Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, cạnh tranh trở thành quy luật khách quan và là yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Theo báo cáo ngành viễn thông Việt Nam giai đoạn 2008-2011, Viettel Telecom đã đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng, với doanh thu năm 2011 đạt trên 117 nghìn tỷ đồng và số thuê bao di động lên tới 57 triệu, chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ như MobiFone, VinaPhone cùng với những thách thức nội tại như chất lượng mạng lưới giảm sút, dịch vụ chưa đa dạng và bộ máy quản lý cồng kềnh đã đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho Viettel.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giúp Viettel duy trì vị trí dẫn đầu và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Viettel trong giai đoạn 2008-2011, với dữ liệu thu thập từ báo cáo tài chính, khảo sát khách hàng và phân tích thị trường viễn thông Việt Nam.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để Viettel điều chỉnh chiến lược, nâng cao chất lượng dịch vụ, cải thiện hiệu quả quản lý và phát triển thị trường, từ đó tăng cường sức mạnh cạnh tranh trong ngành viễn thông đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Lý thuyết cạnh tranh nhấn mạnh vai trò của cạnh tranh trong việc thúc đẩy doanh nghiệp đổi mới, nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm để tồn tại và phát triển. Mô hình 5 lực lượng của Porter giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: năng lực cạnh tranh (khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh), lợi thế cạnh tranh (bao gồm lợi thế về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm), các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, hiệu quả kinh doanh, khả năng đổi mới và đáp ứng khách hàng, cũng như môi trường vĩ mô và vi mô tác động đến doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp, kết hợp phân tích tài liệu, thống kê, phân tích định lượng và nghiên cứu điển hình. Nguồn dữ liệu chính bao gồm báo cáo tài chính và hoạt động kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011, số liệu thị trường viễn thông Việt Nam, khảo sát ý kiến khách hàng và phân tích đối thủ cạnh tranh.

Cỡ mẫu khảo sát khách hàng tại các thành phố lớn như Hà Nội và Đà Nẵng được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ 3G. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các công cụ thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Viettel.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến 2013, bao gồm giai đoạn thu thập số liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng doanh thu và thị phần vượt trội: Doanh thu Viettel Telecom tăng từ khoảng 33.867 tỷ đồng năm 2008 lên 117.256 tỷ đồng năm 2011, với tỷ lệ tăng trưởng trung bình trên 40% mỗi năm. Thị phần thuê bao di động đạt 57 triệu, chiếm khoảng 45-50% thị trường di động Việt Nam năm 2011, vượt xa các đối thủ như MobiFone và VinaPhone.

  2. Chất lượng dịch vụ và mạng lưới có dấu hiệu suy giảm: Mặc dù Viettel dẫn đầu về số lượng thuê bao, chất lượng mạng lưới có xu hướng giảm sút, thể hiện qua tỷ lệ cuộc gọi thành công và độ ổn định mạng không còn duy trì như trước. Khách hàng phản ánh dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa tốt, thái độ phục vụ chưa chuyên nghiệp.

  3. Dịch vụ gia tăng và công nghệ 3G chưa phát triển đồng đều: Dịch vụ 3G mới chiếm khoảng 52% người dùng qua USB 3G và 48% qua điện thoại di động, chủ yếu tập trung vào mobile internet, mobile TV và video call. Các dịch vụ gia tăng khác chưa được phát triển mạnh, dẫn đến hạn chế trong việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

  4. Nguồn nhân lực và bộ máy quản lý còn nhiều hạn chế: Hệ thống nhân sự chưa được đào tạo chuyên sâu, bộ máy tổ chức ngày càng cồng kềnh, giảm tính năng động và khả năng thích nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên bắt nguồn từ chiến lược phát triển mở rộng nhanh và theo chiều rộng của Viettel trong giai đoạn trước, dẫn đến áp lực lớn về quản lý chất lượng và nguồn lực. So với các đối thủ như MobiFone, vốn có lợi thế về kinh nghiệm lâu năm và hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, Viettel cần cải thiện nhanh chóng để duy trì vị thế.

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các báo cáo ngành viễn thông cho thấy sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ 3G và các dịch vụ giá trị gia tăng trở thành yếu tố quyết định thu hút khách hàng. Việc giảm giá cước và chính sách mở cửa thị trường cũng tạo áp lực cạnh tranh lớn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, biểu đồ thị phần thuê bao, bảng so sánh chất lượng dịch vụ và khảo sát mức độ hài lòng khách hàng để minh họa rõ nét các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Nâng cao chất lượng mạng lưới và dịch vụ khách hàng: Tập trung đầu tư nâng cấp hạ tầng kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới để cải thiện độ ổn định và tốc độ mạng. Hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng với đào tạo chuyên sâu nhân viên, xây dựng quy trình xử lý khiếu nại hiệu quả. Mục tiêu đạt tỷ lệ cuộc gọi thành công trên 98% trong vòng 12 tháng.

