014 lên đến 25,0% vào tháng 12/2015, đỉnh điểm chạm mốc 27,2% vào tháng 9/2015. Thực trạng biến động nhân sự tiêu cực này đã kéo theo sự sụt giảm hiệu suất kinh doanh khi doanh thu năm 2015 chỉ đạt 95,56% so với kế hoạch đề ra, đồng thời số lượng khiếu nại của khách hàng về thời gian chờ đợi và chất lượng dịch vụ bảo dưỡng tăng mạnh lên 39 vụ việc trong tháng 12/2015.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn là nhận diện các dấu hiệu lâm sàng, chẩn đoán chính xác nguyên nhân gốc rễ dẫn đến mức độ thỏa mãn công việc thấp của đội ngũ nhân sự, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp tái cấu trúc chính sách đãi ngộ toàn diện. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ cán bộ, chuyên viên kinh doanh và kỹ thuật viên tại các chi nhánh trọng điểm ở Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Nha Trang trong giai đoạn 2014 - 2015. Ý nghĩa thực tiễn của công trình nhằm cung cấp các căn cứ khoa học giúp ban lãnh đạo cải thiện chỉ số hài lòng khách hàng từ 6,5/10 lên trên 8,5/10, kiểm soát tỷ lệ luân chuyển nhân sự dưới 12% và thúc đẩy mức tăng trưởng doanh số hàng năm đạt trên 100% chỉ tiêu kỳ vọng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, mô hình thỏa mãn công việc của Spector kết hợp với lý thuyết kỳ vọng của Vroom và khung quản trị nhân sự của Armstrong. Các khái niệm trọng tâm bao gồm sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction), đãi ngộ tổng thể (Total Rewards), tỷ lệ luân chuyển lao động (Employee Turnover) và chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPIs). Spector định nghĩa sự thỏa mãn công việc là tập hợp thái độ và cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh công việc hiện tại.

Khung phân tích đặt trọng tâm vào mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố cấu thành sự thỏa mãn (tiền lương, truyền thông nội bộ, kỹ năng quản trị, cơ hội đào tạo) với hành vi tổ chức. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm quy mô lớn đã chứng minh sự hài lòng có tác động nghịch biến mạnh mẽ tới ý định nghỉ việc (Mobley, Spector) và tác động đồng biến trực tiếp tới năng suất bán hàng. Cụ thể, Gurusamy và Mahendran qua khảo sát 300 nhân sự ngành ô tô đã xác định tiền lương là biến số quan trọng nhất chi phối mức độ thỏa mãn, trong khi Fu và Deshpande khi kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính trên 476 nhân viên cũng khẳng định sự thỏa mãn chi phối trực tiếp đến hiệu suất làm việc và lòng trung thành của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo định kỳ giai đoạn 2010 - 2015 của phòng Nhân sự, phòng Tài chính, bộ phận Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập qua các đợt khảo sát thực chứng. Quy trình chọn mẫu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích (purposive convenience sampling) nhằm tiếp cận trực tiếp các nhóm vị trí chịu áp lực cao nhất trong doanh nghiệp.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm 85 bảng hỏi gửi qua thư điện tử đến các phòng ban, thu về 79 phản hồi hợp lệ (đạt tỷ lệ 93,0%), kết hợp cùng đợt khảo sát chuyên sâu 45 nhân viên về chính sách đãi ngộ (thu về 37 phiếu hợp lệ, đạt 82,2%), khảo sát đánh giá kỹ năng lãnh đạo trên 30 cán bộ và phỏng vấn sâu 5 nhà quản lý cấp cao từ khối Kinh doanh, Dịch vụ sau bán hàng, Kế toán và Nhân sự. Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tần số thông qua phần mềm ClearPath Analytics và mô hình biểu đồ Nhân quả (Cause and Effect Diagram). Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm định lượng hóa chính xác mức độ bất mãn của từng biến số độc lập, giúp doanh nghiệp bóc tách rõ ràng giữa các triệu chứng bề mặt và nguyên nhân cốt lõi trong khoảng thời gian khảo sát từ tháng 4/2015 đến tháng 12/2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, khảo sát toàn diện trên 79 nhân sự chỉ ra rằng tiền lương và chế độ đãi ngộ là nguyên nhân gốc rễ gây nên sự bất mãn nghiêm trọng nhất trong tổ chức. Có tới 44,8% nhân viên thể hiện mức độ rất không hài lòng và 29,1% không hài lòng (tổng tỷ lệ bất mãn chiếm 73,9%), trong khi tỷ lệ hài lòng chỉ đạt 6,3% và hoàn toàn không có nhân sự nào cảm thấy rất hài lòng.

