Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam giai đoạn hậu gia nhập WTO chứng kiến tốc độ tăng trưởng chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người tăng liên tục từ mức dưới 5 USD/năm trong thập niên 1990 lên khoảng 10-15 USD/năm vào giai đoạn 2005-2007. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia và yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM) trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi giúp các doanh nghiệp ngành dược tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề bất cập trong mô hình vận hành chuỗi cung ứng tại Công ty Liên doanh Dược phẩm Sanofi-Aventis Việt Nam. Mặc dù doanh nghiệp đạt doanh thu tiêu thụ 563.414 triệu đồng cùng tốc độ tăng trưởng ổn định qua các năm (14,9% năm 2004; 15,3% năm 2005 và 15,6% năm 2006), hệ thống chuỗi cung ứng vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Hoạt động quản trị chuỗi bị chia cắt giữa các phòng ban, công tác dự báo nhu cầu thị trường thiếu chính xác và tỷ lệ chi phí lưu kho còn cao.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về SCM trong ngành sản xuất công nghiệp, phân tích thực trạng quản trị chuỗi tại Sanofi-Aventis Việt Nam từ năm 2004 đến năm 2006, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức, tối ưu hóa quy trình dự báo và phân phối hàng hóa. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp xây dựng lộ trình cắt giảm chi phí tồn trữ khoảng 15-20%, nâng cao tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng hạn và tạo tiền đề vững chắc cho việc mở rộng quy mô xuất khẩu sang thị trường khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại của Martin Christopher (1992), xác định SCM là sự quản lý các mối quan hệ mắt xích thượng nguồn và hạ nguồn với nhà cung cấp và khách hàng nhằm mang lại giá trị vượt trội với chi phí tối thiểu cho toàn chuỗi. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp mô hình quy trình kinh doanh của James R. Stock và Douglas M. Lambert, nhìn nhận chuỗi cung ứng như một thể thống nhất kết nối từ nhà cung ứng nguyên liệu thô đầu tiên đến người tiêu dùng cuối cùng.

Khung phân tích của luận văn dựa trên 3 trụ cột quy trình cốt lõi:

  • Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM): Tiếp nhận nhu cầu, tạo lập đơn hàng và quản lý tương tác thị trường.
  • Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ (Internal Supply Chain Management - ISCM): Lập kế hoạch sản xuất, điều phối kho bãi và quản lý cung - cầu nội bộ.
  • Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship Management - SRM): Đánh giá, lựa chọn, đàm phán và kiểm soát nguồn nguyên vật liệu đầu vào.

