Khóa luận nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Daco Greenlight của Cơ điện Đại Thành

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm daco greenlight của công ty tnhh sx tm cơ điện, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Võ Hoàng Thảo Nguyên
• Người hướng dẫn: TS. Lê Quang Hùng
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho Sản Phẩm Daco Greenlight
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT THỰC TẬP
• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• MỤC LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu
• 0.3. Mục đích nghiên cứu
• 0.4. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Dự kiến kết quả nghiên cứu
• 0.7. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.1. Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 1.1.1. Lý thuyết cạnh tranh
• 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.1.2. Các hình thức cạnh tranh
• 1.1.1.3. Công cụ cạnh tranh
• 1.1.2. Năng lực cạnh tranh
• 1.1.2.1. Khái niệm
• 1.1.2.2. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh
• 1.2. Tầm quan trọng của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 1.2.1. Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung
• 1.2.1.1. Môi trường cạnh tranh
• 1.2.1.2. Các chiến lược cạnh tranh chung
• 1.2.1.3. So sánh các chiến lược cạnh tranh
• 1.2.2. Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh
• 1.2.2.1. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2.2.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
• 1.2.2.1.2. Các yếu tố môi trường vi mô
• 1.2.2.1.3. Các yếu tố môi trường nội bộ
• 1.2.2.2. Phân tích SWOT trong kinh doanh
• 1.2.2.2.1. Phân tích thế mạnh và điểm yếu của một Doanh nghiệp
• 1.2.2.2.2. Phân tích cơ hội và nguy cơ đối với một Doanh nghiệp
• 1.2.2.2.3. Kết hợp tổng hợp bốn yếu tố
• 1.2.2.3. Phương pháp dự báo
• 1.2.2.3.1. Khái niệm và đặc điểm của dự báo
• 1.2.2.3.2. Các phương pháp dự báo
• 1.2.2.3.3. Lựa chọn phương pháp dự báo
• 1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH
• 2.1. Khái quát về công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
• 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành công ty
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý nhân sự
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
• 2.2.1. Khái quát tình hình ngành cơ điện Việt Nam và TP.
• 2.2.2. Giới thiệu về sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
• 2.2.3. Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight
• 2.2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.2.3.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.2.3.3. Phân tích môi trường nội bộ
• 2.3. Xây dựng ma trận SWOT công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
• 2.4. Khảo sát thực tế về hành vi và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành
• 2.4.1. Mục tiêu và đối tượng khảo sát
• 2.4.2. Quy trình khảo sát và phương pháp xây dụng thang đo
• 2.4.3. Kết quả khảo sát
• 2.4.3.1. Thống kê thông tin về mẫu nghiên cứu
• 2.4.3.2. Thống kê nhận biết về sản phẩm Daco Greenlight của mẫu nghiên cứu
• 2.4.3.3. Kết quả nghiên cứu của mô hình sử dụng thang đo
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH
• 3.1. Quan điểm và phương hướng phát triển của công ty
• 3.1.1. Quan điểm, mục tiêu phát triển
• 3.1.2. Phương hướng phát triển
• 3.1.3. Dự báo doanh thu và sản lượng
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Daco Greenlight
• 3.2.1. Giải pháp về phát triển và đa dạng hóa sản phẩm
• 3.2.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm
• 3.2.1.2. Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm
• 3.2.2. Giải pháp về công tác nâng cao chất lượng phục vụ
• 3.2.2.1. Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt
• 3.2.2.2. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
• 3.2.2.3. Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng
• 3.2.3. Giải pháp về công tác Marketing
• 3.2.3.1. Đẩy mạnh công tác xúc tiến bán hàng
• 3.2.3.2. Hoàn thiện kênh phân phối
• 3.2.3.3. Cải tiến, tăng cường hoạt động quảng cáo
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Sản Phẩm Daco Greenlight

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực cạnh tranh sản phẩm trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Thị trường ngày càng mở rộng, các quy tắc thương mại quốc tế được thiết lập, đòi hỏi các công ty phải liên tục đổi mới để duy trì vị thế. Tại Việt Nam, việc gia nhập ASEAN, APEC và WTO mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Các doanh nghiệp cần nắm bắt được những thuận lợi và khó khăn, cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp. Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành, hoạt động trong lĩnh vực đèn điện, cũng không nằm ngoài quy luật này. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight là yếu tố then chốt để công ty phát triển bền vững. Theo tài liệu gốc, vấn đề hàng đầu mà công ty phải đối mặt là làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight, tạo tiền đề vững chắc cho hoạt động kinh doanh trong các năm tới cũng như khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

1.1. Khái Niệm và Tầm Quan Trọng của Năng Lực Cạnh Tranh

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng tạo ra lợi thế so với đối thủ, năng suất và chất lượng cao hơn, chiếm lĩnh thị phần lớn và phát triển bền vững. Đối với sản phẩm, năng lực cạnh tranh thể hiện ở chất lượng, giá cả, kiểu dáng, mẫu mã, phương thức tiêu thụ và quảng cáo. Lợi thế cạnh tranh là sở hữu những giá trị đặc thù, có thể sử dụng để nắm bắt cơ hội và kinh doanh có lãi. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa. Năng lực cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Năng Lực Cạnh Tranh Sản Phẩm

