Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các tập đoàn đa quốc gia và hệ thống đại lý trung gian, nguồn nhân lực bán hàng đóng vai trò sống còn đối với năng lực tăng trưởng của doanh nghiệp. Chi nhánh Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Dịch vụ & Thương mại Mesa tại Thành phố Hồ Chí Minh là đối tác phân phối chiến lược của Tập đoàn Procter & Gamble (P&G) với quy mô doanh số đạt mốc kỷ lục 155 tỷ đồng vào năm 2018. Dù tỷ lệ nhân viên kinh doanh bán lẻ đạt chỉ tiêu doanh số có xu hướng tăng từ 67.5% năm 2015 lên 82.0% năm 2016 và 83.0% năm 2017, thực tế vẫn còn khoảng 17.0% đội ngũ chưa hoàn thành định mức được giao. Hiện tượng này phản ánh những rào cản tâm lý, sự suy giảm nhiệt huyết và tình trạng thiếu hụt động lực nội tại lẫn ngoại tại trong công việc hàng ngày.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là nhận diện, đo lường các nhân tố cấu thành động lực lao động của nhân viên kinh doanh tại Mesa, đồng thời đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại đơn vị. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc và củng cố mức độ gắn kết lâu dài của người lao động. Phạm vi không gian của đề tài tập trung tại Chi nhánh Mesa Thành phố Hồ Chí Minh và mạng lưới phân phối trực thuộc tại các tỉnh miền Nam (Bình Dương, Đồng Nai, Tiền Giang, Long An, Bến Tre). Phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 - 2018 và dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 03/2018 đến tháng 05/2018, định hướng áp dụng giải pháp cho giai đoạn 5 năm tiếp theo đến năm 2023. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc giúp doanh nghiệp cắt giảm tỷ lệ luân chuyển lao động, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và hoàn thành mục tiêu tăng trưởng doanh thu hai chữ số bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng các lý thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực:

  • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1968): Phân định ranh giới rõ ràng giữa yếu tố duy trì (lương bổng, điều kiện làm việc, chính sách công ty) nhằm ngăn ngừa sự bất mãn và yếu tố động viên (sự công nhận, cơ hội thăng tiến, bản chất công việc) giúp khơi gợi niềm đam mê cống hiến.
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Khẳng định động lực thúc đẩy được tạo thành từ tích số giữa Mức say mê (Hấp lực), Kỳ vọng đạt được và Sự cam kết (Phương tiện).
  • Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1954) và Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972): Giải thích sự vận động liên tục của các tầng nhu cầu từ sinh lý, an toàn đến quan hệ xã hội và tự hoàn thiện.
  • Thuyết tự quyết định của Edward Deci và Richard Ryan (1985): Nhấn mạnh sự tương tác biện chứng giữa động lực bên trong xuất phát từ hứng thú cá nhân và động lực bên ngoài chịu sự chi phối từ cơ chế kiểm soát của tổ chức.

Kế thừa mô hình nghiên cứu thực nghiệm của Wambua và các cộng sự (2016) tại hãng dược phẩm AstraZeneca kết hợp nghiên cứu của Akhtar và các cộng sự (2014), tác giả xác lập mô hình phân tích gồm 4 biến độc lập tác động trực tiếp đến biến phụ thuộc "Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh": (1) Điều kiện làm việc, (2) Công việc phong phú, (3) Các lợi ích nhận được, (4) Phần thưởng và sự công nhận. Khái niệm làm phong phú công việc (Job Enrichment) được định nghĩa là việc mở rộng quyền tự chủ, tăng cường trách nhiệm và trao quyền cho nhân viên tự lên kế hoạch tuyến bán hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Thực hiện qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với các chuyên gia quản lý và giám sát bán hàng kỳ cựu tại Mesa nhằm điều chỉnh, bổ sung hệ thống 24 biến quan sát của thang đo gốc cho phù hợp với đặc thù thị trường phân phối FMCG Việt Nam.
  • Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu toàn bộ đối với 350 nhân viên kinh doanh chính thức tại Chi nhánh Mesa Thành phố Hồ Chí Minh. Quá trình làm sạch dữ liệu thu về 223 phiếu trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi hữu dụng 63.7%.
  • Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Toàn bộ dữ liệu khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 23.0. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến rác có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.30. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép trích Principal Components và phép quay Varimax được lựa chọn nhằm kiểm tra tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo. Mô hình hồi quy tuyến tính bội sau đó được áp dụng để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố vi mô đến động lực lao động.
  • Tiến độ thực hiện: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tháng 07/2016 đến tháng 06/2018; tiến hành khảo sát thực địa từ tháng 03/2018 đến tháng 05/2018; hoàn thiện quy trình xử lý dữ liệu và kiểm định mô hình vào tháng 06/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng từ 223 mẫu khảo sát hợp lệ mang lại những kết quả đo lường cụ thể về cơ cấu mẫu và các chỉ số thống kê mô tả:

  • Đặc điểm mẫu nghiên cứu: Nam giới chiếm ưu thế với 65.5% (146 người), nữ giới chiếm 34.5% (77 người). Độ tuổi lao động tập trung chủ yếu ở nhóm trẻ từ 24 đến 35 tuổi với 45.7% (102 người) và dưới 24 tuổi với 34.5% (77 người). Về trình độ học vấn, trung cấp/cao đẳng chiếm 47.5% (106 người), đại học chiếm 35.0% (78 người). Thu nhập bình quân từ 7 đến 10 triệu đồng/tháng chiếm đa số với 55.2% (123 người), trong khi nhóm có thu nhập trên 20 triệu đồng chỉ đạt 10.8% (24 người). Khối nhân viên bán lẻ chiếm tỷ trọng áp đảo 89.2% (199 người), còn lại là nhóm bán sỉ với 10.8% (24 người).
  • Kiểm định thang đo: Tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy chuẩn với Cronbach's Alpha dao động từ 0.674 đến 0.820 và hệ số tương quan biến - tổng nhỏ nhất đều lớn hơn 0.468. Phân tích EFA trích xuất thành công 5 nhân tố từ 24 biến quan sát tại giá trị Eigenvalues đạt 2.548, tổng phương sai trích đạt 66.97%, chứng minh mô hình giải thích được gần 67.0% độ biến thiên của dữ liệu thực tế.
  • Đánh giá thực trạng các nhân tố tác động: Điểm trung bình (Mean trên thang đo Likert 5 điểm) của các nhân tố đều nằm ở ngưỡng trung bình thấp. Cụ thể, yếu tố "Phần thưởng & sự công nhận" đạt 2.961; "Công việc phong phú" đạt 2.814; "Điều kiện làm việc" đạt 2.688; và thấp nhất là "Các lợi ích nhận được" chỉ đạt 2.640.
  • Thực trạng động lực và bất cập quản trị: Mức độ cam kết dài hạn của nhân sự rất thấp khi câu hỏi "Tôi không bao giờ có ý định từ bỏ công việc này" chỉ đạt mean = 2.63. Đáng chú ý, biến "Chỉ tiêu rõ ràng và có thông báo thời hạn" nhận mức đánh giá thấp nhất trong nhóm điều kiện làm việc với mean = 2.49 (có tới 47.1% nhân viên phản hồi không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý, trong khi chỉ 15.2% đồng ý). Biến "Số giờ làm việc hợp lý" chỉ đạt mean = 2.62 với 40.4% nhân viên bày tỏ sự bất mãn đối với quy định bắt buộc 360 phút (6 giờ) tác nghiệp thực địa tại 20 - 25 cửa hiệu mỗi ngày.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh Mesa chỉ dừng lại ở mức trung bình bắt nguồn từ sự thiếu minh bạch trong khâu truyền thông mục tiêu. Chỉ tiêu doanh số tháng được công ty căn cứ trên doanh số bình quân 6 tháng cùng kỳ và tỷ lệ tăng trưởng chung, nhưng số liệu cụ thể từng tuyến bán hàng chỉ có cấp giám sát nắm giữ. Nhân viên bán hàng không thể tự tra cứu tiến độ đạt KPI hàng tuần, dẫn đến tâm lý hoang mang và thụ động. Bên cạnh đó, áp lực viếng thăm tần suất cao (4 lần/tháng đối với cửa hiệu F4) cộng với thời gian di chuyển trong điều kiện giao thông phức tạp tại Thành phố Hồ Chí Minh làm gia tăng căng thẳng thể chất lẫn tinh thần.