Luận văn vận dụng mô hình 5 giai đoạn vòng tròn vận hành bao gồm: Lập kế hoạch (Plan), Tìm nguồn hàng và mua hàng (Source), Sản xuất (Make), Giao hàng (Deliver) và Quản lý hàng trả về (Return). Đồng thời, hiện tượng hiệu ứng roi da (Bullwhip Effect) và nguyên lý chia sẻ rủi ro tập trung được sử dụng để phân tích các biến động sai lệch giữa nhu cầu thị trường thực tế và đơn đặt hàng sản xuất.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng mô tả dựa trên dữ liệu hỗn hợp:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004-2006, hồ sơ cơ cấu nhân sự năm 2006 với tổng số 430 lao động, tài liệu quy trình vận hành ISO 9002 và dữ liệu trích xuất từ 3 hệ thống phần mềm quản lý Navision, Scala và Manugistic tại công ty.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thông qua bảng câu hỏi bán cấu trúc với cỡ mẫu 65 cán bộ nhân viên thuộc khối chuỗi cung ứng, tiếp thị, bán hàng, nhà máy và 12 cuộc phỏng vấn chuyên sâu với các trưởng bộ phận chuyên môn. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có định hướng chuyên môn được áp dụng nhằm thu thập đánh giá chính xác về các điểm nghẽn phối hợp liên phòng ban.
  • Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả, phân tích đối sánh quy trình (benchmarking) và phương pháp sơ đồ hóa dòng chuỗi giá trị. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm nhận diện rõ nét sự phân mảnh giữa dòng thông tin, dòng vật chất và dòng tiền tệ trong toàn bộ hệ thống vận hành của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Sanofi-Aventis Việt Nam chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh tăng trưởng ấn tượng nhưng tiềm ẩn rủi ro vận hành. Doanh thu tăng trưởng đều qua các năm đạt mức 14,9% năm 2004, 15,3% năm 2005 và 15,6% năm 2006. Tuy nhiên, mức độ tăng trưởng này chủ yếu dựa trên các chương trình xúc tiến bán hàng dạng đẩy (push) thay vì lực kéo từ nhu cầu thực tế của thị trường.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức chuỗi cung ứng bị chia cắt và phân mảnh. Bộ phận Chuỗi cung ứng (SCM) thực chất chỉ đảm nhiệm vai trò giao nhận và quản lý kho vận (Logistics đơn thuần), phụ trách cam kết giao hàng trong 24 giờ cho khối nhà thuốc. Các chức năng cốt lõi khác lại nằm rải rác: quản lý đơn hàng và tiếp nhận phản hồi thuộc Phòng Quản lý kinh doanh (CSM); mua nguyên liệu phục vụ sản xuất trực thuộc 2 nhà máy tại Thủ Đức và Quận 4; dự báo nhu cầu lại do bộ phận Marketing độc quyền xử lý.

Thứ ba, sự sai lệch nghiêm trọng trong công tác dự báo nhu cầu. Dù công ty đã đầu tư phần mềm chuyên dụng Manugistic tích hợp cùng ERP Navision và Scala, các Giám đốc Quản lý sản phẩm (Product Managers) thường xuyên áp đặt các chỉ số chủ quan hoặc triển khai các đợt khuyến mãi cục bộ (mua 5 tặng 1). Điều này làm lượng hàng bán ra tăng đột biến trong ngắn hạn rồi sụt giảm nghiêm trọng ở tháng kế tiếp, gây ra hiệu ứng roi da khiến lượng hàng tồn kho thành phẩm đội lên ước tính khoảng 25-30% so với định mức an toàn.

Thứ tư, năng suất lao động thủ công còn chiếm tỷ trọng quá lớn. Trong cơ cấu 430 nhân sự năm 2006, có tới 300 lao động phổ thông (chiếm 70% tổng lực lượng lao động), tập trung chủ yếu ở khâu đóng gói bao bì thủ công tại nhà máy do máy móc thiết bị chưa được tự động hóa đồng bộ.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả qua sơ đồ tổ chức và bảng đối chiếu chức năng, cấu trúc của Sanofi-Aventis Việt Nam thuộc dạng mô hình chuỗi cung ứng theo chức năng truyền thống của thập niên 1980, chưa đạt đến mức độ hợp nhất toàn diện. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ việc thiếu vắng một cơ chế điều phối tập trung cấp cao (Chief Supply Chain Officer) để dung hòa các mục tiêu mâu thuẫn: bộ phận bán hàng muốn tối đa hóa doanh số thông qua tồn kho dồi dào, phòng tài chính muốn cắt giảm vốn lưu động, trong khi nhà máy lại muốn duy trì các lô sản xuất quy mô lớn để tối ưu chi phí đơn vị.