Nhiều yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, bao gồm yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ) và môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp). Các yếu tố bên trong bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ sản xuất, và khả năng quản lý. Việc phân tích và đánh giá các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp. Theo tài liệu, các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ đều có tác động đáng kể đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

II. Thách Thức Của Daco Greenlight Trong Thị Trường Cạnh Tranh

Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight. Thị trường đèn điện ngày càng cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của nhiều đối thủ trong và ngoài nước. Sản phẩm Daco Greenlight cần phải đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng, giá cả và mẫu mã. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải đối mặt với các vấn đề về chi phí sản xuất, kênh phân phối và hoạt động marketing. Việc không ngừng cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng thương hiệu mạnh là những yếu tố then chốt để Daco Greenlight có thể cạnh tranh thành công trên thị trường.

2.1. Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh và Thị Phần Daco Greenlight

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng để xác định vị thế của Daco Greenlight trên thị trường. Cần phải xác định các đối thủ chính, điểm mạnh, điểm yếu của họ, và chiến lược cạnh tranh mà họ đang áp dụng. Đồng thời, cần phải đánh giá thị phần của Daco Greenlight so với các đối thủ để có cái nhìn tổng quan về mức độ cạnh tranh. Dựa trên kết quả phân tích, công ty có thể đưa ra các biện pháp để củng cố vị thế và mở rộng thị phần.

2.2. Đánh Giá Điểm Mạnh Điểm Yếu Của Sản Phẩm Daco Greenlight

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, cần phải đánh giá một cách khách quan điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm Daco Greenlight. Điểm mạnh có thể là chất lượng sản phẩm, tính năng ưu việt, hoặc giá cả cạnh tranh. Điểm yếu có thể là mẫu mã chưa đa dạng, kênh phân phối còn hạn chế, hoặc hoạt động marketing chưa hiệu quả. Việc xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu giúp công ty tập trung vào việc phát huy thế mạnh và khắc phục những hạn chế.

III. Cách Phát Triển Sản Phẩm và Đa Dạng Hóa Daco Greenlight

Một trong những giải pháp kinh doanh quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh là phát triển sản phẩm và đa dạng hóa dòng sản phẩm Daco Greenlight. Việc liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường là rất cần thiết. Bên cạnh đó, việc đa dạng hóa dòng sản phẩm giúp công ty tiếp cận được nhiều phân khúc khách hàng khác nhau và giảm thiểu rủi ro khi thị trường có biến động. Theo tài liệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển nhãn hiệu, bao bì sản phẩm là những giải pháp quan trọng.

3.1. Nâng Cao Chất Lượng Sản Phẩm và Ứng Dụng Công Nghệ Mới

Chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh. Cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Daco Greenlight bằng cách sử dụng nguyên vật liệu tốt, áp dụng quy trình sản xuất hiện đại và kiểm soát chất lượng chặt chẽ. Đồng thời, cần phải nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ mới để tạo ra các sản phẩm có tính năng ưu việt và tiết kiệm năng lượng.

3.2. Nghiên Cứu Thị Trường và Phát Triển Sản Phẩm Mới

Nghiên cứu thị trường là rất quan trọng để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Dựa trên kết quả nghiên cứu, công ty có thể phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ. Cần phải chú trọng đến các yếu tố như kiểu dáng, mẫu mã, tính năng và giá cả của sản phẩm mới.

IV. Bí Quyết Nâng Cao Chất Lượng Phục Vụ Khách Hàng Daco Greenlight

Chất lượng phục vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ, do đó công ty cần phải chú trọng đến việc đào tạo nhân viên, xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp và giải quyết khiếu nại nhanh chóng. Việc tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng giúp tăng cường sự trung thành và thu hút khách hàng mới. Theo tài liệu, thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt, đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng là những giải pháp quan trọng.

4.1. Xây Dựng Bộ Phận Chăm Sóc Khách Hàng Chuyên Nghiệp

Việc xây dựng một bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp là rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bộ phận này cần có đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, có kiến thức về sản phẩm và kỹ năng giao tiếp tốt. Bộ phận chăm sóc khách hàng cần phải giải quyết khiếu nại nhanh chóng, cung cấp thông tin đầy đủ và hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm.

4.2. Thu Thập Phản Hồi Khách Hàng và Cải Tiến Dịch Vụ

Việc thu thập phản hồi khách hàng là rất quan trọng để cải tiến chất lượng dịch vụ. Công ty có thể sử dụng nhiều kênh khác nhau để thu thập phản hồi, chẳng hạn như khảo sát, phỏng vấn, hoặc mạng xã hội. Dựa trên phản hồi của khách hàng, công ty có thể xác định những điểm cần cải thiện và đưa ra các biện pháp khắc phục.