So sánh với các công trình trước đây của Wambua và cộng sự (2016) tại Kenya hay nghiên cứu của Trần Thị Hoa (2013) tại các doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, kết quả nghiên cứu tại Mesa một lần nữa khẳng định rằng nếu chính sách tiền lương và điều kiện vận hành không được thiết kế tương xứng với công sức bỏ ra, nhân viên sẽ dễ dàng rơi vào trạng thái kiệt quệ cảm xúc. Dữ liệu khảo sát có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột thể hiện khoảng cách điểm trung bình giữa kỳ vọng và thực tế của 4 nhóm yếu tố, kết hợp bảng ma trận so sánh tỷ lệ hoàn thành KPI giữa nhóm nhân viên có thâm niên và nhân viên mới, giúp ban lãnh đạo nhận diện chính xác các mắt xích quản trị đang bị tắc nghẽn.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm gia tăng động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên kinh doanh Chi nhánh Mesa, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  1. Cải thiện điều kiện làm việc và minh bạch hóa chỉ tiêu: Ban hành quy chế công khai hạn mức doanh số chi tiết cho từng tuyến bán hàng vào ngày đầu tiên của chu kỳ tài chính. Ứng dụng phần mềm quản trị trực tuyến trên thiết bị Palm cầm tay, cho phép nhân viên tự động theo dõi tỷ lệ hoàn thành KPI theo thời gian thực. Giảm tải thời gian tác nghiệp cứng nhắc 360 phút bằng cách tối ưu hóa lộ trình di chuyển, điều chỉnh số lượng điểm bán phụ trách từ 20 - 25 cửa hiệu xuống mức hợp lý 16 - 18 cửa hiệu lớn. Mục tiêu: Nâng chỉ số hài lòng về tính rõ ràng của chỉ tiêu từ mean = 2.49 lên trên 3.80; Thời gian thực hiện: Quý 4/2018 - Quý 2/2019; Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh phối hợp Phòng Hệ thống.
  2. Tái cấu trúc hệ thống tiền lương và chính sách đãi ngộ: Xây dựng lại cơ cấu thu nhập theo hướng tăng tỷ trọng lương cơ bản theo ngạch bậc thâm niên và bổ sung định mức phụ cấp hao mòn xe máy, cước điện thoại phục vụ khách hàng. Thiết lập thang thưởng lũy tiến đối với phần trăm vượt chỉ tiêu doanh số (từ 5.0% lên 8.0%). Mục tiêu: Gia tăng tỷ lệ nhân viên kinh doanh đạt mức thu nhập trên 15 triệu đồng/tháng từ 29.2% lên trên 50.0%, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10.0%; Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2019 - 2020; Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán tài vụ và Phòng Nhân sự.
  3. Làm phong phú nội dung công việc và trao quyền: Áp dụng phương thức trưng bày chuẩn Shopper Based Design (SBD), đồng thời trao quyền chủ động cho nhân viên trong việc đề xuất các gói chiết khấu thương mại linh hoạt cho khách hàng bán sỉ (WS) và bán lẻ (KR). Triển khai chương trình luân chuyển thị trường định kỳ 12 tháng/lần để tránh cảm giác đơn điệu. Mục tiêu: Nâng điểm đánh giá tính phong phú công việc từ 2.814 lên trên 3.90; Thời gian thực hiện: 2019 - 2021; Chủ thể thực hiện: Giám đốc Kinh doanh 5 khu vực.
  4. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và đào tạo phát triển: Tổ chức định kỳ chương trình vinh danh cá nhân bán hàng xuất sắc hàng tháng/quý gắn liền với các phần thưởng hiện vật giá trị. Phê duyệt ngân sách dự kiến khoảng 71 triệu đồng để cử 100% nhân viên kinh doanh tham gia các khóa đào tạo kỹ năng đàm phán, kỹ thuật bán lẻ hiện đại DOF (Distribution of the Future). Mục tiêu: 100% nhân sự hoàn thành chuẩn hóa năng lực phân phối; Thời gian thực hiện: 2018 - 2023; Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

  • Ban Giám đốc và Nhà quản lý doanh nghiệp phân phối FMCG: Cung cấp khung đánh giá thực nghiệm 4 thành phần để rà soát toàn diện hệ thống vận hành bán hàng, từ đó cắt giảm chi phí ẩn do biến động nhân sự và nâng cao hiệu suất chuỗi cung ứng.
  • Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên đãi ngộ (C&B): Sử dụng các số liệu khảo sát về cơ cấu lương, mức độ bất mãn với thời gian làm việc và chính sách phụ cấp làm căn cứ thực chứng để tái thiết kế hệ thống phúc lợi cạnh tranh, thu hút nhân tài sales ngoài thị trường.
  • Giám sát bán hàng (Sales Supervisor) và Trưởng kênh phân phối: Nắm bắt tâm lý nhân viên cấp dưới, hoàn thiện kỹ năng giao chỉ tiêu minh bạch, hỗ trợ nhân viên giải quyết khó khăn tại điểm bán thay vì chỉ áp đặt mệnh lệnh hành chính một chiều.
  • Học viên cao học, Sinh viên và Giảng viên ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo quy trình nghiên cứu định lượng chuẩn mực từ bước tổng quan lý thuyết, thiết kế bảng hỏi, kiểm định EFA trên SPSS 23.0 cho đến bước xây dựng hàm ý quản trị trong lĩnh vực thương mại dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

