Luận văn: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Vietinbank - Chi nhánh Bắc Hà Nội

Luận văn thạc sỹ phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietinbank Bắc Hà Nội, đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả hoạt động.

Trường đại học

Học viện Ngân hàng

Chuyên ngành

Tài chính - Ngân hàng

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn thạc sĩ

2017

105
2
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1. Khái niệm về Ngân hàng thương mại

1.1.2. Chức năng của Ngân hàng thương mại

1.1.3. Các nghiệp vụ cơ bản của Ngân hàng thương mại

1.1.4. Đặc điểm hoạt động của Ngân hàng thương mại

1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1. Lý luận chung về cạnh tranh trong nền kinh tế

1.2.2. Phân loại các hình thức cạnh tranh trong nền kinh tế

1.2.3. Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thương mại

1.3. KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.3.1. Kinh nghiệm của các Ngân hàng thương mại trên thế giới

1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội

1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

2.1.1. Quá trình hình thành phát triển

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội

2.1.3. Tình hình hoạt động trong thời gian qua

2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

2.2.1. Năng lực quản trị điều hành

2.2.2. Nguồn nhân lực

2.2.3. Tiềm lực và hiệu quả hoạt động

2.2.4. Thị phần và khả năng mở rộng thị phần

2.2.5. Khả năng đổi mới tài sản, công nghệ và thực hiện các dịch vụ ngân hàng, khả năng đổi mới tài sản, công nghệ

2.2.6. Danh tiếng và uy tín của ngân hàng

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

2.3.1. Những thành công của chi nhánh

2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân

2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

3.1. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

3.1.1. Cơ hội đối với Ngân hàng thuơng mại cổ phần Công Thuong Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội

3.1.2. Thách thức đối với Ngân hàng thuơng mại cổ phần Công Thuong Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

3.2.1. Nâng cao năng lực tài chính

3.2.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành

3.2.3. Nâng cao chất luợng và thị phần sản phẩm dịch vụ

3.2.4. Xây dựng chiến luợc khách hàng và chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp

3.2.5. Nâng cao chất luợng nguồn nhân lực

3.2.6. Xây dựng uy tín, giá trị thuơng hiệu của ngân hàng

3.2.7. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng trong phát triển dịch vụ

3.2.8. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Công Thuơng Việt Nam

3.2.9. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nuớc

3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Tóm tắt

I. Đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh Vietinbank Bắc Hà Nội

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại trở thành yếu tố sống còn, quyết định sự tồn tại và phát triển. Đối với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội (Vietinbank Bắc Hà Nội), việc xác định đúng vị thế và nhận diện thách thức là bước đi tiên quyết. Thị trường tài chính Hà Nội là một trong những khu vực cạnh tranh khốc liệt nhất cả nước, với sự hiện diện của hàng loạt ngân hàng trong và ngoài nước. Luận văn của Tạ Ngọc Mai (2017) đã chỉ ra rằng, sức ép từ hội nhập buộc các ngân hàng Việt Nam phải nỗ lực đổi mới toàn diện. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh Vietinbank bài bản, tập trung vào các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là mục tiêu, mà là yêu cầu cấp thiết để chi nhánh có thể tăng cường vị thế Vietinbank và hướng tới phát triển bền vững ngân hàng. Bài viết này sẽ phân tích sâu thực trạng, chỉ ra những hạn chế và đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Vietinbank Bắc Hà Nội một cách hệ thống và có tính thực tiễn cao. Các giải pháp này bao trùm nhiều khía cạnh từ năng lực tài chính, chất lượng dịch vụ ngân hàng, ứng dụng công nghệ cho đến phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Mục tiêu cuối cùng là giúp chi nhánh không chỉ duy trì mà còn mở rộng thị phần trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Phân tích này dựa trên cơ sở lý luận về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và dữ liệu thực tiễn hoạt động của chi nhánh, từ đó đưa ra những kiến giải sâu sắc và định hướng hành động cụ thể.