V. Hướng Dẫn Tối Ưu Hóa Marketing và Kênh Phân Phối Daco Greenlight

Hoạt động marketing và kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm Daco Greenlight đến tay người tiêu dùng. Cần phải xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, lựa chọn kênh phân phối phù hợp và triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Việc xây dựng thương hiệu mạnh và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác phân phối giúp tăng cường năng lực cạnh tranh cho sản phẩm. Theo tài liệu, đẩy mạnh công tác xúc tiến bán hàng, hoàn thiện kênh phân phối và cải tiến, tăng cường hoạt động quảng cáo là những giải pháp quan trọng.

5.1. Xây Dựng Chiến Lược Marketing Đa Kênh Hiệu Quả

Cần phải xây dựng một chiến lược marketing đa kênh hiệu quả để tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng. Chiến lược này cần bao gồm các hoạt động như quảng cáo trên truyền hình, báo chí, internet, mạng xã hội, và tổ chức các sự kiện quảng bá sản phẩm. Cần phải lựa chọn các kênh marketing phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu và ngân sách của công ty.

5.2. Mở Rộng Kênh Phân Phối và Hợp Tác Với Đối Tác

Việc mở rộng kênh phân phối là rất quan trọng để tăng doanh số bán hàng. Công ty có thể mở rộng kênh phân phối bằng cách hợp tác với các nhà phân phối, đại lý, siêu thị, và cửa hàng bán lẻ. Đồng thời, cần phải xây dựng mối quan hệ tốt với các đối tác phân phối để đảm bảo sản phẩm được trưng bày và bán hàng hiệu quả.

VI. Ứng Dụng Chuyển Đổi Số Để Tăng Trưởng Doanh Thu Daco Greenlight

Chuyển đổi số là xu hướng tất yếu trong bối cảnh hiện nay. Việc ứng dụng các giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp giúp tối ưu hóa quy trình hoạt động, nâng cao hiệu quả quản lý và tăng cường năng lực cạnh tranh. Đối với sản phẩm Daco Greenlight, việc ứng dụng chuyển đổi số có thể giúp cải thiện quy trình sản xuất, quản lý kho hàng, và chăm sóc khách hàng. Theo tài liệu, việc dự báo doanh thu và sản lượng là rất quan trọng để đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác.

6.1. Tối Ưu Hóa Quy Trình Sản Xuất và Quản Lý Kho Hàng

Ứng dụng các giải pháp công nghệ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý kho hàng. Ví dụ, sử dụng hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) giúp quản lý toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, từ sản xuất, kho hàng, đến tài chính và nhân sự. Sử dụng hệ thống WMS (Warehouse Management System) giúp quản lý kho hàng hiệu quả, giảm thiểu thất thoát và tối ưu hóa không gian lưu trữ.

6.2. Nâng Cao Hiệu Quả Chăm Sóc Khách Hàng Trực Tuyến

Ứng dụng các giải pháp công nghệ giúp nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng trực tuyến. Ví dụ, sử dụng chatbot giúp trả lời tự động các câu hỏi thường gặp của khách hàng, sử dụng CRM (Customer Relationship Management) giúp quản lý thông tin khách hàng và theo dõi lịch sử giao dịch. Việc cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng nhanh chóng và hiệu quả giúp tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại, việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan cùng sự tham gia vào các tổ chức như ASEAN, APEC và WTO mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra áp lực cạnh tranh gay gắt cho các doanh nghiệp Việt Nam. Ngành sản xuất và kinh doanh thiết bị chiếu sáng, cơ điện tử trong nước đối mặt với sự thâm nhập mạnh mẽ của các sản phẩm ngoại nhập và tình trạng cạnh tranh không lành mạnh từ các loại đèn kém chất lượng, không rõ nguồn gốc.

Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành (thành lập năm 2010, tiền thân là Công ty Tiến Đạt) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất máng đèn siêu mỏng tiết kiệm điện và kinh doanh thiết bị chiếu sáng, phụ kiện điện. Sản phẩm kinh doanh nòng cốt của công ty là dòng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight. Dù doanh nghiệp ghi nhận tăng trưởng doanh thu và sản lượng qua các năm 2011–2013, năng lực cạnh tranh của sản phẩm vẫn chịu nhiều sức ép từ các thương hiệu lớn lâu năm trên thị trường (như Điện Quang, Rạng Đông, Robot), áp lực giá thành nguyên vật liệu nhập khẩu, sự biến động kinh tế vĩ mô và sự thiếu hụt trong hoạt động marketing, chăm sóc khách hàng. Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện nhằm giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho dòng sản phẩm chủ lực này.

