Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các rào cản bảo hộ dần được gỡ bỏ, tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng nhưng cũng đầy thách thức giữa các doanh nghiệp trong nước và các tập đoàn nước ngoài có tiềm lực mạnh. Song song với đó, tốc độ đô thị hóa nhanh và sự phát triển của các dự án xây dựng bất động sản, cơ sở hạ tầng giao thông, thủy điện, nhiệt điện, trường học, bệnh viện đã làm gia tăng mạnh mẽ nhu cầu về sắt thép xây dựng. Tại thị trường Hà Nội, hiện có hơn 80 doanh nghiệp lớn nhỏ cùng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thép, tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn về thị phần, giá cả và nguồn cung ứng.

Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội (thành lập ngày 25/06/2012) là doanh nghiệp thương mại hoạt động với tư cách là đại lý cấp 1 phân phối thép ống hộp Hòa Phát và kinh doanh các sản phẩm thép hình nhập khẩu. Mặc dù đã từng bước tham gia cung cấp vật tư cho nhiều công trình trọng điểm (như Thủy điện Bá Thước 1, Bá Thước 2, Formosa Hà Tĩnh, Royal City, Times City) và các nhà thầu lớn (Delta, Coteccons, Hòa Bình), công ty vẫn đối mặt với nhiều hạn chế nội tại của một doanh nghiệp vừa và nhỏ: tiềm lực tài chính còn mỏng, nguồn vốn xoay vòng hạn chế, công tác tìm kiếm khách hàng và mở rộng mạng lưới phân phối gặp nhiều rào cản trước các đối thủ lâu năm.

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Mai Thị Trang (sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại) đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội” dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Phương Linh.

Khóa luận xác định các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
  2. Đánh giá thực trạng các nhân tố môi trường và năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội thông qua hệ thống tiêu chí định tính và định lượng, so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường, từ đó chỉ ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm thép của Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội trên thị trường Hà Nội; cùng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị.
  • Phạm vi không gian: Thị trường thành phố Hà Nội và các khu vực lân cận.
  • Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu thị trường trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016 (trọng tâm số liệu tài chính 3 năm 2013 - 2015).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược và cạnh tranh kinh điển kết hợp với khung đánh giá doanh nghiệp thương mại:

  • Khung lý thuyết nền tảng: Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung hóa) và nhận dạng năng lực cốt lõi theo Michael Porter (1996, 2008, 2013); mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David; các quan điểm về năng lực cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế của PGS.TS. Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS. Nguyễn Hoàng Việt, TS. Bùi Thị Thanh và TS. Trần Minh Đạo.
  • Khung đánh giá năng lực cạnh tranh (NLCT): Phân chia năng lực cạnh tranh thành 2 nhóm thành phần chính với 12 tiêu chuẩn cấu thành:
    • Nhóm NLCT nguồn (phi marketing): Vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, năng lực nguồn nhân lực, quy mô sản xuất và công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, hiệu suất nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết kế sản phẩm.
    • Nhóm NLCT thị trường (marketing): Thị phần thị trường, chính sách định giá, chất lượng và chính sách sản phẩm, mạng lưới phân phối, công cụ xúc tiến thương mại / quảng cáo, chính sách chiết khấu, uy tín và thương hiệu.
  • Mô hình định lượng đánh giá sức cạnh tranh: Sử dụng công thức tính điểm sức cạnh tranh tổng thể tuyệt đối và tương đối:
    • Điểm sức cạnh tranh tổng thể tuyệt đối: $D_{SCTN} = \sum_{i=1}^{12} K_i P_i$ (với $\sum_{i=1}^{12} K_i = 1$; trong đó $P_i$ là điểm bình quân tham số $i$, $K_i$ là hệ số độ quan trọng của tham số $i$).
    • Chỉ số sức cạnh tranh tương đối: $D_{SCTSS} = \frac{D_{SCTDN}}{D_{SCTDS}}$ (so sánh với doanh nghiệp chuẩn đối sánh).
Phương pháp thu thập dữ liệu Đối tượng / Nguồn dữ liệu Quy mô / Cách thức thực hiện
Dữ liệu thứ cấp nội bộ Báo cáo tài chính, báo cáo doanh số, cơ cấu lao động tại công ty (2013 - 2015/2016) Tổng hợp số liệu từ các phòng ban chức năng và hồ sơ doanh nghiệp
Dữ liệu thứ cấp bên ngoài Sách giáo trình, tạp chí chuyên ngành, quy định pháp luật (thuế nhập khẩu), website ngành thép Tổng hợp và đối chiếu từ các nguồn dữ liệu công khai
Khảo sát điều tra nhân viên Cán bộ, nhân viên công ty CP Thép Công Nghiệp Hà Nội Phát 10 phiếu trắc nghiệm, thu về 10 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%)
Khảo sát điều tra khách hàng Khách hàng doanh nghiệp, đối tác tiêu thụ thép tại Hà Nội Phát 50 phiếu điều tra (trực tiếp và qua email), thu về 50 phiếu hợp lệ
Phỏng vấn chuyên sâu Lãnh đạo quản lý công ty: Ông Mai Bá Hoàn (Giám đốc) và Bà Nguyễn Thị Hoa (Trưởng phòng KD) Thực hiện phỏng vấn trực tiếp theo bộ câu hỏi chuyên sâu gồm 8 câu hỏi

Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để lượng hóa điểm đánh giá, phương pháp so sánh - đối chiếu dữ liệu theo chuỗi thời gian và phương pháp tổng hợp - phân tích logic nhằm xác định vị thế cạnh tranh trên ma trận đánh giá tổng hợp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và phân tích toàn diện các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp:

  • Môi trường vĩ mô: Phân tích tác động của môi trường kinh tế (tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát), môi trường chính trị - pháp luật (chính sách bảo hộ, thuế nhập khẩu đánh 30% đối với sản phẩm sắt thép nhập khẩu), môi trường khoa học - công nghệ, tự nhiên và văn hóa - xã hội.
  • Môi trường ngành: Đánh giá 5 áp lực cạnh tranh gồm khách hàng công nghiệp, nhà cung ứng (áp lực chi phí phôi thép và nguồn hàng Hòa Phát), đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trực tiếp trong ngành.
  • Môi trường nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá: Xác lập cấu trúc đánh giá gồm 6 tiêu chí phi marketing và 6 tiêu chí marketing. Thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 3 bước: Xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh $\rightarrow$ Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá $\rightarrow$ Thiết lập ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp.

Chương 2: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về năng lực nội tại và vị thế thương trường của công ty:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Thành lập ngày 25/06/2012 (Mã số thuế: 0105926729, Giám đốc: Ông Mai Bá Hoàn). Trụ sở chính tại Cầu Giấy, 2 văn phòng bán hàng tại Vạn Phúc (Hà Đông) và Tổng kho kim khí số 1 - Đức Giang (Long Biên), cùng hệ thống kho bãi tại Vạn Phúc và xưởng mạ tại Thường Tín. Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng.
  • Kết quả hoạt động kinh doanh (2013 - 2015):
    • Doanh thu năm 2014 tăng 29,45% so với năm 2013; doanh thu năm 2015 tăng 22% so với 2014.
    • Chi phí kinh doanh năm 2014 tăng 21,24% so với năm 2013; năm 2015 tăng 17% so với năm 2014.
    • Sản lượng tiêu thụ: Năm 2016 công ty xuất bán khoảng 1.000 tấn sắt thép các loại vào các công trình xây dựng.
  • Phân tích môi trường và khảo sát thực nghiệm:
    • Giá thép chịu ảnh hưởng mạnh bởi chính sách thuế nhập khẩu 30%, đẩy giá nguyên liệu biến động tăng 40% so với cùng kỳ.
    • Kết quả khảo sát nhân viên và chuyên gia cho thấy trong nhóm phi marketing: Tiêu chí R&D và phát triển thị trường được đánh giá quan trọng thứ nhì với mức điểm 2,8; tiêu chí nguồn nhân lực đạt mức quan trọng với điểm số 2,4.
    • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp được đưa vào so sánh gồm 4 đơn vị: Công ty Cổ phần Kim khí và Vật tư Công nghiệp Hà Nội, Công ty Cổ phần Kinh doanh Thép Hình, Công ty Cổ phần Mạnh Hưng Phát và Công ty TM&SX Thép Phú Thành (hoặc Thép Phúc Tiến).
  • Thực trạng hạn chế: Doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn vay xoay vòng ngắn hạn, mạng lưới đại lý cấp 2 và cấp 3 chưa sâu rộng, hoạt động truyền thông và xúc tiến bán hàng trực tuyến còn sơ khai.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội đến năm 2020