Thứ hai, trong nhóm đãi ngộ phi tài chính, hoạt động học tập và đào tạo bị đánh giá tiêu cực nhất khi có 66,0% phản hồi rất không hài lòng và 30,8% không hài lòng (tổng mức độ không thỏa mãn lên tới 96,8%). Doanh nghiệp chỉ tập trung đào tạo kiến thức sản phẩm mới cho nhân viên kinh doanh định kỳ 1 lần/tháng và kỹ thuật viên sau 1 năm làm việc, trong khi khối hỗ trợ như Kế toán, Marketing, Hành chính hoàn toàn không có kế hoạch đào tạo nâng cao kỹ năng.

Thứ ba, hệ thống đánh giá hiệu suất (Performance Appraisal - PA) bộc lộ sự thiếu minh bạch khi có 76,0% nhân viên xác nhận không hiểu rõ ý nghĩa các tiêu chí chỉ số trong biểu mẫu đánh giá và 94,0% nhân viên bất mãn với quy trình xét tăng lương hàng năm.

Thứ tư, chính sách lương thưởng tại VSAL kém cạnh tranh rõ rệt so với đối thủ trực tiếp Haxaco. Mức lương cơ bản của nhân viên kinh doanh và kỹ thuật viên tại VSAL dao động từ 3.000.000 VND (thấp hơn đối thủ 20%), tỷ lệ trích hoa hồng bán xe chỉ đạt 18% trên lợi nhuận thuần (so với 25% tại Haxaco) và bị giữ lại chi trả sau 1 tháng bàn giao xe. Đồng thời, kỹ thuật viên xưởng phải đạt doanh thu tối thiểu 101% chỉ tiêu quý mới được nhận thưởng, tạo áp lực lớn so với ngưỡng 99% của đối thủ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của tình trạng trên là do doanh nghiệp tập trung quá mức vào các chỉ tiêu doanh số ngắn hạn mà xem nhẹ việc xây dựng cơ chế giữ chân nhân tài và hệ thống giao tiếp nội bộ hai chiều. Kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm của Kalleberg và Voydanoff về vai trò sống còn của thu nhập trong việc định hình thái độ người lao động. Khi nhân sự cảm thấy công sức cống hiến không được tưởng thưởng xứng đáng, tinh thần làm việc sẽ suy giảm nghiêm trọng, dẫn đến việc chuyển dịch lao động sang các đối thủ có chính sách thu hút tốt hơn.

Sự sa sút tinh thần của nhân viên tuyến đầu đã tác động dây chuyền đến chất lượng dịch vụ khách hàng, đúng như phát hiện của Wangenheim cùng các cộng sự về mối liên kết chặt chẽ giữa mức độ hài lòng của nhân viên và cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng. Trên phương diện trực quan hóa, toàn bộ dữ liệu khảo sát được tổng hợp chi tiết qua các bảng ma trận phân phối tần số theo thang đo 5 mức độ và biểu đồ cột so sánh xu hướng đối ứng giữa tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng từ 12,3% lên 25,0% tương ứng với sự gia tăng đột biến các phàn nàn dịch vụ từ 12 lên 39 trường hợp, phản ánh toàn cảnh bức tranh suy giảm hiệu quả vận hành của đơn vị.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, thiết lập chương trình đào tạo và phát triển năng lực toàn diện (Đãi ngộ phi tài chính): Phòng Nhân sự cần chủ trì xây dựng lộ trình đào tạo định hướng bắt buộc cho 100% nhân viên mới gia nhập, đồng thời tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng mềm, kỹ năng giao tiếp và nghiệp vụ chuyên sâu định kỳ 1 lần/quý cho tất cả các phòng ban chức năng; mục tiêu nâng mức độ hài lòng về đào tạo từ 3,2% lên trên 75% trong vòng 6 tháng đầu năm 2016.