Mục đích nghiên cứu:

• Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh nhằm định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight.
• Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động kinh doanh (vĩ mô, vi mô, nội bộ), từ đó xác định thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
• Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu (được xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ):

1. Hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận của công tác nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, mô tả thực trạng, sau đó phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm đèn Daco Greenlight.
• Đối tượng khảo sát: Khách hàng cá nhân, hộ gia đình, công sở, trường học và hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm Daco Greenlight của công ty.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành, tập trung chủ yếu trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và mở rộng một số thị trường lân cận như Bình Dương, Đồng Nai (Khu công nghiệp Biên Hòa), khu vực Đông Nam Bộ và Miền Tây.
• Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2011–2013 và xây dựng định hướng dự báo, giải pháp cho năm 2014.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận và các mô hình áp dụng

Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược và marketing căn bản để xây dựng khung phân tích:

• Lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh: Dựa trên quan điểm của Michael Porter về hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản gồm lợi thế chi phí tối ưu (Cost Leadership) và khác biệt hóa sản phẩm (Differentiation), kết hợp với chiến lược tập trung (Focus Strategy).
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Five Forces Model): Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, đối thủ tiềm năng mới gia nhập, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của nhà cung cấp và quyền lực của khách hàng.
• Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh: Đánh giá môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ); môi trường vi mô ngành cơ điện; và môi trường nội bộ doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, chính sách marketing, công tác chăm sóc khách hàng, thiết bị công nghệ, hệ thống thông tin, R&D).
• Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats) và thiết lập các chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT).
• Lý thuyết dự báo kinh doanh: Áp dụng phương pháp dự báo định lượng theo chuỗi thời gian và đường xu hướng dựa trên dữ liệu quá khứ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp thống kê, tổng hợp và so sánh: Thu thập, đối chiếu số liệu từ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo doanh thu, sản lượng và cơ cấu nhân sự nội bộ công ty giai đoạn 2011–2013; phân tích các chỉ tiêu tỷ suất sinh lời (lợi nhuận gộp/doanh thu, lợi nhuận gộp/giá vốn).
• Phương pháp khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi: Thu thập dữ liệu sơ cấp về đặc điểm nhân khẩu học, mức độ nhận biết thương hiệu, hành vi tiêu dùng và mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng, giá cả, dịch vụ của sản phẩm Daco Greenlight.
• Phương pháp xử lý số liệu định lượng bằng phần mềm SPSS Statistics 16:
  • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm) mẫu nghiên cứu.
  • Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha cho từng nhóm nhân tố.
  • Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) thông qua kiểm định KMO and Bartlett's Test, bảng tổng phương sai trích (Total Variance Explained) và ma trận nhân tố xoay (Rotated Component Matrix).
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kế toán, Phòng Hành chính nhân sự Công ty Đại Thành (2011–2013), các tài liệu thống kê ngành cơ điện tử Việt Nam và TP.HCM; dữ liệu sơ cấp từ phiếu khảo sát người tiêu dùng trực tiếp.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương này hệ thống hóa toàn bộ khung lý thuyết phục vụ cho việc đánh giá và xây dựng giải pháp:

• Khái niệm và công cụ cạnh tranh: Làm rõ cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm chiếm lĩnh thị phần, tối đa hóa doanh số và lợi nhuận. Phân loại các hình thức cạnh tranh theo chủ thể (người mua - người bán, người mua - người mua, người bán - người bán) và phạm vi kinh tế (nội bộ ngành, giữa các ngành). Bốn công cụ cạnh tranh chính gồm: chất lượng sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối (kênh ngắn, kênh dài, kênh trực tiếp, kênh rút gọn) và chính sách marketing.
• Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh: Phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Trình bày lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, chỉ rõ hai nguồn gốc cốt lõi là chi phí thấp và sự khác biệt hóa.
• Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung: Giới thiệu mô hình 5 tác lực cạnh tranh và phân tích ba chiến lược cạnh tranh chung (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung).
• Khung phân tích môi trường và ma trận SWOT: Trình bày cấu trúc phân tích môi trường vĩ mô (PEST/tự nhiên), môi trường vi mô ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Trình bày phương pháp kết hợp các cặp chiến lược trong ma trận SWOT (S-O, S-T, W-O, W-T).
• Phương pháp dự báo: Trình bày lý thuyết dự báo định tính và định lượng, luận chứng việc lựa chọn mô hình dự báo định lượng theo chuỗi số thời gian đối với dữ liệu sản lượng và doanh thu của doanh nghiệp.

Chiến lược chung của M. Porter	Mục tiêu chi phí thấp	Khác biệt hóa sản phẩm	Tập trung
Phạm vi cạnh tranh	Toàn thị trường	Toàn thị trường	Thị trường ngách/hẹp
Rào cản gia nhập	Giảm giá ngăn chặn đối thủ mới	Tạo dựng lòng trung thành thương hiệu	Chuyên nghiệp hóa phục vụ phân khúc hẹp
Sức mạnh đàm phán KH	Chào giá thấp hơn đối thủ	Giảm khả năng tìm hàng thay thế	Ít lựa chọn thay thế trong phân khúc
Ứng phó nguy cơ thay thế	Dùng ưu thế giá thấp	Khách hàng gắn bó với đặc tính độc đáo	Chuyên môn hóa cao hạn chế thay thế

Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành

Chương 2 đi sâu phân tích toàn diện thực trạng hoạt động của công ty và năng lực cạnh tranh của dòng sản phẩm Daco Greenlight:

1. Khái quát về công ty:

• Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành có trụ sở tại 288 Tân Hòa Đông, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP.HCM, vốn điều lệ ban đầu 2 tỷ đồng do ông Phan Thanh Đạt làm Giám đốc. Tiền thân là Công ty Tiến Đạt (thành lập 2002, đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 năm 2008), chính thức hoạt động dưới tên Đại Thành từ ngày 02/05/2010.
• Cơ cấu bộ máy gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kỹ thuật - Kho xưởng. Công ty chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách.
• Tổng nhân sự năm 2013 là 66 người. Lao động kỹ thuật và kho xưởng chiếm tỷ trọng lớn nhất (54,5%), tiếp theo là kinh doanh (30,3%). Về trình độ: Đại học chiếm 48,5% (32 người), Cao đẳng chiếm 18,2% (12 người), Trung cấp chiếm 9,1% (6 người) và Lao động phổ thông chiếm 24,2% (16 người).

Phòng ban	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)	Trình độ học vấn	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Ban Giám đốc	3	4,6	Đại học	32	48,5
Phòng HC - NS	2	3,0	Cao đẳng	12	18,2
Phòng Kinh doanh	20	30,3	Trung cấp	6	9,1
Phòng TC - KT	5	7,6	Phổ thông	16	24,2
Kỹ thuật, kho xưởng	36	54,5	Tổng cộng	66	100,0

2. Kết quả hoạt động kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm:

• Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trưởng qua giai đoạn 2011–2013. Tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu tăng đều từ 11,92% (2011) lên 12,06% (2012) và đạt 12,24% (2013). Tỷ suất lợi nhuận gộp trên giá vốn hàng bán tăng từ 13,57% (2011) lên 13,75% (2012) và đạt 13,99% (2013).
• Năm 2012 doanh thu tăng 29,06% (tương ứng 8.880 VNĐ chênh lệch theo số liệu thống kê kế toán), năm 2013 tăng 12,45% (tăng 4.880 VNĐ). Lợi nhuận sau thuế năm 2012 tăng 27.890 VNĐ so với 2011.
• Sản lượng bán ra của sản phẩm Daco Greenlight tăng trưởng ổn định: năm 2011 đạt 3.707 bộ, năm 2012 đạt 4.033 bộ và năm 2013 đạt 4.966 bộ.

Chỉ tiêu tài chính / Sản lượng	Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013
Tỷ suất LNG / Doanh thu (%)	11,92	12,06	12,24
Tỷ suất LNG / Giá vốn hàng bán (%)	13,57	13,75	13,99
Sản lượng Daco Greenlight (Bộ)	3.707	4.033	4.966

3. Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh:

• Môi trường ngành: Ngành cơ điện tử Việt Nam có xuất phát điểm thấp, trang thiết bị công nghệ lạc hậu, thiếu phòng thí nghiệm chuẩn quốc gia và phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu linh kiện. Ngành cơ điện TP.HCM chiếm gần 80% tỷ trọng cả nước, tạo lợi thế thị trường nhưng mức độ cạnh tranh nội bộ rất lớn.
• Đặc tính sản phẩm Daco Greenlight: Sử dụng bóng đèn đôi T5 không chóa 1.2m kết hợp máng đèn siêu mỏng; phủ bột phát quang thế hệ mới cho ánh sáng tự nhiên, không gây lóa mắt; tiết kiệm 40% đến 50% điện năng so với đèn huỳnh quang thông thường; tuổi thọ đạt 25.000 giờ (cao gấp 4 lần đèn huỳnh quang truyền thống); tính thân thiện môi trường cao do giảm 50% lượng lưu huỳnh, lượng thủy ngân giảm xuống còn 1/10 và giảm phát thải CO2.
• Môi trường vĩ mô và vi mô: Tác động từ lạm phát (năm 2012 là 6,81%), tỷ giá USD/VND biến động (VND giảm 23,3% so với USD từ tháng 3/2011) làm tăng chi phí nhập khẩu nguyên liệu; sức ép cạnh tranh từ các thương hiệu lớn như Điện Quang, Rạng Đông, Robot; quan hệ với nhà cung cấp chưa ổn định dẫn đến rủi ro đứt gãy nguồn nguyên liệu; hệ thống phân phối đang chuyển đổi từ bán hàng trực tiếp sang mở rộng đại lý bán buôn tại Miền Tây và Đông Nam Bộ.
• Ma trận SWOT: Tổng hợp các điểm mạnh (chất lượng sản phẩm tiết kiệm điện vượt trội, nhân sự trẻ có trình độ), điểm yếu (vốn điều lệ mỏng 2 tỷ đồng, thiếu phòng marketing, hệ thống cung ứng thiếu ổn định), cơ hội (chủ trương tiết kiệm năng lượng, nhu cầu đô thị hóa cao), nguy cơ (đối thủ cạnh tranh mạnh, hàng giả/kém chất lượng giá rẻ tràn lan, biến động chi phí đầu vào).
• Kết quả khảo sát thực tế và phân tích SPSS: Khảo sát khách hàng theo các nhóm biến quan sát về nhận biết thương hiệu, phương tiện tiếp cận, địa điểm mua hàng, đặc tính sản phẩm và xuất xứ. Các thang đo mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm, giá cả, chất lượng phục vụ và nhận biết thương hiệu đều được kiểm định độ tin cậy qua hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (đạt yêu cầu kiểm định KMO, Bartlett's Test và ma trận xoay nhân tố).

Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và kiểm định mô hình, chương 3 đưa ra định hướng và các nhóm giải pháp:

• Quan điểm, mục tiêu và dự báo phát triển: Xác định mục tiêu tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần. Thực hiện dự báo định lượng sản lượng tiêu thụ bóng đèn Daco Greenlight và doanh thu công ty giai đoạn 2013–2014 dựa trên chuỗi thời gian.
• Giải pháp về phát triển và đa dạng hóa sản phẩm: Nâng cao chất lượng kỹ thuật, hoàn thiện quy trình kiểm soát chất lượng máng đèn và bóng đèn T5; cải tiến thiết kế bao bì, nhãn hiệu nhằm tăng tính nhận diện và định vị phân khúc tiết kiệm điện an toàn môi trường.
• Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng: Thành lập bộ phận Chăm sóc khách hàng (CSKH) riêng biệt; hoàn thiện quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại, chế độ hậu mãi và bảo hành; đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường định kỳ để nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng.
• Giải pháp về Marketing và kênh phân phối:
  • Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán hàng, xây dựng chính sách chiết khấu linh hoạt cho đại lý.
  • Hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối: củng cố thị trường TP.HCM, đẩy mạnh phát triển hệ thống đại lý cấp 1 và cấp 2 tại các tỉnh Miền Tây và vùng kinh tế trọng điểm Đông Nam Bộ.
  • Cải tiến và gia tăng tần suất quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng, báo chí chuyên ngành và Internet nhằm khắc phục điểm yếu về mức độ nhận biết thương hiệu.
• Một số kiến nghị: Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước về việc kiểm soát thị trường đèn chiếu sáng, xử lý nghiêm các mặt hàng kém chất lượng không rõ nguồn gốc; hoàn thiện chính sách hỗ trợ vốn và công nghệ cho doanh nghiệp cơ điện vừa và nhỏ.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khóa luận đã hệ thống hóa và lượng hóa cụ thể thực trạng năng lực hoạt động của Công ty Đại Thành giai đoạn 2011–2013:
  • Doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu (năm 2012 tăng 29,06%, năm 2013 tăng 12,45%) và nâng cao hiệu quả sinh lời với tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu tăng từ 11,92% (2011) lên 12,24% (2013).
  • Sản lượng tiêu thụ dòng sản phẩm Daco Greenlight tăng từ 3.707 bộ (2011) lên 4.033 bộ (2012) và đạt 4.966 bộ (2013).
  • Xác định rõ các thông số kỹ thuật tạo nên ưu thế cạnh tranh của sản phẩm: tiết kiệm 40–50% điện năng, tuổi thọ phát sáng đạt 25.000 giờ (gấp 4 lần đèn thông thường), lượng lưu huỳnh giảm 50% và thủy ngân giảm xuống còn 1/10 mức thông thường.
  • Đánh giá thực trạng cơ cấu nhân sự (66 người với 48,5% trình độ đại học) và nhận diện các nút thắt nội bộ: vốn điều lệ khiêm tốn (2 tỷ đồng), chưa có phòng Marketing độc lập, mạng lưới cung ứng nguyên vật liệu phụ thuộc bên ngoài và thương hiệu còn mới so với các đơn vị đầu ngành.
  • Đo lường mức độ đánh giá của khách hàng về các yếu tố chất lượng, giá cả, phục vụ và nhận diện thương hiệu thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố EFA trên SPSS 16.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

Tác giả đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ trên 3 trục chính:

1. Trục sản phẩm: Nâng cao chất lượng kỹ thuật máng đèn siêu mỏng và bóng đèn T5, đa dạng hóa mẫu mã, chuẩn hóa bao bì nhãn mác.
2. Trục dịch vụ: Thành lập bộ phận CSKH độc lập, chuyên nghiệp hóa công tác tư vấn, bảo hành và khảo sát thị trường thường xuyên.
3. Trục Marketing - Phân phối: Tăng cường ngân sách truyền thông quảng bá thương hiệu, hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu cho nhà phân phối, mở rộng mạng lưới đại lý bán buôn/bán lẻ tại các thị trường trọng điểm miền Nam.