Nhân tố nào chi phối mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh Mesa? Yếu tố "Phần thưởng và sự công nhận" (mean = 2.961) và "Lợi ích nhận được" (mean = 2.640) giữ vai trò quyết định hàng đầu. Do 55.2% nhân viên có thu nhập ở mức 7 - 10 triệu đồng/tháng, chính sách trả thưởng minh bạch và hoa hồng vượt chỉ tiêu là đòn bẩy kinh tế trực tiếp thúc đẩy hành vi bán hàng.

Tại sao nhân viên kinh doanh lại cảm thấy mơ hồ về chỉ tiêu doanh số cá nhân? Do công ty phân bổ chỉ tiêu tổng dựa trên dữ liệu lịch sử 6 tháng nhưng chỉ phổ biến số liệu chi tiết cho cấp giám sát. Có đến 47.1% nhân viên phản hồi không đồng ý về tính rõ ràng của chỉ tiêu, khiến họ không thể tự kiểm soát tiến độ hoàn thành KPI trong tháng.

Quy định 360 phút tác nghiệp thực địa mỗi ngày gây ra những hệ lụy gì? Quy định bắt buộc 6 giờ tác nghiệp liên tục tại 20 - 25 cửa hiệu khiến 40.4% nhân viên cảm thấy quá tải. Áp lực thời gian cộng với thời tiết và giao thông phức tạp làm giảm chất lượng tư vấn, khiến nhân viên làm việc đối phó thay vì chăm sóc khách hàng chuyên sâu.

Luận văn đã sử dụng phương pháp thống kê nào để kiểm định mô hình? Tác giả sử dụng kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA trên phần mềm SPSS 23.0 với cỡ mẫu 223 nhân viên. Kết quả trích xuất được 5 nhân tố tại phương sai trích 66.97%, đảm bảo tính giá trị khoa học của mô hình.

Các doanh nghiệp phân phối khác có thể áp dụng mô hình nghiên cứu này không? Hoàn toàn có thể. Mô hình kế thừa từ nghiên cứu quốc tế của Wambua (2016) và đã được hiệu chỉnh sát với thực tế ngành phân phối tiêu dùng nhanh tại Việt Nam. Doanh nghiệp khác có thể sử dụng bộ 24 biến quan sát để đo lường nhanh mức độ hài lòng của lực lượng bán hàng.

Kết luận

  • Xác lập thành công mô hình nghiên cứu gồm 4 nhóm yếu tố tác động trực tiếp đến động lực của 223 nhân viên kinh doanh tại Chi nhánh Công ty Mesa Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Chỉ ra thực trạng mức độ động lực của đội ngũ bán hàng chỉ ở mức trung bình thấp, trong đó rào cản lớn nhất là sự thiếu minh bạch về chỉ tiêu doanh số (mean = 2.49) và gánh nặng thời gian tác nghiệp 360 phút.
  • Kiểm định độ tin cậy của bộ thang đo 24 biến quan sát với tổng phương sai trích đạt 66.97%, chứng minh tính phù hợp của khung lý thuyết đối với ngành phân phối FMCG.
  • Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao bao gồm minh bạch hóa chỉ tiêu qua thiết bị Palm, tái cơ cấu bảng lương thâm niên, làm phong phú công việc trưng bày SBD và tài trợ ngân sách đào tạo 71 triệu đồng.
  • Thiết lập lộ trình thực thi giai đoạn 2018 - 2023 nhằm giúp Mesa duy trì mức tăng trưởng doanh số hai chữ số và củng cố vị thế nhà phân phối P&G hàng đầu Việt Nam.

Để tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh và giữ chân đội ngũ bán hàng tuyến đầu, các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối cần chủ động số hóa công tác quản trị KPI, rà soát lại chính sách đãi ngộ và tạo dựng môi trường làm việc minh bạch, giàu động lực ngay từ hôm nay.