Thứ hai, tái cấu trúc quy trình đánh giá hiệu suất hàng năm và thang bảng lương: Ban Giám đốc phối hợp cùng các Trưởng bộ phận tiến hành rà soát, chuẩn hóa lại toàn bộ bộ chỉ số KPI trong biểu mẫu đánh giá hiệu suất theo nguyên tắc minh bạch, lượng hóa được; tổ chức các buổi hội thảo giải thích chi tiết tiêu chí trước quý 1/2016 nhằm đảm bảo 100% nhân sự nắm vững quy chế xét duyệt tăng lương, giảm tỷ lệ bất mãn từ 94,0% xuống dưới 15%.

Thứ ba, cải tiến chính sách hoa hồng và tiền thưởng khuyến khích (Incentive Compensation Plan): Phòng Tài chính và Ban Điều hành cần điều chỉnh tăng tỷ lệ hoa hồng cho nhân viên kinh doanh từ 18% lên mức 22% - 25% trên lợi nhuận thuần để đảm bảo tính cạnh tranh với thị trường; thực hiện chi trả hoa hồng ngay trong kỳ lương liền kề sau khi giao xe; đồng thời hạ ngưỡng doanh thu xét thưởng quý cho kỹ thuật viên xưởng dịch vụ từ 101% xuống 99% để phân bổ quỹ thưởng từ 90 đến 160 triệu VND hợp lý, hoàn thành triển khai trước quý 2/2016.

Thứ tư, hoàn thiện chế độ phúc lợi nghỉ dưỡng và gắn kết văn hóa doanh nghiệp: Ban Chấp hành Công đoàn cùng bộ phận Nhân sự tăng mức ngân sách trợ cấp du lịch hàng năm thêm khoảng 30%, kết hợp tổ chức định kỳ diễn đàn trao đổi nội bộ để cải thiện mức độ hài lòng về chế độ nghỉ mát từ 18,0% lên trên 60% trong năm tài chính 2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1 - Ban lãnh đạo và Quản lý cấp cao trong ngành phân phối ô tô: Tiếp nhận góc nhìn thực chứng và khung chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ để chủ động nhận diện các rủi ro nhân sự, kịp thời tối ưu hóa chính sách kinh doanh nhằm bảo vệ mục tiêu doanh thu trên 250 triệu USD hàng năm.

Nhóm 2 - Giám đốc Nhân sự (HRD) và Chuyên viên C&B: Khai thác bộ công cụ khảo sát thực tế theo thang đo Likert 5 cấp độ cùng phương pháp xây dựng chính sách tiền lương, hoa hồng linh hoạt và quy trình đánh giá KPI minh bạch cho hơn 300 lao động.

Nhóm 3 - Học viên Cao học ngành Quản trị Kinh doanh (MBA) và Quản trị Nhân lực: Sử dụng công trình như một nghiên cứu tình huống điển hình (case study) về phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm giải quyết các khủng hoảng vận hành doanh nghiệp trong thực tiễn.

Nhóm 4 - Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức và trải nghiệm khách hàng: Tham khảo mô hình phân tích tác động chéo giữa mức độ thỏa mãn của nhân viên nội bộ và chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) tại các đơn vị bán lẻ dịch vụ cao cấp.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân trực tiếp nào khiến tỷ lệ nghỉ việc tại VSAL tăng vọt lên 25,0% trong năm 2015? Chính sách tiền lương cứng thấp hơn thị trường 20%, cơ chế hoa hồng 18% bị trì hoãn chi trả và sự thiếu vắng cơ hội đào tạo là nguyên nhân cốt lõi khiến 73,9% nhân sự bất mãn, dẫn đến làn sóng dịch chuyển lao động sang đối thủ Haxaco.

Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến chỉ số khiếu nại khách hàng? Tâm lý bất mãn làm giảm sút tinh thần trách nhiệm của nhân viên, khiến các sai sót trong tiếp nhận thông tin gia tăng, đẩy số lượng khiếu nại giao xe trễ lên 39 trường hợp và kéo điểm đánh giá giá trị dịch vụ của khách hàng xuống mức 6,5/10.

Tại sao quy trình đánh giá hiệu suất (PA) hiện tại của doanh nghiệp lại bị nhân viên phản đối? Khảo sát thực tế chỉ ra có tới 76,0% nhân viên hoàn toàn không hiểu rõ ý nghĩa các tiêu chí đánh giá KPI và 94,0% nhân sự không tin tưởng vào tính công bằng của quy chế xét tăng lương hàng năm do thiếu tính minh bạch.

Chính sách đào tạo phi tài chính đóng góp vai trò gì trong việc nâng cao sự gắn kết tổ chức? Cơ hội học tập giúp nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn và cảm thấy được tổ chức trân trọng. Việc mở rộng đào tạo định kỳ 1 lần/quý cho toàn bộ các phòng ban sẽ khắc phục triệt để tỷ lệ 96,8% nhân viên đang bất mãn với cơ hội phát triển.

Doanh nghiệp cần điều chỉnh cơ chế thưởng cho kỹ thuật viên xưởng sửa chữa như thế nào? Công ty cần hạ ngưỡng xét thưởng doanh thu quý từ mức 101% xuống 99% để tạo động lực thiết thực, đồng thời phân bổ công bằng quỹ thưởng từ 90 đến 160 triệu VND cho từng cấp bậc thợ nhằm kích thích năng suất lao động.

Kết luận

• Xác định chính xác mức độ thỏa mãn công việc thấp là nguyên nhân cốt lõi đẩy tỷ lệ nghỉ việc lên 25,0% và làm suy giảm doanh thu thực tế năm 2015 xuống 95,56% kế hoạch.
• Khẳng định ba điểm nghẽn lớn nhất gây bất mãn cho trên 73,9% nhân sự bao gồm chính sách thu nhập kém cạnh tranh, thiếu cơ hội đào tạo và hệ thống KPI thiếu minh bạch.
• Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ, kết hợp hài hòa giữa đòn bẩy tài chính và đãi ngộ phi tài chính cho mạng lưới hơn 370 nhân sự.
• Thiết lập lộ trình triển khai chi tiết từ quý 1 đến quý 4 năm 2016 nhằm đưa tỷ lệ luân chuyển nhân sự về dưới 12% và nâng điểm đánh giá dịch vụ lên trên 8,5/10.
• Khuyến nghị các nhà quản trị nhanh chóng tái cấu trúc thang bảng lương và minh bạch hóa cơ chế đánh giá hiệu suất để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường xe sang.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ----------------------------------------- NGUYEN THI THANH TAM LOW JOB SATISFACTION IN VIETNAM STAR AUTOMOBILE ID: 22130064 MASTER OF BUSINESS ADMINISTATRION SUPERVISOR: Dr. LE NHAT HANH Ho Chi Minh City – Dec, 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT ACKNOWLEDGEMENT. 2 CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION .1 General Information about Vietnam Star Automobile. 5 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION .1 The first symptom: High employee turnover .2 The second symptom: Increasing customers complaints.3 The third symptom: Decreasing in sales performance .3 Identifying and Diagnosing Tentative Problems .1 The first tentative problem: low satisfaction in internal communication .2 The second tentative problem: low satisfaction in pay and compensation .3 The third tentative problem: low satisfaction in management skills.4 The real problem: low job satisfaction .5 Verifying the importance of job satisfaction .6 Verifying the existence of real problem: Low job satisfaction in Vietnam Star Automobile 32 2.7 Causes and Effects chart of real problem: Low job satisfaction in Vietnam Star Automobile.

33 CHAPTER 3: ALTERNATIVES ANALYSIS AND POSSIBLE SOLUTIONS .1 Verify causes of the real problem .2 Root cause: poor pay and compensation.1 Solution 1: Providing non-monetary compensation-learning and training programs 42 3.2 Solution 2: Developing a proper annual performance and salary review plan .3 Solution 3: Creating an effective incentive compensation plan. 50 CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION .2 Literature review factors of real problem .3 Job satisfaction survey. 60 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Survey on factors of job satisfaction .5 Satisfaction survey on facets of job satisfaction .6 The understanding of staff about KPIs in Performance Appraisal form. 65 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: M-Rate from Jan to Dec 2015 Table 2: Number of customer complains about delayed delivery and long waiting time for service done Table 3: Average score of customer satisfaction about VSAL service Table 4: Sales achievement from 2013 to 2015 Table 5: Management skills assessment survey Table 6: Survey on factors of job satisfaction in Vietnam Star Automobile Table 7: Pay and compensation satisfaction survey result Table 8: Plan to build a good training program for staffs Table 9: Plan for employee performance review Table 10: Step to build up an effective incentive compensation plan Table 11: Factors of building up an effective incentive compensation plan 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I am grateful to my supervisor, Dr.

Le NhatHanh, whose expertise, understanding, generous guidance and support made it possible for me to work on a topic that was of great interest to me. It was my pleasure working with her. I am hugely indebted to Managers of Vietnam Star Automobile, Mr. Trang and Ms.

Tho, for finding out time to response to my questions for being ever so kind to show interest in my research and for giving their precious and kind advice regarding to my topic. I would like to express my gratitude to co-workers at Vietnam Star Automobile for being so generous to reply to my questionnaires. Words can never be enough to thank your all kindness. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This project is conducted at Vietnam Star Automobile Limited Company.

The purpose of this project is figuring out the reasons for increasing employee turnover from 12.3% at the end of 2014 to over 25% in December of 2015, the increasing in customers complains according to the report from Customer management department and falling business result in 2015 comparison to the one of year 2014. Low job satisfaction among staffs is the real problem because there is a consistency between literatures informed reviews and the collected data from Vietnam Star Automobile during deep interviews with managers, mini-survey on staffs and reports from customer relationship management department, human resource department and financial department. In a further investigation, the root causes of low satisfaction are figured out and corresponding solutions are given to improve the situation. There are three alternative solutions proposed as following:  Providing learning and training opportunities to employees  Develop employee performance review plan and salary increase  Build up an effective incentive compensation plan 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 General Information about Vietnam Star Automobile Vietnam Star Automobile is a 100% foreign invested authorized retailer of Mercedes-Benz products.

It was established in 2005 by the Hong Kong based Lei Shing Hong Group, a strategic partner of Mercedes- Benz in Asia with over 200 Mercedes-Benz outlets including two in Vietnam. It is proud to have a professional workforce with international standards and continuously wins the best service prize during five years from 2009 to 2014 as well as the highest Customer Service Indicator prize during six years from 2008 to 2013. According to the Board of Director meeting at the end of year 2014, its mission for the period from 2015 to 2020 is “being the Number 1 in Quality, Image and Profitability in the Automobile Sector in Vietnam”. This mission creates some challenges for the company including: continually improve the quality services, delighting customers and stakeholders in everything which the company is doing, building and remaining a healthy financial situation.2 Company background Name of the company: VIETNAM STAR AUTOMOBILE LIMITED., CO Short name: VSAL or VSA Head office: No.

811-813 Nguyen Van Linh, Tan Phong Ward, District 7, Ho Chi Minh city, Vietnam Tax code: 0 3 0 3 3 1 3 0 0 1 Tel: [phone] Fax: [phone] Website: http://www.com Sector: retailer of Mercedes-Benz products in Vietnam. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Branches: Phu My Hung and Truong ChinhAutohauses in Ho Chi Minh City; Ha NoiAutohaus and Ha Noi showroom in Ha Noi city; NhaTrangAutohaus in NhaTrang city, Body and Paint center in Ho Chi Minh City. Number of employees from 2010 to 2015 of 6 branches is presented as below. Branch name Y 2010 Y 2011 Y 2012 Y 2013 Y 2014 Y 2015 Phu My Hung branch 85 97 92 106 111 124 Truong Chinh branch 89 92 91 89 95 97 Ha Noi branch 1 46 39 42 41 50 56 Ha Noi branch 2 26 28 29 31 29 35 NhaTrang branch 0 0 0 15 18 22 Body and Paint branch 0 0 0 0 33 38 (Source: Human resource report in Dec 2015) Business activity of Vietnam Star Automobile combines trading Mercedes-Benz cars, accessories, providing after sales service and brokageIt is summarized by the following chart.