1.1. Bối cảnh thị trường ngân hàng khu vực Hà Nội hiện nay

Thị trường ngân hàng tại Hà Nội được đặc trưng bởi mức độ cạnh tranh cao độ. Sự tham gia của các ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng cổ phần tư nhân, chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính phi ngân hàng tạo ra một môi trường kinh doanh sôi động nhưng cũng đầy thách thức. Các ngân hàng cạnh tranh gay gắt trên mọi phương diện: lãi suất huy động và cho vay, chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng số, mạng lưới phân phối và đặc biệt là trải nghiệm khách hàng (customer experience). Xu hướng chuyển đổi số trong ngành ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ, buộc các định chế tài chính phải liên tục đầu tư vào công nghệ, ứng dụng công nghệ Fintech để không bị tụt hậu. Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn và yêu cầu cao hơn về sự tiện lợi, nhanh chóng và an toàn. Do đó, bất kỳ ngân hàng nào, kể cả một chi nhánh có quy mô lớn như Vietinbank Bắc Hà Nội, cũng phải đối mặt với áp lực duy trì và thu hút khách hàng trung thành.

1.2. Vị thế và vai trò của Vietinbank Chi nhánh Bắc Hà Nội

Vietinbank Bắc Hà Nội, với lịch sử phát triển từ năm 2003, đã khẳng định được vị thế là một trong những chi nhánh chủ lực trong hệ thống Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Chi nhánh có quy mô lớn, mạng lưới phòng giao dịch rộng và tệp khách hàng đa dạng, bao gồm cả doanh nghiệp lớn, DNVVN và khách hàng cá nhân. Theo dữ liệu phân tích, chi nhánh có thế mạnh trong việc cấp tín dụng cho các dự án lớn, các tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Tuy nhiên, vai trò này cũng đặt ra thách thức về sự phụ thuộc vào một số khách hàng lớn và cần đa dạng hóa danh mục tín dụng. Hiệu quả hoạt động Vietinbank tại chi nhánh này có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh chung của toàn hệ thống, đồng thời đóng góp quan trọng vào việc cung ứng vốn và dịch vụ tài chính cho nền kinh tế khu vực phía Bắc Hà Nội.

II. Thách thức ảnh hưởng năng lực cạnh tranh Vietinbank Bắc Hà Nội

Mặc dù đạt được những thành công nhất định, Vietinbank Bắc Hà Nội vẫn đối mặt với không ít thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Vietinbank trên địa bàn Hà Nội, như Vietcombank, BIDV, Agribank và các ngân hàng TMCP tư nhân lớn, đều có những chiến lược quyết liệt để giành thị phần. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ các sản phẩm truyền thống mà còn ở lĩnh vực ngân hàng số, nơi tốc độ đổi mới công nghệ là yếu tố quyết định. Nghiên cứu của Tạ Ngọc Mai (2017) cho thấy, một trong những tồn tại là dư nợ của chi nhánh còn tập trung nhiều vào khối khách hàng doanh nghiệp lớn (chiếm 60-75%), trong khi phân khúc DNVVN và bán lẻ đầy tiềm năng lại chưa được khai thác tương xứng. Điều này dẫn đến rủi ro tập trung tín dụng và bỏ lỡ cơ hội tăng trưởng bền vững. Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ ngân hàngtrải nghiệm khách hàng dù đã được cải thiện nhưng vẫn cần những bước đột phá để tạo ra sự khác biệt rõ rệt. Việc tối ưu hóa quy trình vận hành để giảm thời gian giao dịch và nâng cao năng suất lao động cũng là một bài toán cần lời giải. Đây là những rào cản chính mà các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Vietinbank Bắc Hà Nội cần phải tập trung giải quyết.

2.1. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Sức ép cạnh tranh là thách thức thường trực và lớn nhất. Các ngân hàng đối thủ không ngừng tung ra các gói sản phẩm hấp dẫn với lãi suất cạnh tranh, chính sách phí linh hoạt và các chương trình khuyến mãi quy mô lớn. Đặc biệt, các ngân hàng TMCP tư nhân có lợi thế về sự năng động, quyết sách nhanh và đi đầu trong việc áp dụng mô hình kinh doanh ngân hàng hiện đại. Họ đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ, xây dựng hệ sinh thái số toàn diện để thu hút và giữ chân khách hàng trẻ. Sự cạnh tranh này buộc Vietinbank Bắc Hà Nội phải liên tục rà soát, cải tiến sản phẩm và dịch vụ, đồng thời xây dựng một chiến lược giá cả hợp lý để không bị mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh của Vietinbank.