Đóng góp của đề tài

• Khắc phục khoảng trống nghiên cứu thực tiễn về năng lực cạnh tranh tại cấp độ sản phẩm chiếu sáng cụ thể (Daco Greenlight) của một doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành cơ điện.
• Kết hợp dữ liệu thứ cấp về tài chính - kế toán của doanh nghiệp với dữ liệu khảo sát khách hàng sơ cấp được xử lý qua phần mềm thống kê SPSS, cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng cho việc ra quyết định quản trị chiến lược tại Công ty Đại Thành.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

• Phạm vi không gian khảo sát: Mẫu khảo sát khách hàng tập trung chủ yếu tại TP.HCM và một số địa bàn lân cận, chưa bao phủ toàn diện các thị trường tiêu thụ tiềm năng khác trên cả nước.
• Phạm vi dữ liệu thời gian: Số liệu hoạt động kinh doanh và tài chính thứ cấp mới dừng lại ở giai đoạn 2011–2013; dữ liệu dự báo cho năm 2014 chủ yếu dựa trên chuỗi thời gian ngắn hạn (4 năm).
• Giới hạn điều kiện tiếp cận thực tế: Là nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp trong thời gian thực tập có hạn, một số dữ liệu về chi phí chi tiết theo từng dòng sản phẩm và thông tin đối thủ cạnh tranh trực tiếp chưa được khai thác sâu ở góc độ tài chính chuyên sâu.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

• Mở rộng phạm vi thu thập dữ liệu khảo sát khách hàng và mạng lưới đại lý ra quy mô toàn quốc (khu vực miền Trung và miền Bắc).
• Ứng dụng các mô hình hồi quy tuyến tính bội hoặc mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định sâu hơn mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố marketing-mix, chất lượng dịch vụ đến lòng trung thành và quyết định mua lặp lại của khách hàng.
• Cập nhật số liệu chuỗi thời gian dài hơn để nâng cao độ chính xác của các mô hình dự báo doanh thu và sản lượng.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Marketing: Tham khảo cấu trúc hoàn chỉnh của một đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm/doanh nghiệp; quy trình kết hợp phân tích ma trận chiến lược (SWOT, 5 lực lượng) với phương pháp định lượng khảo sát hành vi khách hàng qua SPSS (Cronbach's Alpha, EFA).
• Người thực hiện đề tài về ngành Cơ điện, Thiết bị chiếu sáng: Tham khảo bức tranh tổng quan về thực trạng ngành cơ điện tử Việt Nam giai đoạn 2010–2015, các rào cản kỹ thuật, xu hướng tiêu dùng đèn chiếu sáng tiết kiệm điện (T5) và bài toán quản trị chuỗi cung ứng nguyên liệu nhập khẩu.
• Nhà quản lý tại các doanh nghiệp sản xuất và thương mại vừa và nhỏ: Tham khảo các giải pháp thực tế về tái cơ cấu kênh phân phối từ bán hàng trực tiếp sang phát triển hệ thống đại lý, việc tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng độc lập và phương pháp hoạch định chính sách giá thích ứng với biến động lạm phát.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu về sản phẩm gì và của doanh nghiệp nào?

Khóa luận nghiên cứu về sản phẩm bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight (kèm máng đèn siêu mỏng) của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành, có trụ sở tại 288 Tân Hòa Đông, P. Bình Trị Đông, Q. Bình Tân, TP.HCM, do ông Phan Thanh Đạt làm Giám đốc.

2. Sản phẩm Daco Greenlight có những thông số kỹ thuật và đặc tính nổi bật nào?

Sản phẩm là dòng bóng đèn đôi T5 1.2m không chóa kết hợp máng đèn siêu mỏng. Điểm nổi bật gồm: tiết kiệm từ 40% đến 50% điện năng so với đèn huỳnh quang thông thường; tuổi thọ đạt 25.000 giờ phát sáng (gấp 4 lần đèn thông thường); phủ bột phát quang thế hệ mới cho ánh sáng tự nhiên không gây lóa mắt; thân thiện môi trường với lượng lưu huỳnh giảm 50%, lượng thủy ngân chỉ bằng 1/10 và giảm phát thải khí CO2.

3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Daco Greenlight và hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011–2013 diễn biến ra sao?

Sản lượng tiêu thụ Daco Greenlight tăng trưởng đều qua các năm: 3.707 bộ (2011), 4.033 bộ (2012) và 4.966 bộ (2013). Tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu tăng từ 11,92% (2011) lên 12,06% (2012) và 12,24% (2013). Tỷ suất lợi nhuận gộp trên giá vốn hàng bán tăng tương ứng từ 13,57% lên 13,75% và 13,99%.

4. Cơ cấu nhân sự và những điểm hạn chế nội bộ chính của Công ty Đại Thành được chỉ ra trong khóa luận là gì?

Năm 2013, công ty có 66 nhân sự, trong đó trình độ Đại học chiếm 48,5%, Cao đẳng 18,2%, Trung cấp 9,1% và Lao động phổ thông chiếm 24,2%. Các điểm hạn chế nội bộ chính gồm: vốn điều lệ mỏng (2 tỷ đồng) phải phụ thuộc vốn vay ngân hàng; chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách; hệ thống cung ứng nguyên liệu nhập khẩu chưa ổn định; thương hiệu còn mới, độ nhận biết trên thị trường thấp hơn so với các đối thủ như Điện Quang, Rạng Đông, Robot.

