Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế ghi nhận sự chi phối mạnh mẽ với hơn 94% thị phần thuộc về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, phục vụ trực tiếp cho hơn 83,2 triệu người dân. Trong cấu trúc đó, Công ty Viễn thông liên tỉnh giữ vai trò huyết mạch hạ tầng khi quản lý tuyến cáp quang trục dài hơn 6.000 km cùng mạng lưới gần 300 trạm viễn thông trên khắp 64 tỉnh thành. Tuy nhiên, trước làn sóng cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp mới nổi và lộ trình gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, công tác quản trị nhân lực tại đơn vị bộc lộ nhiều điểm nghẽn cố hữu của mô hình doanh nghiệp nhà nước truyền thống.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng triển khai ba chức năng nhân sự nền tảng gồm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ bộ máy tổ chức gồm 6 đơn vị trực thuộc của đơn vị, sử dụng chuỗi số liệu thực tế giai đoạn 2000-2006.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học để tái cấu trúc đội ngũ 2.500 cán bộ công nhân viên. Đề tài hỗ trợ tối ưu hóa việc phân bổ quỹ tiền lương khoán 130 đồng trên 1.000 đồng doanh thu, thúc đẩy năng suất lao động tăng trưởng bền vững và nâng cao chỉ số hài lòng nội bộ đạt trên 85% trong kỷ nguyên viễn thông số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị con người của Rensis Likert (1967), khẳng định quản trị nhân sự là nhiệm vụ trung tâm quyết định mọi thành bại của tổ chức. Đồng thời, tác giả vận dụng quan điểm nguồn nhân lực là tài sản chiến lược của Jim Keyser (1987) nhằm luận giải sự chuyển dịch từ tối giảm chi phí lao động sang đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.

Hệ thống lý thuyết so sánh giữa mô hình quản trị Nhật Bản với chế độ làm việc trọn đời và mô hình Hoa Kỳ chú trọng hiệu quả công việc ngắn hạn được đưa vào phân tích. Nghiên cứu cũng đối chiếu phương pháp cải tiến liên tục Kaizen với tư duy đổi mới phương Tây, kết hợp bài học tự chủ nhân sự từ mô hình Singapore và Bắc Âu. Năm khái niệm then chốt được chuẩn hóa gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng cạnh tranh, đánh giá thành tích công tác và hệ thống đãi ngộ kích thích động lực làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thống kê lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và quy chế đào tạo nội bộ giai đoạn 2000-2006. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu đối với đội ngũ quản lý và người lao động trực tiếp.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm toàn bộ 387 nhân sự khối gián tiếp cùng mẫu đại diện 250 lao động kỹ thuật trực tiếp tại 3 trung tâm viễn thông khu vực Bắc, Trung, Nam. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm đảm bảo tính bao quát cho cả lực lượng quản lý văn phòng lẫn công nhân vận hành tuyến trạm. Tác giả lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp chỉ số và phương pháp tiếp cận hệ thống vì chúng cho phép lượng hóa chính xác mối liên hệ giữa chi phí đào tạo bình quân 361,8 triệu đồng mỗi năm với tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 10,55% đến 39,86%.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quy mô nhân sự của đơn vị tăng trưởng nhanh chóng từ 1.874 người năm 2000 lên 2.500 người vào năm 2006, tương đương mức tăng thêm 626 lao động với tốc độ bình quân gần 6% mỗi năm. Về cơ cấu giới tính, lao động nam chiếm tỷ trọng áp đảo với 1.956 người (chiếm 78,24%), trong khi lao động nữ chỉ có 544 người (chiếm 21,76%). Sự chênh lệch này xuất phát từ đặc thù kỹ thuật hiện trường và tuần tra tuyến cáp phức tạp.

Khối lao động sản xuất trực tiếp chiếm 84,52% tổng biên chế (2.113 người), trong khi khối gián tiếp chiếm 15,48% (387 người). Chất lượng nguồn nhân lực có nền tảng học vấn cao với 915 nhân sự có trình độ đại học và trên đại học (chiếm 36,6%), bao gồm 8 tiến sĩ và 38 thạc sĩ. Tuy vậy, độ tuổi bình quân của tổ chức ở mức 36 tuổi; lực lượng lao động từ 31 đến 45 tuổi chiếm đa số với 48,2%, trong khi độ tuổi trẻ từ 18 đến 30 tuổi chỉ chiếm 30,36%, tạo nên lực cản nhất định trong việc tiếp thu các công nghệ mạng thế hệ mới.

Công tác đào tạo được duy trì liên tục với tổng ngân sách trung bình 361,8 triệu đồng mỗi năm, cao điểm năm 2004 đạt 478 triệu đồng. Tuy nhiên, có dưới 50% đơn vị trực thuộc chủ động lập và triển khai kế hoạch đào tạo hàng năm. Về thu nhập, mức lương bình quân tăng đều từ 2,8 triệu đồng năm 2001 lên 4,853 triệu đồng mỗi tháng năm 2006, nhưng công tác đánh giá thành tích cá nhân định kỳ 6 tháng vẫn mang nặng tính bình quân và hình thức.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ cơ chế quản lý tập trung và chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành, biến ưu tiên thành điều kiện tiên quyết khiến tính cạnh tranh trên thị trường lao động bị suy giảm. Doanh nghiệp thiếu các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể cho khối văn phòng, dẫn đến tình trạng vừa thừa lao động phổ thông vừa thiếu chuyên gia quản trị cấp cao.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh sự tương đồng với nhiều doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn chuyển đổi, khi tỷ lệ gắn bó đạt trên 97% (chỉ có 6 trường hợp chuyển việc ngoài diện hưu trí) nhưng năng suất đột phá chưa cao. Về mặt hiển thị trực quan, các dữ liệu này có thể được biểu diễn rõ nét qua biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và biểu đồ cột kết hợp đường thể hiện tương quan giữa mức tăng thu nhập với chi phí đào tạo qua 6 năm. Ngoài ra, bảng ma trận phân loại 6 nhóm công việc với hệ số phức tạp từ 1,0 đến 10,0 điểm sẽ giúp trực quan hóa sự chênh lệch trong phân phối quỹ lương.

Đề xuất và khuyến nghị

Chuẩn hóa toàn bộ hệ thống phân tích vị trí việc làm bằng việc ban hành 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện cho 387 vị trí gián tiếp cùng các chức danh kỹ thuật. Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động chủ trì thực hiện, hoàn thành dứt điểm trong giai đoạn 2008-2010.

Đổi mới triệt để quy trình tuyển dụng thông qua việc xóa bỏ cơ chế ưu tiên khép kín, triển khai thi tuyển công khai 100% các vị trí nghiệp vụ trên thị trường lao động mở. Phấn đấu thu hút từ bên ngoài tối thiểu 30% kỹ sư công nghệ chất lượng cao và 15% nhà quản trị chuyên nghiệp trước năm 2012 dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc công ty.

Nâng cấp chương trình đào tạo theo hướng gắn liền với chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, tăng ngân sách đào tạo lên mức 600 đến 800 triệu đồng mỗi năm trong giai đoạn 2010-2015. Trung tâm Đào tạo phối hợp cùng ba Trung tâm Viễn thông khu vực bắt buộc 100% cán bộ quản lý kỹ thuật tham gia các khóa chuẩn hóa kỹ năng quản trị hiện đại.

Cải tiến cơ chế phân phối tiền lương và đánh giá thi đua theo mô hình thù lao 3P, thay thế việc bình bầu định kỳ bằng phương pháp đánh giá 360 độ theo quý. Phòng Kế toán Thống kê - Tài chính cùng Công đoàn tối ưu hóa quỹ thu hút nhân tài 2% và quỹ khen thưởng 3%, tạo động lực nâng cao năng suất lao động thêm 25% vào năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự tại các tập đoàn viễn thông: Nhận diện rõ mô hình chuyển dịch cơ cấu nhân sự từ bao cấp sang cạnh tranh thị trường, ứng dụng quy trình quản trị 2.500 nhân sự trên phạm vi mạng lưới diện rộng.

Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Tiếp cận nguồn dữ liệu thực chứng phong phú với hơn 9 bảng biểu thống kê chi tiết giai đoạn 2000-2006 cùng phương pháp luận đánh giá ba chức năng nhân lực chuẩn mực.

Chuyên viên nhân sự tại các doanh nghiệp nhà nước: Vận dụng phương pháp xây dựng hệ số độ phức tạp công việc từ 1,0 đến 10,0 điểm và cách thức phân bổ quỹ lương khoán 130 đồng trên 1.000 đồng doanh thu vào đơn vị thực tế.

Giảng viên khối ngành kinh tế và quản trị: Khai thác bức tranh tổng thể về thị trường viễn thông Việt Nam thời kỳ mở cửa để làm case study giảng dạy về quản trị thay đổi và tái cấu trúc nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính dẫn đến sự thiếu hụt nhân tài trình độ cao tại Công ty Viễn thông liên tỉnh là gì? Nguyên nhân chủ yếu do chính sách ưu tiên tuyển dụng người thân của cán bộ công nhân viên trong ngành chiếm tỷ lệ lớn. Quy chế tuyển dụng nội bộ khép kín đã hạn chế việc thu hút các chuyên gia công nghệ và nhân sự quản lý xuất sắc từ thị trường lao động tự do bên ngoài vào 2.500 vị trí của đơn vị.

Cơ cấu độ tuổi bình quân 36 tuổi tạo ra những thách thức gì cho doanh nghiệp? Với nhóm lao động từ 31 đến 45 tuổi chiếm 48,2% và lao động trẻ dưới 30 tuổi chỉ chiếm 30,36%, đội ngũ có độ ổn định và lòng trung thành cao nhưng lại chậm thích nghi trước các công nghệ mới như mạng chuyển mạch gói NGN hay mạng di động thế hệ sau.

Kinh phí đào tạo bình quân 361,8 triệu đồng mỗi năm đã được sử dụng hiệu quả chưa? Nguồn kinh phí đã hỗ trợ hàng trăm lượt cán bộ nâng cao trình độ, tuy nhiên hiệu quả thực tế chưa cao do thiếu sự gắn kết với nhu cầu thực tế. Hơn 50% đơn vị trực thuộc không chủ động xây dựng kế hoạch mà chỉ cử người đi học thụ động theo chỉ tiêu phân bổ.

Quy chế phân bổ quỹ lương khoán của đơn vị có đặc điểm gì nổi bật? Đơn vị tính lương khoán dựa trên doanh thu thuần với đơn giá 130 đồng trên 1.000 đồng doanh thu. Quỹ được trích lập 5% dự phòng, 3% khen thưởng và 2% khuyến khích tài năng, phân chia theo 6 bậc hệ số phức tạp công việc giúp thu nhập bình quân năm 2006 đạt 4,853 triệu đồng mỗi tháng.

Giải pháp nào mang tính then chốt để xóa bỏ tính bình quân trong đánh giá nhân viên? Giải pháp đột phá là xóa bỏ hình thức bình bầu thi đua sáu tháng một lần, chuyển sang xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất kết hợp bản mô tả công việc chuẩn hóa cho từng vị trí, từ đó làm căn cứ xét thưởng và thăng tiến công bằng.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về ba chức năng quản trị nguồn nhân lực và đúc kết kinh nghiệm quốc tế ứng dụng cho doanh nghiệp viễn thông.
  • Phản ánh trung thực thực trạng nhân lực của đơn vị với 2.500 lao động, chỉ rõ hạn chế trong việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ và tình trạng già hóa cơ cấu độ tuổi.
  • Đánh giá khách quan chính sách đào tạo với ngân sách bình quân 361,8 triệu đồng mỗi năm cùng cơ chế trả lương khoán 130 đồng trên 1.000 đồng doanh thu.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược gồm chuẩn hóa mô tả công việc, thi tuyển công khai minh bạch, đào tạo gắn với thực tiễn và cải cách lương thưởng 3P.
  • Xác lập lộ trình tái cấu trúc nguồn nhân lực khả thi đến năm 2015, nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp khi Việt Nam hội nhập toàn cầu.

Ban Lãnh đạo doanh nghiệp cần sớm thành lập Ban chỉ đạo tái cấu trúc nhân sự giai đoạn 2008-2015 và triển khai số hóa hệ thống mô tả công việc ngay trong quý IV. Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các nhà quản lý quan tâm hãy tham khảo toàn văn luận văn để áp dụng hiệu quả vào công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.