2.2. Những tồn tại trong hiệu quả hoạt động và cơ cấu tín dụng

Theo phân tích trong giai đoạn 2012-2016, cơ cấu dư nợ của chi nhánh cho thấy sự phụ thuộc lớn vào khách hàng doanh nghiệp lớn. Dư nợ cho vay cá nhân chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ (từ 3% năm 2012 tăng lên 8% năm 2016), và khối DNVVN dao động từ 21-30%. Mặc dù các khách hàng lớn mang lại doanh thu ổn định, việc quá tập trung vào phân khúc này tiềm ẩn rủi ro khi nền kinh tế biến động và làm giảm khả năng phân tán rủi ro. Hơn nữa, việc chậm chân trong việc thâm nhập sâu vào thị trường bán lẻ và DNVVN là một hạn chế lớn, bởi đây là những phân khúc có biên lợi nhuận cao và tiềm năng tăng trưởng dồi dào. Do đó, việc tái cơ cấu danh mục tín dụng là một nhiệm vụ trọng tâm để cải thiện hiệu quả hoạt động Vietinbank.

III. Giải pháp nội tại nâng cao năng lực cạnh tranh Vietinbank

Để vượt qua thách thức, việc triển khai đồng bộ các giải pháp nội tại là nền tảng. Nhóm giải pháp này tập trung vào việc củng cố sức mạnh từ bên trong, bao gồm năng lực tài chính, quản trị điều hành và chất lượng nhân sự. Một chiến lược kinh doanh Vietinbank hiệu quả phải bắt đầu từ việc đảm bảo một nền tảng tài chính vững mạnh. Điều này không chỉ thể hiện qua quy mô vốn mà còn ở chất lượng tài sản và khả năng quản trị rủi ro tín dụng một cách khoa học. Bên cạnh đó, năng lực quản trị điều hành là xương sống của mọi hoạt động. Cần có một cơ cấu tổ chức linh hoạt, quy trình ra quyết định nhanh gọn và khả năng ứng phó kịp thời trước những biến động của thị trường. Yếu tố con người luôn là tài sản quý giá nhất. Vì vậy, các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Vietinbank Bắc Hà Nội không thể thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc đào tạo, bồi dưỡng và có chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ tạo ra một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm, có khả năng thực thi hiệu quả các mục tiêu chiến lược, góp phần tăng cường vị thế Vietinbank trên thị trường.

3.1. Nâng cao năng lực tài chính và quản trị rủi ro tín dụng

Năng lực tài chính là tiêu chí hàng đầu để đánh giá sức mạnh của một ngân hàng. Chi nhánh cần tiếp tục duy trì tỷ lệ an toàn vốn (CAR) ở mức an toàn theo quy định, đồng thời nâng cao chất lượng tài sản có. Giải pháp trọng tâm là kiểm soát chặt chẽ và xử lý hiệu quả nợ xấu, thực hiện trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ. Công tác quản trị rủi ro tín dụng cần được hiện đại hóa bằng cách áp dụng các mô hình chấm điểm tín dụng tiên tiến, phân tích dữ liệu lớn để nhận diện sớm các rủi ro tiềm ẩn. Việc đa dạng hóa danh mục cho vay, giảm sự phụ thuộc vào một vài khách hàng lớn và đẩy mạnh tín dụng vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiệu quả sẽ giúp phân tán rủi ro và đảm bảo sự phát triển bền vững ngân hàng.

3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tạo nên sự khác biệt trong ngành dịch vụ. Vietinbank Bắc Hà Nội cần xây dựng một chiến lược nhân sự toàn diện. Trước hết, cần tăng cường các chương trình đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng và kiến thức về công nghệ số. Thứ hai, xây dựng lộ trình công danh rõ ràng và chính sách đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Thứ ba, cần chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank theo hướng chuyên nghiệp, lấy khách hàng làm trung tâm và khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo. Một đội ngũ nhân sự giỏi về chuyên môn, vững về đạo đức và nhiệt huyết với công việc chính là động lực cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh.

3.3. Tối ưu hóa quy trình vận hành và năng lực quản trị

Hiệu quả hoạt động phụ thuộc lớn vào quy trình vận hành. Chi nhánh cần rà soát lại toàn bộ các quy trình nghiệp vụ, từ tiếp nhận hồ sơ, thẩm định, phê duyệt tín dụng đến các giao dịch tại quầy. Mục tiêu là loại bỏ các bước không cần thiết, ứng dụng công nghệ để tự động hóa tối đa, rút ngắn thời gian xử lý và giảm thiểu sai sót. Năng lực quản trị điều hành cần được nâng cao thông qua việc trao quyền và trách nhiệm rõ ràng cho các cấp quản lý, đồng thời tăng cường công tác kiểm tra, giám sát nội bộ. Việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPIs) một cách khoa học sẽ giúp đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của từng cá nhân và bộ phận, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.

