CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cửu 1.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến hiệu quả thực hiện công việc của đội ngũ CBCNV 1.1 Cán bộ, Công nhân viên Cán bộ là một nhóm người có thê lãnh đạo, tô chức và đào tạo trong một tô chức. Cụ thê cán bộ là một nhóm những người đại diện chủ chốt, nắm giữ những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp, quyết định của họ sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến nhân viên của họ. Họ là những người xây dựng đóng góp ý kiến tích cực đê tạo nên một tô chức lớn hơn, kiêm soát và quản lý tất cả nhân viên cùa các bộ phận trong một Công ty. Họ được đào tạo bài bản đê có thê nâng cao một tô chức lớn hơn hay cũng có thê chi đơn giản là một cán bộ, là nhóm trưởng trong một bộ phận kinh doanh; Nhân viên là các cá nhân tham gia hoạt động phát triên kinh doanh đê đem lại các giá trị về vật chất đê nuôi sống bản thân và phát triên kinh tế, nhân viên được xem như là nhân tố quan trọng đê quyết định sự phát triên của nền kinh tế doanh nghiệp; Nhân viên là người có đủ độ tuôi lao động theo quy định của pháp luật và có đủ sức khỏe đê tham gia vào các quan hệ lao động, ký kết họp đồng với người sữ dụng lao động, được thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định.2 Hiệu quả công việc 1.1 Khái niệm “ Hiệu quả công việc của nhân viên là lợi ích cốt lõi cùa bất kỳ tô chức nào vì nó phản ánh năng suất của tô chức ” (Sarker, 2017).
“ Ket quả công việc là kết quả chung hoặc thành công cùa một người trong các giai đoạn nhất định cùa nhiệm vụ so với tiêu chuân cùa công việc ” (Pawirosumarto và cộng sự, 2016) “Hiệu quả công việc của nhân viên được xác định là việc xem xét toàn bộ quá trình thực hiện công việc” (Madan và Bajwa, 2016). Đây là một trong 7 các tiêu chí đo lường kết quả quản trị NNL cùa tô chức (Trần Kim Dung và cộng sự, 2015). Theo A1 Qudah và cộng sự (2014, trang 129) định nghĩa “ hiệu quả công việc của nhân viên là việc sử dụng kiến thirc, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng đê thực hiện nhiệm vụ được giao một cách có năng suất và đạt hiệu quả cao.” Theo Shaukat và cộng sự (2015) cho rằng “ có ba loại dừ liệu công việc cùa nhân viên, bao gồm định tính (ví dụ: khiếu nại cùa khách hàng) hoặc định lượng (ví dụ: lượng khách hàng phục vụ), đo lường về thời gian (ví dụ: vắng mặt, lãng phí thời gian làm việc).” Hiệu quả công việc cùa nhân viên trong nghiên círu này được đo lường theo nhận thirc của nhân viên, do nhân viên tự đánh giá. Karatepe (2013) thì “ hiệu quả công việc được định nghĩa là bảng ghi nhận các kết quả đạt được qua nhiều trường hợp thực hiện một khối lượng công việc trong một khoảng thời gian nhất định; do đó, hiệu quả công việc có thê tạo ra các mức kết quả đạt được trong một khoảng thời gian cụ thê.” Hiệu quả công việc còn nói đến việc “khả năng hoàn thành công việc cụ thê nào đó” (Parker, 1998).
Nó được xác định nhir một tiêu chí đánh giá khả năng đê thực hiện một nhiệm vụ cụ thê có thê đo lường được. Các nhà nghiên círu (Campell và cộng sự, 1993; Campell, 1999) xác định hai mặt cùa hiệu quả làm việc nhir sau: một mặt đề cập đến mặt hành động và một mặt đe cập đến kết quả. Đó là biến đa chiều, trong đó mỗi công việc có những yếu tố hiệu quả riêng biệt (McCloy và cộng sự, 1994). Hiệu quả công việc còn được hiểu là “rnírc độ năng suất cùa một cá nhân, tương đối so với các đồng nghiệp của mình, về một số hành vi liên quan đến công việc và kết quả” (Babin và Boles, 1998,) hay là hành động và hành vi của cá nhân góp phần vào các mục tiêu của tô chirc (Rotundo & Sackett, 2002).2 Mục đích, ý nghĩa của nâng cao hiệu quả công việc Mục đích: Nâng cao năng lực, năng suất làm việc cho mỗi cá nhân góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tô chức.
Đây là một mục tiêu giúp cho 8 đội ngũ CBCNV đoàn kết có ý thức trách nhiệm với công việc của mình, đảm nhận đồng thời góp phần thúc đây phát triển kinh doanh, nâng cao sự hài lòng cùa khách hàng, sự trung thành thương hiệu đổi với KH và cải thiện lương, thường, chế độ đãi ngộ đối với CBCNV. Ý nghĩa: Đội ngũ CBCNV là những người trực tiếp tham gia vào công cuộc cải cách, phát triên Công ty. Họ là người thê chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Công ty thành quy định hoặc điều khoản chung và cũng chính họ là những người thực thi các đường lối, chủ trương, chính sách đó. Vì vậy, đê thực hiện thành công công cuộc cải cách và nâng cao hiệu quả hoạt động cùa Công ty thì trước hết cần phải nâng cao hiệu quả công việc cá nhân của đội ngũ CBCNV.2 Tống quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài 1.1 Các nghiên cứu nước ngoài 1.1 Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) Hình 1.1: Mô hình nghiên círu của Mahmood và công sự (2014) (Nguồn: Mahmood và cộng sự (2014)) Mahmood và cộng sự (2014) đã nghiên cửu thực nghiệm cùa thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc cùa nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ờ Pakistan, một nước đang phát triên.
Ket quả chi ra rằng có moi quan hệ ý nghĩa giữa thực tiền quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng. Các yếu tố của thành phần thực tiễn quản trị NNL bao gồm chế độ đãi ngộ lương thường, tuyên dụng và lựa chọn, đào tạo có tác động chặt chẽ đến hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên círu giúp các nhà quản trị và các nhà hoạch định chính sách trong việc tìm kiếm các công cụ mới nhằm nâng cao công việc của nhân viên - nhân tố chính trong việc phân phổi dịch vụ chất lượng trong lĩnh vực ngân hàng.2 Nghiên cứu cùa Wambua và Karanja (2016) Hình 1. 2: Mô hình nghiên círu của Wambua và Karanja (2016) (Nguồn: Wambua và Karanja (2016)) Wambua và Karanja (2016) cũng nghiên círu: “ tác động của quản trị NNL đến hiệu quả làm việc tại các ngân hàng tại Kenya.
Mục tiêu cùa nghiên círu nhằm kiêm tra hiệu quả của thực tiền quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả công việc của nhân viên trong các Ngân hàng thương mại tại Nairobi, thủ đô của nước Kenya, châu Phi. Từ kết quả điều tra từ 235 nhân viên làm việc tại các chi nhánh ngân hàng thương mại tại Nairobi, nghiên cứu cho thấy việc sử dụng các thành phần của thực tiền quản trị NNL có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên. Cụ thê với hệ so Beta chuân hóa của các thành phần nhiĩ chế độ đãi ngộ, lương thưởng (0,118), đánh giá công việc (0,123), đào tạo và phát triên (0,075). Thành phần sự tham gia của nhân viên không có tác động tới hiệu quả công việc cùa nhân viên trong nghiên círu này.
Thông qua các kết luận nghiên cứu, tác giả đưa ra hàm ý quản trị cho các ngân hàng thương mại và các Công ty nên cải thiện cơ cấu khen thưởng bằng cách ghi nhận những đóng góp vượt trội của cá nhân và đội nhóm, xem xét núrc lương cạnh tranh so với các tô chức khác cùng ngành. Nghiên cứu đề xuất các ngân hàng thương mại nên thiết kế cơ cấu đánh giá công việc nhằm phân phối thông tin có liên quan về công việc hoặc kế hoạch mục tiêu kịp thời tới nhân viên. Cuối cùng, đê cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên, tô chức nên xem xét chính sách và chiến lược đào tạo phát triên của đơn vị mình.3 Nghiên cứu cùa Antwi và cộng sự (2016) Hình 1.3: Mô hình nghiên círu của nghiên cihi của Antwi và cộng sự (2016). (Nguồn: Antwi và cộng sự (2016)) Theo Antwi và cộng sự:“ Tác giả và cộng sự kiêm tra thực nghiệm mức độ ảnh hường cùa thực tiễn quản trị NNL tới hiệu quả công việc của 80 nhân viên thuộc 3 chi nhánh cùa Ngân hàng thương mại Ghana (GCB) ờ thành phố Kumasi, thuộc nước Ghana, châu Phi.
Với các thành phần thực tiền quản trị NNL như: Đào tạo và phát triển; Động viên, Đánh giá công việc của nhân viên; Giao tiếp nội bộ và Chế độ đãi ngộ, lương thưởng được đưa xem xét có tác động tới hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên círu cho thấy các biến độc lập giải thích được 98% phương sai của hiệu quả công việc của nhân viên, trong đó: giao tiếp nội bộ chiếm tỷ lệ cao nhất với 41%; sau đó tới đánh giá, ghi nhận hiệu quả công việc cùa nhân viên với 26.6%, động viên nhân viên có ý nghĩa đến 22.9% phương sai tông thê của hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển chiếm 21%; cuối cùng là 15.1% cùa kết quả nhân viên đrrợc giải thích bởi che độ đãi ngộ, lương thường. Nghiên círu hàm ý các nhà nghiên círu và nhà quản trị nên nhìn nhận thực tiễn quản trị NNL là một công cụ chiến lược đê tô chức đạt được lợi the cạnh tranh.4 Nghiên cứu cùa Sarker (2017) Hình 1. 4: Mô hình nghiên crru cùa Sarker (2017) (Nguồn: Sarker (2017)) Theo Sarker(2017):“ Thông qua khảo sát dựa trên 328 nhân viên ngân hàng hr các vùng khác nhau của Banladesh, mẫu đirợc lấy thuận tiện, nghiên círu đo lường các vấn đề của nguồn nhân lực gồm 7 biến độc lập là cam kết và động viên; quan hệ lao động, chế độ lương thường, phúc lợi; môi trường làm việc; đào tạo và phát triển; thăng tiến; sự hài lòng công việc có tác động như thế nào tới hiệu quả công việc của nhân viên.
Ket quả khảo sát thực nghiệm giữ lại 5 biến độc lập, bao gồm: mức độ tác động của biến cam kếtvà động viên giải thích 33,1% phương sai tông thê cùa hiệu quả công việc của nhân viên, sự thỏa mãn trong công việc chiếm 27,1%, còn lại là các biến thăng tiến, môi trường làm việc, quan hệ lao động và động viên chiếm 16,6%, 11,3%, 8,3% theo thứ tự. Hai yếu tố chế độ lương thưởng, phúc lợi và đào tạo và phát triên bị loại bò khôi mô hình do không có ý nghĩa tác động tới hiệu quả công việc cùa nhân viên trong bối cảnh nghiên círu này.2 Các nghiên cứu trong nước 1.