Dựa trên mục tiêu chiến lược của ban giám đốc (phấn đấu đến năm 2020 doanh thu tăng 100% so với năm 2015, mở rộng thêm 20 đại lý cấp 2 và cấp 3 tại các tỉnh lân cận Hà Nội), chương 3 đề xuất 2 nhóm giải pháp lớn:

  • Nhóm giải pháp nâng cao NLCT phi marketing:
    • Tăng cường tiềm lực tài chính: Cơ cấu lại dòng vốn lưu động, nâng cao hiệu quả quản trị công nợ khách hàng và tối ưu hóa chi phí dự trữ tồn kho.
    • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo kỹ năng tư vấn kỹ thuật và kỹ năng đàm phán hợp đồng cho đội ngũ kinh doanh; xây dựng cơ chế lương thưởng gắn liền với doanh số tiêu thụ.
    • Mở rộng quy mô và năng lực gia công: Nâng cấp máy móc thiết bị tại xưởng mạ Thường Tín nhằm đáp ứng đơn hàng gia công cơ khí chính xác.
  • Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing:
    • Chính sách giá và chiết khấu: Áp dụng biểu giá chiết khấu linh hoạt theo bậc sản lượng đối với các đại lý cấp 2, cấp 3; duy trì lợi thế giá cạnh tranh đối với thép ống hộp Hòa Phát.
    • Mạng lưới phân phối: Phát triển hệ thống kênh phân phối về các vùng công nghiệp và dự án hạ tầng trọng điểm tại khu vực Miền Bắc và Miền Trung.
    • Xúc tiến thương mại: Đẩy mạnh quảng bá thương hiệu qua cổng thông tin điện tử Thepcongnghiep.vn, tham gia đấu thầu trực tiếp tại các ban quản lý dự án xây dựng công nghiệp.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  1. Lượng hóa kết quả kinh doanh và sản lượng: Xác định được tốc độ tăng trưởng doanh thu liên tục qua các năm (năm 2014 tăng 29,45%, năm 2015 tăng 22%), tốc độ tăng chi phí được kiểm soát giảm dần (từ mức tăng 21,24% năm 2014 xuống 17% năm 2015). Năm 2016 công ty đạt mốc cung cấp 1.000 tấn thép cho thị trường.
  2. Xác định vị thế và đối thủ cạnh tranh: Định vị rõ lợi thế cạnh tranh của công ty là đại lý cấp 1 của Thép Hòa Phát và trực tiếp nhập khẩu thép hình (U, I, H, tấm, lá), cạnh tranh trực tiếp với 4 doanh nghiệp lớn trong ngành tại thị trường phía Bắc.
  3. Phát hiện các điểm nghẽn cạnh tranh: Làm rõ các mắt xích yếu nhất trong chuỗi giá trị của công ty là quy mô vốn tự có còn mỏng, áp lực lãi vay khi xoay vòng vốn và hệ thống đại lý trung gian chưa phủ kín các tỉnh vệ tinh quanh Hà Nội.

Đóng góp thực tiễn và học thuật

  • Về mặt học thuật: Cụ thể hóa khung lý thuyết quản trị chiến lược của Michael Porter vào ngành thương mại sắt thép xây dựng tại thị trường Việt Nam; xây dựng hệ thống thang đo gồm 12 tiêu chí đánh giá có trọng số thích hợp với mô hình doanh nghiệp phân phối vật liệu kim khí.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội bộ tài liệu phân tích thực chứng, làm căn cứ định hướng kế hoạch mở rộng 20 đại lý và mục tiêu tăng trưởng doanh thu gấp đôi vào năm 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:

    • Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn khiêm tốn: Mẫu khảo sát nhân viên nội bộ chỉ dừng ở 10 phiếu và mẫu khảo sát khách hàng là 50 phiếu, điều này phản ánh tính chất của doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng chưa đại diện bao quát toàn bộ thị trường thép công nghiệp.
    • Giới hạn không gian: Nghiên cứu chủ yếu tập trung vào thị trường Hà Nội, chưa đi sâu phân tích đặc thù cạnh tranh tại thị trường Miền Trung nơi công ty cũng đang cung cấp vật tư công trình.
    • Thời gian dữ liệu: Chuỗi dữ liệu phân tích chi tiết báo cáo tài chính tập trung trong giai đoạn 2013 - 2015.