IV. Bí quyết tăng sức cạnh tranh Vietinbank qua công nghệ số

Trong kỷ nguyên 4.0, chuyển đổi số trong ngành ngân hàng không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Đây chính là chìa khóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh đột phá. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Vietinbank Bắc Hà Nội phải đặt công nghệ làm trọng tâm. Việc đầu tư và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số như Vietinbank iPay, eFAST không chỉ giúp mở rộng thị phần mà còn cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng. Khách hàng hiện đại ưu tiên sự tiện lợi, nhanh chóng và khả năng thực hiện giao dịch mọi lúc, mọi nơi. Do đó, việc xây dựng một hệ sinh thái số liền mạch, thân thiện và an toàn là yếu-tố-sống-còn. Hơn nữa, công nghệ còn là công cụ đắc lực để thấu hiểu khách hàng. Thông qua phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI), chi nhánh có thể cá nhân hóa sản phẩm, đề xuất các giải pháp tài chính phù hợp và xây dựng các chiến dịch marketing mục tiêu hiệu quả. Việc ứng dụng mô hình kinh doanh ngân hàng hiện đại, kết hợp giữa kênh giao dịch truyền thống và nền tảng số, sẽ giúp Vietinbank Bắc Hà Nội đáp ứng toàn diện nhu cầu của mọi phân khúc khách hàng.

4.1. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng số

Chi nhánh cần tích cực triển khai và quảng bá các sản phẩm số hiện có của Vietinbank. Cần đơn giản hóa quy trình đăng ký và sử dụng dịch vụ online, đảm bảo giao diện thân thiện và trải nghiệm người dùng mượt mà. Bên cạnh các tính năng cơ bản, cần liên tục cập nhật các tiện ích mới như thanh toán hóa đơn tự động, quản lý tài chính cá nhân, mở tài khoản trực tuyến bằng eKYC, và tích hợp với các hệ sinh thái khác như thương mại điện tử, du lịch, giải trí. Việc phát triển các gói sản phẩm số được 'may đo' riêng cho doanh nghiệp DNVVN và các hộ kinh doanh cá thể cũng là một hướng đi tiềm năng, giúp giải quyết nhanh chóng nhu cầu vốn và quản lý dòng tiền của họ.

4.2. Cải thiện trải nghiệm khách hàng customer experience

Trải nghiệm khách hàng là chiến trường cạnh tranh mới. Vietinbank Bắc Hà Nội cần xây dựng một hành trình khách hàng xuyên suốt và đồng nhất trên mọi điểm chạm, từ quầy giao dịch, ATM, đến ứng dụng di động và tổng đài chăm sóc khách hàng. Cần thu thập phản hồi của khách hàng một cách thường xuyên qua các khảo sát, đánh giá để kịp thời phát hiện và khắc phục các điểm yếu trong quy trình dịch vụ. Đội ngũ nhân viên cần được đào tạo kỹ năng giao tiếp, thấu hiểu tâm lý khách hàng để không chỉ giải quyết yêu cầu mà còn mang lại cảm giác được trân trọng. Việc cá nhân hóa dịch vụ, ghi nhớ lịch sử giao dịch và chủ động đưa ra các gợi ý hữu ích sẽ giúp xây dựng mối quan hệ bền chặt và nâng cao lòng trung thành của khách hàng.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI từ nội dung tài liệu gốc; tài liệu do người dùng đóng góp và được kiểm duyệt trước khi xuất bản. Báo lỗi nội dung.

01/10/2025
648 giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh bắc hà nội luận văn thạc sỹ kinh tế

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái niệm về Ngân hàng thương mại Hoạt động ngân hàng đã xuất hiện trên thế giới từ rất lâu và mầm mống của hoạt động ngân hàng gắn liền với các bàn đổi tiền - “Bancus”, đây chính là cơ sở để hình thành nên thuật ngữ “Bank” từ thế kỷ thứ V trước Công nguyên. Và tổ chức tương đối hoàn chỉnh gần với quan niệm hiện đại được hình thành sớm nhất tại Tây Ban Nha (năm 1401) - đó là Ngân hàng Bacelona, ngân hàng này có thể được xem là NHTM đầu tiên trên thế giới.

Qua quá trình hình thành và phát triển, có một số khái niệm về NHTM của các nước trên thế giới như sau: Theo Đạo luật của nước Cộng hòa Pháp năm 1941 đã định nghĩa: “Ngân hàng thương mại là những doanh nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính”. Ở Mỹ: “Ngân hàng thương mại là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính”. Tại Việt Nam: pháp lệnh Ngân hàng năm 1990 của Việt Nam có quy định: “NHTM là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà nghiệp vụ thường xuyên và chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, chiết khấu và làm phương tiện thanh toán.” Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 đã đưa ra khái niệm: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu 8 hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã.”” Trong đó, tổ chức tín dụng là doanh nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các hoạt động ngân hàng.

Tổ chức tín dụng bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng, tổ chức tài chính vi mô và quỹ tín dụng nhân dân. Ngân hàng thương mại được định nghĩa là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận. Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung cấp dịch vụ thanh toán qua tài khoản. Như vậy, NHTM là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, thực hiện giao dịch trực tiếp với các cá nhân, tổ chức kinh tế, với nội dung chủ yếu là nhận tiền gửi để cho vay, thực hiện chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng khác.

Chức năng của Ngân hàng thương mại (i). Chức năng tập trung và phân phối lại vốn tiền tệ của nền kinh tế Trong nền kinh tế có những chủ thể có dư tiền và khoản tiền đó chưa được sử dụng một cách triệt để nhưng họ cũng muốn tiền này sinh lời cho mình bằng cách cho vay và có những chủ thể cần tiền để hoạt động kinh doanh. Nhưng những chủ thể này có thể không quen biết nhau và cũng có thể không tin tưởng nhau nên tiền vẫn chưa được lưu thông. Ngân hàng thương mại với vai trò là trung gian, nhận tiền từ người muốn cho vay, trả lãi cho họ và đem số tiền ấy cho người muốn vay vay.

Thực hiện được điều này NHTM huy động và tập trung các nguồn vốn nhàn rỗi trong nền kinh tế; mặt khác với số vốn này NHTM sẽ đáp ứng được nhu cầu vốn của nền kinh tế để sản xuất kinh doanh. Qua đó nó thúc đẩy nền kinh tế phát triển. 9 NHTM vừa là người đi vay vừa là người cho vay và với số lãi suất chênh lệch có được nó sẽ duy trì hoạt động của mình. Vai trò trung gian này trở nên phong phú hơn với việc phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu.

NHTM có thể làm trung gian giữa công ty và các nhà đầu tư; chuyển giao mệnh lệnh trên thị trường chứng khoán; đảm nhận việc mua trái phiếu công ty. Chức năng làm trung gian thanh toán và quản lý các phương tiện thanh toán Thực hiện chức năng này, ngân hàng tiến hành nhập tiền vào tài khoản hay chi trả tiền theo lệnh của chủ tài khoản. Khi các khách hàng gửi tiền vào ngân hàng, họ sẽ được đảm bảo an toàn trong việc cất giữ tiền và thực hiện thu chi một cách nhanh chóng tiện lợi, nhất là đối với các khoản thanh toán có giá trị lớn, ở mọi địa phương mà nếu khách hàng tự làm sẽ rất tốn kém khó khăn và không an toàn (ví dụ: chi phí lưu thông, vận chuyển, bảo quản. Khi làm trung gian thanh toán, ngân hàng tạo ra những công cụ lưu thông và độc quyền quản lý các công cụ đó (sec, giấy chuyển ngân, thẻ thanh toán.) đã tiết kiệm cho xã hội rất nhiều vể chi phí lưu thông, đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn, thúc đẩy quá trình lưu thông hàng hóa.

Ở các nước phát triển phần lớn thanh toán được thực hiện qua sec và được thực hiện bằng việc bù trừ thông qua hệ thống ngân hàng thương mại. Ngoài ra việc thực hiện chức năng là thủ quỹ của các doanh nghiệp qua việc thực hiện các nghiệp vụ thanh toán đã tạo cơ sở cho ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ cho vay. Hiện nay ở các nước công nghiệp phát triển việc sử dụng hình thức chuyển tiền bằng điện tử là chuyện bình thường và chính điều này đưa đến việc không sử dụng séc ngân hàng mà dùng thẻ như thẻ tín dụng. Họ thanh toán bằng cách nối mạng các máy vi tính của các ngân hàng thương mại trong nước nhằm thực hiện chuyển vốn từ tài khoản người này sang người khác một cách nhanh chóng.

Chức năng tạo tiền Mở rộng tiền gửi là khả năng vốn có của hệ thống NHTM gắn liền với hoạt động tín dụng và thanh toán. Từ một khoản tiền gửi ban đầu, thông qua cho vay, thanh toán, số tiền gửi đã được tăng lên gấp bội so với lượng tiền gửi ban đầu. Sự kết hợp giữa chức năng tập trung vốn cho nền kinh tế và chức năng trung gian thanh toán làm cho hệ thống NHTM có khả năng tạo tiền gửi thanh toán. Thông qua chức năng làm trung gian tín dụng, ngân hàng sử dụng số vốn huy động để cho vay, số tiền cho vay ra lại được khách gửi vào Ngân hàng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ.

Với quá trình này hệ thống NHTM đã làm tăng phương tiện thanh toán cho nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu chi trả xã hội. Như vậy, có thể thấy nếu bản thân các Ngân hàng mạnh về số lượng đại lý, mạng lưới chi nhánh, khách hàng, dịch vụ, sản phẩm chất lượng và đa dạng, quản lý công nghệ tốt giảm thiểu lượng tiền cần phải dự trữ để thanh toán thì khả năng tạo tiền của ngân hàng đó rất tốt. Ngân hàng có dòng tiền nhiều, lợi nhuận lớn, sử dụng công nghệ, năng suất lao động và khả năng điều hành để nâng cao năng lực sử dụng vốn (có thể lên đến 98%). Điều này cũng là một trong những yếu tố để thể hiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Các nghiệp vụ cơ bản của Ngân hàng thương mại 1. Nghiệp vụ huy động vốn Huy động vốn là quá trình NHTM nhận tiền gửi của tổ chức và cá nhân dưới các hình thức nhận tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, phát hành giấy tờ có giá.và tiền vay của NHNN, các tổ chức tín dụng khác. Đây là một trong những hoạt động cơ bản, có tính chất sống còn đối với bất kỳ NHTM nào. Nghiệp vụ huy động vốn tuy không mang lại lợi nhuận trực tiếp cho ngân hàng nhưng nó là nghiệp vụ rất quan trọng.

Nghiệp vụ huy động vốn 11 góp phần mang lại nguồn vốn chủ yếu cho ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh khác. Thông qua nghiệp vụ huy động vốn NHTM có thể đo luờng đuợc uy tín cũng nhu sự tín nhiệm của khách hàng đối với ngân hàng. Từ đó, NHTM có các biện pháp không ngừng hoàn thiện hoạt động huy động vốn để giữ vững và mở rộng quan hệ với khách hàng. Nghiệp vụ cho vay và đầu tư NHTM đuợc cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân duới hình thức cho vay, chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhuợng và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, phát hành thẻ tín dụng, bao thanh toán trong nuớc, bao thanh toán quốc tế đối với các ngân hàng đuợc phép thực hiện thanh toán quốc tế và cuối cùng là các hình thức cấp tín dụng khác sau khi đuợc Ngân hàng Nhà nuớc chấp thuận.

Trong các hoạt động cấp tín dụng, cho vay là hoạt động quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn- Bên cho vay giao hoặc cam kết giao cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi. Hoạt động đầu tu của NHTM hiện nay cơ bản bao gồm đầu tu tài chính, góp vốn mua cổ phần và góp vốn liên danh. Trong đó: Đầu tu tài chính là nghiệp vụ quan trọng của ngân hàng trong nền kinh tế thị truờng khi thị truờng tài chính phát triển. Các NHTM thực hiện nghiệp vụ đầu tu tài chính nhằm huớng tới các mục tiêu: (i) Tìm kiếm lợi nhuận thông qua 2 cách thức là chênh lệch giá và huởng lãi nắm giữ chứng khoán; (ii) Tăng khả năng thanh khoản vì các tài sản tài chính vừa có tính lỏng vừa sinh lãi; (iii) Đa dạng hóa khoản mục đầu tu, phân tán rủi ro.

Góp vốn mua cổ phần thực chất là hình thức đầu tu vào các chứng khoán vốn. Nguời nắm giữ loại chứng khoán này có quyền tham gia vào Đại hội đồng cổ đông, có thể ứng cử và bầu cử vào Hội đồng quản trị; đuợc huởng lợi tức cổ phần căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh nhung đồng 12 thời cũng phải gánh chịu rủi ro khi tổ chức phát hành hoạt động thua lỗ. Góp vốn liên danh là hoạt đồng đầu tu tài chính mà ngân hàng đầu tư vốn vào tổ chức khác để nhận kết quả kinh doanh và cùng chịu rủi ro (nếu có) theo tỷ lệ góp vốn.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