Sự thiếu kết nối thông tin hai chiều giữa 3 quy trình CRM, ISCM và SRM khiến chuỗi vận hành rơi vào thế bị động. Dữ liệu từ phần mềm Navision chưa phát huy tối đa hiệu quả chia sẻ thời gian thực cho mạng lưới đối tác cung ứng bên ngoài. Đối chiếu với các nghiên cứu SCM chuẩn mực quốc tế, việc can thiệp bằng mệnh lệnh hành chính vào hệ thống dự báo số hóa đã làm vô hiệu hóa các thuật toán phân tích lịch sử tiêu thụ, dẫn đến tình trạng vừa thừa cục bộ các mặt hàng khuyến mại vừa thiếu hụt cục bộ các dòng sản phẩm đặc trị trên thị trường.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Sanofi-Aventis Việt Nam, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá:

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức hướng tới mô hình SCM hợp nhất toàn diện. Tổng Giám đốc cần hợp nhất bộ phận Quản lý kinh doanh (CSM), bộ phận Mua hàng tại 2 nhà máy và bộ phận Giao nhận kho vận về dưới quyền chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Chuỗi cung ứng. Mục tiêu là xóa bỏ tình trạng đứt gãy quy trình, giảm 40% thời gian xử lý đơn hàng nội bộ trong vòng 6 đến 12 tháng.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình dự báo nhu cầu và thiết lập cơ chế Lập kế hoạch tích hợp (S&OP). Chấm dứt việc can thiệp đơn phương của Marketing vào phần mềm Manugistic. Thiết lập hội đồng dự báo định kỳ hàng tháng với sự tham gia của Marketing, Bán hàng, Tài chính và Chuỗi cung ứng để chốt số liệu dự báo dựa trên dữ liệu bán hàng thực tế (Sell-out), hạ tỷ lệ sai lệch dự báo xuống dưới mức 8% trong vòng 1 năm.

Thứ ba, phân khúc khách hàng và đa dạng hóa chính sách dịch vụ logistics. Phân loại khách hàng thành 3 nhóm rõ rệt: Khách hàng Bệnh viện (ưu tiên độ chính xác về chứng từ và lịch giao cố định), Khách hàng Đại lý lớn (áp dụng chính sách tín dụng 60 ngày với mức tồn kho định kỳ), và Khách hàng Nhà thuốc lẻ (áp dụng dịch vụ giao nhanh trong 24 giờ và thanh toán ngay). Việc phân nhóm giúp tối ưu hóa khoảng 15% chi phí giao hàng chặng cuối.

Thứ tư, hiện đại hóa hạ tầng sản xuất và phát triển nguồn nhân lực. Ban Lãnh đạo cần phê duyệt ngân sách đầu tư dây chuyền đóng gói tự động tại 2 nhà máy, từng bước chuyển dịch cơ cấu nhân sự nhằm giảm tỷ trọng 70% lao động phổ thông xuống khoảng 45-50% trong 24 tháng. Song song đó, tổ chức đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản trị chuỗi cung ứng cho 100 cán bộ trình độ đại học để chuẩn hóa tiêu chuẩn vận hành theo thông lệ quốc tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

  • Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành các doanh nghiệp Dược phẩm: Cung cấp góc nhìn chiến lược về việc tái cấu trúc tổ chức, chuyển đổi mô hình từ logistics phân tán sang chuỗi cung ứng tích hợp để nâng cao tỷ suất sinh lời trên tài sản.
  • Trưởng bộ phận Quản trị Chuỗi cung ứng, Logistics và Kế hoạch sản xuất: Nắm bắt phương pháp xử lý các xung đột chức năng giữa Marketing - Bán hàng - Sản xuất, đồng thời tham khảo quy trình vận hành chuẩn của mô hình dự báo S&OP trong ngành dược.
  • Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Logistics: Tiếp cận một case study thực tế điển hình về liên doanh đa quốc gia trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế, phục vụ việc đối chiếu giữa lý thuyết SCM kinh điển và thực tiễn vận hành tại Việt Nam.
  • Chuyên viên Tư vấn Quản trị và Triển khai ERP: Hiểu rõ các rào cản hành vi và điểm nghẽn quy trình khi ứng dụng các phần mềm chuyên biệt như Navision, Scala, Manugistic trong việc quản trị dữ liệu chuỗi cung ứng.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến công tác dự báo nhu cầu tại Sanofi-Aventis Việt Nam thường xuyên bị sai lệch là gì? Nguyên nhân chủ yếu do doanh nghiệp áp dụng chiến lược bán hàng đẩy thông qua các chương trình khuyến mãi ngắn hạn như mua 5 tặng 1. Đồng thời, bộ phận Marketing can thiệp thô bạo vào kết quả tính toán tự động của phần mềm Manugistic, làm biến dạng dữ liệu lịch sử và gây ra hiện tượng hiệu ứng roi da trên toàn chuỗi.

Mô hình chuỗi cung ứng của công ty tại thời điểm nghiên cứu có điểm gì khác biệt so với mô hình SCM chuẩn quốc tế? Mô hình tại công ty mới dừng lại ở mức chuỗi cung ứng theo chức năng, trong đó bộ phận Chuỗi cung ứng thực chất chỉ làm nhiệm vụ giao hàng và bảo quản kho vận. Các khâu then chốt như mua hàng sản xuất, dự báo nhu cầu và quản lý quan hệ khách hàng bị phân tán về các phòng ban độc lập khác.

Hệ thống công nghệ thông tin đã đóng góp như thế nào vào hoạt động phân phối hàng hóa của doanh nghiệp? Hệ thống ERP Navision kết hợp cùng phần mềm Scala và Manugistic giúp tự động hóa việc xuất phiếu đóng gói theo nguyên tắc hạn dùng gần xuất trước, hạn xa xuất sau. Nhờ đó, công ty duy trì cam kết giao hàng thành công trong vòng 24 giờ cho khối khách hàng nhà thuốc tại hai đô thị lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

Giải pháp tái cấu trúc tổ chức bộ phận Chuỗi cung ứng được đề xuất triển khai theo lộ trình nào? Lộ trình tái cấu trúc diễn ra trong 12 tháng: 3 tháng đầu hợp nhất chức năng mua hàng và điều phối kho bãi; 6 tháng tiếp theo chuyển giao quyền tiếp nhận đơn hàng từ phòng CSM sang SCM; 3 tháng cuối cùng hoàn thiện quy trình phối hợp dự báo S&OP liên phòng ban dưới sự điều hành của Giám đốc Chuỗi cung ứng.

Làm thế nào để doanh nghiệp giải quyết bài toán dư thừa lao động phổ thông khi tiến hành tự động hóa khâu đóng gói? Doanh nghiệp áp dụng kế hoạch chuyển đổi trong 24 tháng: đào tạo lại các công nhân phổ thông có năng lực để chuyển sang vận hành máy móc tự động, sắp xếp lại vị trí tại các bộ phận kho vận mở rộng, đồng thời thực hiện chính sách tinh giản biên chế tự nguyện theo đúng quy định của Luật Lao động.

Kết luận

  • Luận văn phân tích toàn diện thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Liên doanh Dược phẩm Sanofi-Aventis Việt Nam trong giai đoạn chuyển giao quan trọng 2004-2006 với doanh thu đạt trên 563 tỷ đồng.
  • Công trình chỉ rõ các mắt xích yếu kém trong quy trình dự báo, sự xung đột lợi ích cục bộ giữa các phòng ban chức năng và sự lệ thuộc vào 70% lao động phổ thông thủ công.
  • Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm: hợp nhất bộ máy SCM, thiết lập quy trình S&OP chuẩn mực, phân khúc khách hàng theo mức độ dịch vụ và đẩy mạnh tự động hóa sản xuất.
  • Kế hoạch hành động vạch ra lộ trình chuyển đổi từ 6 đến 24 tháng, hướng tới mục tiêu giảm 15-20% chi phí tồn trữ và nâng cao độ chính xác dự báo thị trường.
  • Độc giả là các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình SCM ngành dược có thể tải toàn văn tài liệu hoặc liên hệ trao đổi học thuật để ứng dụng mô hình cải tiến chuỗi cung ứng vào thực tiễn doanh nghiệp.