  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:

    • Mở rộng quy mô khảo sát mẫu khách hàng công nghiệp và nhà thầu xây dựng với số lượng lớn hơn ($n > 200$) tại nhiều tỉnh thành phía Bắc và Miền Trung.
    • Áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích định lượng chuyên sâu (như mô hình cấu trúc tuyến tính SEM hoặc hồi quy đa biến) để đo lường mức độ tác động của từng biến marketing-mix đến lòng trung thành của nhà thầu xây dựng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn đối với:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Thương mại: Tham khảo phương pháp xây dựng khung tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, cách thiết kế bảng hỏi phỏng vấn lãnh đạo và phiếu điều tra khách hàng doanh nghiệp (B2B).
  • Các nhà nghiên cứu và người thực hiện đề tài về ngành phân phối vật liệu xây dựng: Tiếp cận góc nhìn thực tế về cơ cấu phân phối thép cấp 1, cơ chế quản lý chiết khấu đại lý và biến động chi phí dưới tác động của chính sách thuế tự vệ ngành thép tại Việt Nam.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu tổng hợp tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh phi marketing và marketing tại Chương 1 và Chương 2 của văn bản.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội hoạt động trong phân khúc nào và mặt hàng chủ lực là gì?
Công ty hoạt động với tư cách là đại lý cấp 1 phân phối thép ống hộp Hòa Phát, đồng thời nhập khẩu trực tiếp các loại thép hình (U, I, H, thép tấm, thép lá) từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản và cung cấp vật tư phụ ngành nước cho các công trình xây dựng, nhà xưởng, thủy điện, nhiệt điện.

2. Kết quả tăng trưởng doanh thu và chi phí của công ty giai đoạn 2013 - 2015 được ghi nhận như thế nào?
Doanh thu năm 2014 tăng 29,45% so với năm 2013; năm 2015 tiếp tục tăng 22% so với 2014. Chi phí kinh doanh năm 2014 tăng 21,24% so với 2013 và năm 2015 tăng 17% so với 2014 (tỷ lệ tăng chi phí năm 2014/2013 cao hơn giai đoạn 2015/2014 là 7,06%).

3. Khóa luận sử dụng những phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp nào và quy mô mẫu là bao nhiêu?
Tác giả đã triển khai 3 kênh thu thập dữ liệu sơ cấp: phát phiếu khảo sát trắc nghiệm cho 10 nhân viên công ty (thu về 10 phiếu hợp lệ), khảo sát 50 khách hàng doanh nghiệp (thu về 50 phiếu hợp lệ), và tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp với 8 câu hỏi chuyên sâu đối với Giám đốc Mai Bá Hoàn và Trưởng phòng Kinh doanh Nguyễn Thị Hoa.

4. Bốn đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường Hà Nội được tác giả lựa chọn để so sánh là những đơn vị nào?
Bốn đối thủ cạnh tranh chính gồm: Công ty Cổ phần Kim khí và Vật tư Công nghiệp Hà Nội, Công ty Cổ phần Kinh doanh Thép Hình, Công ty Cổ phần Mạnh Hưng Phát, và Công ty Thương mại & Sản xuất Thép Phú Thành (cùng Công ty CP Thép Phúc Tiến).

5. Mục tiêu kinh doanh và chỉ tiêu phát triển mạng lưới mà ban lãnh đạo công ty đặt ra đến năm 2020 là gì?
Đến năm 2020, công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu đạt mức tăng 100% so với năm 2015, gia tăng thị phần thép ống hộp Hòa Phát tại Hà Nội và phát triển thêm 20 đại lý cấp 2, cấp 3 tại các tỉnh lân cận.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Mai Thị Trang đã phản ánh toàn diện thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Thép Công Nghiệp Hà Nội thông qua việc kết hợp giữa lý thuyết quản trị cạnh tranh và khảo sát thực chứng. Nghiên cứu đã làm rõ vị thế đại lý cấp 1 thép Hòa Phát của công ty, chỉ ra các nút thắt về vốn và mạng lưới phân phối, đồng thời đưa ra hệ thống giải pháp phân chia thành hai nhóm marketing và phi marketing có tính khả thi đến năm 2020. Đây là công trình nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại vật liệu xây dựng vừa và nhỏ.