  2. Phát triển đa dạng dịch vụ giá trị gia tăng: Mở rộng các dịch vụ 3G cao cấp như mobile TV, video call, dịch vụ dữ liệu tốc độ cao và các gói cước linh hoạt phù hợp từng phân khúc khách hàng. Đẩy mạnh marketing và truyền thông để nâng cao nhận thức khách hàng trong 18 tháng tới.

  3. Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực: Rà soát, đánh giá năng lực nhân viên định kỳ, xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại chuyên sâu, thuyên chuyển công tác phù hợp để phát huy tối đa năng lực. Nâng cao năng suất lao động và tinh thần làm việc trong 24 tháng.

  4. Mở rộng và tối ưu hóa mạng lưới phân phối: Tăng cường nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng, mở rộng hệ thống kênh phân phối, đặc biệt tại các vùng nông thôn và miền núi. Tập trung đầu tư nước ngoài để khai thác thị trường quốc tế tiềm năng trong 36 tháng.

Các giải pháp trên cần được phối hợp thực hiện bởi Ban lãnh đạo Viettel, phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh và phòng nhân sự, với sự giám sát chặt chẽ của Hội đồng quản trị.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Viettel Telecom: Giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với thực tế thị trường.

  2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, viễn thông: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành viễn thông, làm tài liệu tham khảo học thuật.

  3. Các doanh nghiệp viễn thông khác tại Việt Nam: Học hỏi kinh nghiệm, phân tích đối thủ và áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Thông tin & Truyền thông: Hỗ trợ xây dựng chính sách phát triển ngành viễn thông, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và thúc đẩy đổi mới công nghệ.

Câu hỏi thường gặp

  1. Năng lực cạnh tranh của Viettel được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
    Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua khả năng duy trì và mở rộng thị phần, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hiệu quả kinh doanh, khả năng đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ví dụ, Viettel chiếm thị phần lớn nhất với 57 triệu thuê bao năm 2011, nhưng cần cải thiện chất lượng mạng lưới để duy trì vị thế.

  2. Tại sao chất lượng dịch vụ của Viettel lại có xu hướng giảm sút?
    Do phát triển nhanh và mở rộng mạng lưới ồ ạt, Viettel gặp khó khăn trong quản lý chất lượng, hệ thống nhân sự chưa được đào tạo chuyên sâu và bộ máy quản lý cồng kềnh, dẫn đến dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa tốt và mạng lưới không ổn định.

  3. Công nghệ 3G ảnh hưởng thế nào đến cạnh tranh trong ngành viễn thông?
    3G cung cấp dịch vụ đa phương tiện di động với tốc độ truyền dữ liệu cao, là xu thế phát triển chung. Viettel đã triển khai 3G nhưng các dịch vụ gia tăng chưa đa dạng, trong khi đối thủ tập trung phát triển mạnh mẽ, tạo áp lực cạnh tranh lớn.

  4. Giải pháp nào giúp Viettel nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực?
    Rà soát và đánh giá nhân viên định kỳ, xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu, thuyên chuyển công tác phù hợp và cải tiến tuyển dụng giúp nâng cao năng suất lao động và tinh thần làm việc, từ đó tăng hiệu quả hoạt động.

  5. Vai trò của môi trường vĩ mô trong năng lực cạnh tranh của Viettel là gì?
    Môi trường kinh tế tăng trưởng ổn định, chính sách pháp luật minh bạch và phát triển công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho Viettel mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Ví dụ, GDP bình quân đầu người tăng từ 640 USD năm 2005 lên trên 1.000 USD năm 2011 thúc đẩy nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông.

Kết luận

  • Năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom được thể hiện qua tăng trưởng doanh thu ấn tượng và thị phần dẫn đầu thị trường di động Việt Nam giai đoạn 2008-2011.
  • Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ, đặc biệt là mạng lưới và chăm sóc khách hàng, đang có dấu hiệu suy giảm, ảnh hưởng đến uy tín và khả năng giữ vững vị thế.
  • Công nghệ 3G và dịch vụ giá trị gia tăng là lĩnh vực cần tập trung phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
  • Nguồn nhân lực và bộ máy quản lý cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng thích nghi với môi trường cạnh tranh.
  • Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cần được triển khai đồng bộ, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và sự giám sát của lãnh đạo nhằm đảm bảo phát triển bền vững.

Tiếp theo, Viettel cần xây dựng kế hoạch hành động chi tiết, triển khai các giải pháp ưu tiên và theo dõi đánh giá hiệu quả thường xuyên. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành viễn thông được khuyến khích tham khảo và áp dụng các kết quả nghiên cứu này để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động.