Trading MBV Cars Trading MBV Trucks (FUSO) Business activities Trading MBV’s accessories Insurance brokerage 4 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Organization chart General Director Secretary to GD General General Marketing Chief Financial Manager, Dealer Dealer Principle Manager, Group Project Manager operation Officer HR Manager Group CRM & DS Sales Manager - Sales Manger - After-sales Admin Manager HR Manager Manager Old cars New cars service Manager Sales support CRM staff Sales supervisor Technicians, IT Manager C&B Manager Manager Body repair, car washers, WS admin, parts controllers Salesmen Salesmen Tax Manager Chief Accountant 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 2.1 Problem context During the December 2015 meeting between CEO, CFO and all heads of department was hold in headquarter, there were some issues about human resources and management which were raised. Firstly, the human resources manager reported that there was a risk about the employee engagement. To be specific, the number of resigned staffs was increasing dramactically for the first six months of 2015 in comparision to the number at the same period in 2014. This situation put a significant pressure on the new recruitment demand including cost of replacement and cost of training.

The head of human resource department also presented his opinion about the status of poor coordination among staffs and through departments. He strongly believed that it was a reason for the high employee turnover score. Secondly, the manager of client relationship management department expressed her worry about the staffs’ productivity and performance. She said that they recoginized the working efficiency of people was falling.

Staffs were usally late in reporting and delayed in giving information or feedback to managers in neccessary cases. In addition, the complaints which received from client increase definitely. They suggest that company should have a proper internal information system to make sure that customers’ requests are fully transferred to the engineer and workers. Thirdly, the sales head recommended that the company must decrease the number of meetings which are hold during a week and increase the incentive for salesmen.

The salesmen complained to him that they meed more time to go out for visiting and looking for new customers. Due to so many meetings they have to take part and due to the long time of each meeting, their time for other tasks are decreased unintentionally. He salesmen also expect for a higher commission from car selling activity. They said that it was not easy for them to catch a new customer.

They had to spend several months or even a year from seeing customer at the first time till the day cars were delivered. They think that they are served enough to get a higher commission amount for each car sold. The engineers and workers in workshop also ask for a higher incentive for their services done and delivered to clients. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Finally, the marketing manager expressed her idea about building a common place for employees to exchange opinions, concerns and recognizations.

She showed to the board some evidences about the value of internal marketing which was focuces on employees to maintain and expand a positive image of company to the customers. Obviously, a clear and deeper understanding the issues which were reported during the September meeting is essential for VSAL to success in its business. Based on the importance of issue, the author decided to conduct a research within the company to collect more information and clarify the real problem.2 General symptoms Key Performance Indicators or KPIs are measurable values that demonstrate how effectively a company is achieving key business objectives. KPIs represent a set of measures focusing on those aspects of organizational performance that are the most critical for the current and future success of the organization.

The writer bases on some KIPs of Vietnam Star Automobile to present about its current symptoms. The detail is following.1 The first symptom: High employee turnover According to the definition in human resources, employee turnover is a measurement of the time the employees stay with the company and how often they are replaced. It can be low or high; it is low when there is only few people leave the company and high when there are so many people leave the company. However, no matter how the employee turnover is: low or high, calculating this ratio is important to any company because it has impact on the path of growth and success of business (Mullins, 1996).

Reggio (2003) indicates that employee turnover is the movement of employees in and out of an organization. It has negative influence not only on the short but also on the long run of business. High employee turnover reflects workplace problems more than opportunities. Specifically, it affects to teamwork, costs and reduces job performance and leads to losing knowledge as the result.

7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The impact of replacing employees are various depends on many different factors such as the difficulty of finding a new person, the expenses for training as well as the recruitment and advertisement costs. For example, in the fast food industry, it may be necessary to fill some positions every few months or even more frequently. People who are working for this industry are usually unskilled and may change positions frequently because there are many similar options available.