5. Tác giả đã sử dụng những công cụ định lượng nào để phân tích dữ liệu khách hàng và dự báo?

Tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS Statistics 16 để xử lý dữ liệu khảo sát khách hàng thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha cho 4 nhóm nhân tố, kiểm định KMO and Bartlett's Test, phân tích phương sai trích và ma trận nhân tố xoay EFA. Đồng thời, tác giả sử dụng phương pháp dự báo định lượng theo chuỗi thời gian dựa trên số liệu doanh thu và sản lượng các năm 2010–2013 để dự báo cho năm 2014.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Võ Hoàng Thảo Nguyên đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý luận quản trị chiến lược với phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành giai đoạn 2011–2013. Tác giả đã chỉ ra rõ nét các thế mạnh kỹ thuật của dòng sản phẩm tiết kiệm điện Daco Greenlight bên cạnh những hạn chế nội bộ về vốn, marketing và kênh phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm đa dạng hóa sản phẩm, thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt và tái cấu trúc mạng lưới phân phối có giá trị thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1 Lý thuyết cạnh tranh 1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận.2 Các hình thức cạnh tranh Cạnh tranh được phân loại theo các hình thức khác nhau: Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh - Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi ích của mình. - Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức cầu. - Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sức cung lớn hơn sức cầu rất nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của người bán, là nhân tố có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Căn cứ vào phạm vi kinh tế - Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, sản xuất cùng một chủng loại sản phẩm.

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các ngành kinh tế khác nhau nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất, là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng minh các doanh nghiệp của một ngành với ngành khác 1.3 Công cụ cạnh tranh Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. c 5 Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam Cạnh tranh bằng giá cả - Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường - Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường - Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối - Kênh ngắn: Người sản xuất => Người bán lẻ => Người tiêu dùng - Kênh cực ngắn: Người sản xuất => Người tiêu dùng - Kênh dài: Người sản xuất=>Người bán buôn=>Người bán lẻ=>Người tiêu dùng - Kênh cực dài: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán buôn=> Người bán lẻ=> Người tiêu dùng - Kênh rút gọn: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán lẻ=> Người tiêu dùng Cạnh tranh bằng chính sách Maketing Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing đóng một vai trò rất quan trọng, bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin cần thiết để đi đến quyết định sản xuất những gì?, sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai?. Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp.2 Năng lực cạnh tranh 1.1 Khái niệm Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

c 6 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được cấu thành bởi nhiều yếu tố, có thể kể đến như: chất lượng sản phẩm, yếu tố giá cả, yếu tố khác kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm, phương thức tiêu thụ, quảng cáo, bán hàng… Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng 1.2 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa. - Lợi thế chi phí: Giá trị chiến lược của lợi thế chi phí xoay quanh tính bền vững của nó. Tính bền vững này sẽ xuất hiện nếu nguồn gốc của các lợi thế chi phí này là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để tái tạo hoặc bắt chước làm theo.

Chi phí tối ưu đòi hỏi sự khảo sát mọi hoạt động trong doanh nghiệp để tìm kiếm các cơ hội cắt giảm chi phí và sự theo đuổi bền bỉ những cơ hội này. - Khác biệt hóa: Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt những lợi ích tương đương như người mua trung thành hơn trong suốt chu kỳ sản phẩm hoặc trong những mùa bán hàng không chạy. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá vượt trội đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự độc nhất. Khác biệt hóa sẽ bền vững hơn trong những điều kiện sau: + Doanh nghiệp có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa.

+ Các nguồn gốc của khác biệt hóa là đa dạng. + Doanh nghiệp tạo ra chi phí chuyển đổi đồng thời khi họ khác biệt hóa. Để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất.3 Tầm quan trọng của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Sau khi kết thúc Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986) nước ta đã chuyển sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn, nền kinh tế thị trường được hình thành thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung.

Đối với nền kinh tế quốc dân Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lực của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quan hệ xã hội, cạnh tranh còn là điều kiện giáo dục tính năng động của các doanh nghiệp Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàu nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến có những manh mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, lậu thuế, lậu hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà Nhà nước và pháp luật nghiêm cấm. Đối với doanh nghiệp - Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay. - Phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh: Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải luôn tự làm mới mình, phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn.

Muốn vậy các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, cử các cán bộ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Đó là cơ sở, là điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh, tái sản xuất xã hội, tạo đà phát triển mạnh cho nền kinh tế. - Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu: Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục c 8 tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau.

Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, chỉ có vậy thì doanh nghiệp mới tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Đối với người tiêu dùng Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp cho lợi ích của người tiêu dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn Cạnh tranh không thể thiếu ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội.3 Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung 1.1 Môi trường cạnh tranh Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh.

Mô hình này xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành.