Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ với tổng doanh thu phí toàn ngành năm 2015 đạt 32.142 tỷ đồng, tăng trưởng 16,85% so với năm 2014. Trong bối cảnh đó, Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đã mở rộng quy mô với vốn điều lệ đạt 500 tỷ đồng và mạng lưới 42 công ty thành viên trên toàn quốc. Năm 2015, doanh thu phí bảo hiểm gốc của Bảo Long đạt 567 tỷ đồng, tăng trưởng 14% so với mức 488 tỷ đồng của năm 2014. Tuy nhiên, thị phần của doanh nghiệp lại có xu hướng sụt giảm khi chỉ chiếm 1,77% toàn ngành, đứng thứ 11 trong tổng số gần 30 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đang hoạt động.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ sự thiếu hụt nguồn nhân lực kinh doanh chất lượng cao, khiến năng lực cạnh tranh chưa tương xứng với tốc độ tăng trưởng của thị trường. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn là đánh giá toàn diện thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh tại Bảo Long, xác định các điểm nghẽn trong quy trình đào tạo hiện hữu, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2016 - 2020. Nghiên cứu hướng đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là nâng thị phần lên mức 3,0% vào năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 423 nhân viên trực tiếp kinh doanh tại 42 đơn vị thành viên trên toàn quốc, dựa trên chuỗi dữ liệu hoạt động giai đoạn 2011 - 2015 và thực trạng nhân sự tính đến tháng 6/2016. Ý nghĩa nghiên cứu mang tính sống còn đối với hiệu quả kinh doanh, giúp tối ưu hóa chi phí đào tạo 1,2 tỷ đồng mỗi năm và gia tăng năng suất khai thác bảo hiểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực của Giáo sư Trần Kim Dung, xác định ba trụ cột chức năng gắn kết hữu cơ: Thu hút nhân lực, Đào tạo & Phát triển nhân lực, và Duy trì nhân lực. Trong đó, hoạt động đào tạo tập trung vào việc bổ khuyết các kỹ năng thực hiện công việc hiện tại, còn hoạt động phát triển hướng đến việc trang bị năng lực đáp ứng các trọng trách tương lai của tổ chức.

Luận văn vận dụng mô hình quy trình đào tạo 4 giai đoạn của Đinh Thị Ánh Nguyệt bao gồm:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên 3 cấp độ phân tích (phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên).
  2. Thiết kế nội dung chương trình và phương pháp đào tạo (kèm cặp tại chỗ hoặc đào tạo tập trung).
  3. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo.
  4. Đánh giá hiệu quả và chi phí đào tạo.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình đánh giá 4 cấp độ của Gary Dessler (gồm Phản ứng của học viên, Mức độ tiếp thu kiến thức, Sự thay đổi hành vi tại nơi làm việc, và Kết quả hoàn thành mục tiêu kinh doanh) cùng các khái niệm đặc thù về nhân viên kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ nhằm làm sáng tỏ mối liên hệ giữa năng lực bán hàng và hiệu quả tài chính doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn chuyên sâu:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập và tổng hợp các báo cáo thống kê kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 - 2015, cơ cấu nhân sự toàn hệ thống gồm 822 cán bộ nhân viên và hồ sơ năng lực của 423 nhân viên kinh doanh tính đến tháng 6/2016 tại 42 công ty thành viên.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thực hiện phỏng vấn sâu với kích thước mẫu gồm 04 nhà quản trị chủ chốt, bao gồm 03 Giám đốc đơn vị kinh doanh đại diện cho ba miền Bắc - Trung - Nam và 01 Giám đốc Ban Nhân sự - Đào tạo.
  • Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích nhằm thu thập góc nhìn chuyên sâu từ các nhà quản lý trực tiếp điều hành lực lượng bán hàng và hoạch định chính sách nhân sự.
  • Lý do lựa chọn phương pháp: Nghiên cứu định tính kết hợp thống kê mô tả cho phép bóc tách bản chất các rào cản trong công tác đào tạo tại chỗ, phù hợp với đặc thù phân tán địa lý của ngành bảo hiểm phi nhân thọ mà các bảng hỏi định lượng đại trà khó phản ánh đầy đủ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nhân sự của Bảo Long tăng trưởng nhanh bình quân trên 35%/năm, từ 198 người năm 2011 lên 822 người vào tháng 6/2016. Trong đó, lực lượng trực tiếp kinh doanh chiếm 51,46% tổng nhân sự (423 người). Về trình độ học vấn, 91,3% nhân viên kinh doanh có trình độ đại học trở lên (386 người) và 8,7% có trình độ cao đẳng (37 người). Tuy nhiên, có sự chênh lệch lớn giữa trình độ học vấn và năng lực chuyên môn thực tế trong ngành bảo hiểm.

Thứ hai, cơ cấu chứng chỉ chuyên môn của đội ngũ bán hàng bộc lộ điểm nghẽn nghiêm trọng. Số liệu thống kê cho thấy:

  • 9,2% nhân viên kinh doanh (39 người) hoàn toàn chưa có chứng chỉ bảo hiểm.
  • 48,0% nhân viên (203 người) mới chỉ dừng lại ở chứng chỉ cơ bản về bảo hiểm phi nhân thọ.
  • Chỉ 28,4% nhân viên (120 người) sở hữu thêm chứng chỉ chuyên sâu về nghiệp vụ.
  • Tỷ lệ nhân viên có chứng chỉ kỹ năng mềm phục vụ đàm phán, bán hàng chỉ đạt 9,2% (39 người), và toàn bộ số này đều do cá nhân tự bỏ chi phí học tập chứ không nằm trong chương trình đào tạo của công ty.

Thứ ba, thâm niên công tác trong ngành bảo hiểm trên 3 năm chiếm tỷ lệ cao đạt 77,3% (327 người), nhóm 1 - 3 năm chiếm 13,5% và dưới 1 năm chiếm 9,2%. Điều này phản ánh đội ngũ có độ bám nghề tốt nhưng thiếu sự bứt phá về kỹ năng hiện đại.

Thứ tư, trong năm 2015, công ty tổ chức 18 khóa đào tạo tập trung tại 3 khu vực với 683 lượt học viên, tổng chi phí 1,2 tỷ đồng. Tuy nhiên, việc phân bổ chương trình đào tạo mang tính cào bằng theo lịch biểu định kỳ 3 tháng hoặc 1 năm, chưa tập trung vào các nghiệp vụ có tỷ trọng doanh thu cao hoặc các nghiệp vụ rủi ro thấp nhằm tối ưu hóa lợi nhuận.

Thảo luận kết quả

Thực trạng đào tạo tại Bảo Long cho thấy công tác xác định nhu cầu đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản về sản phẩm mà chưa gắn liền với phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Doanh nghiệp chưa dự báo được biến động nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc và thuyên chuyển để chuẩn bị lực lượng kế cận, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự quản lý cấp cao khi thị trường cạnh tranh gay gắt.

Khi so sánh với bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Bảo Việt — nơi có 82% lao động trình độ đại học trở lên và áp dụng thành công bản đồ học tập nghiệp vụ, đào tạo quy hoạch kế nhiệm kết hợp hợp tác quốc tế với các định chế như Munich RE, Tokyo Marine — công tác đào tạo tại Bảo Long còn mang tính đối phó và thiếu tính hệ thống. Phương pháp đào tạo chủ yếu là truyền đạt lý thuyết một chiều, chưa chú trọng mô phỏng tình huống thực tế và rèn luyện kỹ năng xử lý từ chối của khách hàng.

Để tối ưu hóa công tác quản trị, dữ liệu khảo sát về trình độ và chứng chỉ nên được trình bày qua biểu đồ phân tầng năng lực (Competency Matrix Chart) kết hợp bảng phân bổ tỷ trọng doanh thu nghiệp vụ (Revenue by Line of Business Table). Việc trực quan hóa này giúp Ban điều hành thấy rõ sự mất cân đối giữa chi phí đào tạo 1,2 tỷ đồng và hiệu quả gia tăng doanh số thực tế của từng đơn vị thành viên.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo 3 cấp độ: Ban Nhân sự - Đào tạo chủ trì thiết lập bộ tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí kinh doanh trước Quý I/2017. Target metric: 100% nhân viên kinh doanh mới tuyển dụng phải hoàn thành chứng chỉ nghiệp vụ cơ bản trong vòng 3 tháng đầu làm việc. Tiến hành khảo sát định kỳ khoảng cách kỹ năng (Skill Gap Analysis) tại 42 công ty thành viên thay vì mở lớp theo cảm tính.

  2. Tái cấu trúc nội dung và đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Khối Kinh doanh phối hợp cùng các chuyên gia xây dựng lộ trình đào tạo phân tầng từ cơ bản đến chuyên sâu về Bảo hiểm Tài sản - Kỹ thuật, Xe cơ giới, Trách nhiệm và Hàng hải. Bổ sung ngay các module kỹ năng mềm gồm: Kỹ năng đàm phán hợp đồng lớn, Kỹ năng chăm sóc khách hàng VIP và Kỹ năng quản lý thu hồi công nợ. Target metric: Nâng tỷ lệ nhân viên kinh doanh có chứng chỉ kỹ năng mềm từ 9,2% lên tối thiểu 60% vào năm 2018.

  3. Hoàn thiện phương pháp kèm cặp tại chỗ (On-the-Job Training) và phát triển giảng viên nội bộ: Ban Tổng Giám đốc ban hành chính sách đãi ngộ và phụ cấp giảng dạy cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tham gia đào tạo nội bộ. Timeline thực hiện trong giai đoạn 2016 - 2020. Target metric: 100% nhân viên mới dưới 1 năm kinh nghiệm (khoảng 9,2% lực lượng) được chỉ định một cán bộ thâm niên kèm cặp theo quy trình 5 bước chuẩn hóa.

  4. Thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả đào tạo 4 cấp độ Dessler: Ban Nhân sự xây dựng phần mềm quản lý đào tạo, đánh giá sau khóa học từ cấp độ nhận thức đến cấp độ chuyển hóa hành vi và kết quả kinh doanh. Target metric: Đạt trên 80% tỷ lệ nhân viên áp dụng thành công kiến thức mới vào thực tế, góp phần giảm tỷ lệ bồi thường xuống dưới 40% và nâng doanh thu phí bảo hiểm gốc tăng trưởng trên 20%/năm để đạt mục tiêu 3% thị phần vào năm 2020.

  5. Gia tăng ngân sách đào tạo và hợp tác quốc tế: Ban Điều hành phê duyệt nâng ngân sách đào tạo thường niên lên mức 1,5% - 2,0% tổng quỹ lương. Chủ động liên kết với các hiệp hội bảo hiểm và các công ty tái bảo hiểm quốc tế để tổ chức các hội thảo chuyên đề chuyển giao kỹ năng thẩm định và khai thác rủi ro phức tạp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ: Tham khảo khung chiến lược hoạch định nguồn nhân lực gắn kết với mục tiêu mở rộng thị phần, giúp tối ưu hóa ngân sách đào tạo hàng tỷ đồng mỗi năm.
  • Giám đốc Chi nhánh và Trưởng phòng Kinh doanh ngành tài chính - bảo hiểm: Vận dụng trực tiếp quy trình kèm cặp tại chỗ và phương pháp phân tích nhu cầu tác nghiệp nhằm nâng cao năng suất bán hàng cho đội ngũ cấp dưới.
  • Chuyên viên Đào tạo và Phát triển (L&D): Sử dụng các biểu mẫu phân tích nhu cầu 3 cấp độ, chương trình khung đào tạo nghiệp vụ và bộ tiêu chí đo lường hiệu quả sau đào tạo theo mô hình Gary Dessler.
  • Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Quản trị kinh doanh: Khai thác làm tài liệu tham khảo thực chứng điển hình về quản trị nhân sự trong lĩnh vực dịch vụ tài chính có tốc độ tăng trưởng mạng lưới nhanh tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao doanh thu phí bảo hiểm của Bảo Long năm 2015 tăng 14% nhưng thị phần lại sụt giảm?

Doanh thu phí bảo hiểm gốc của Bảo Long năm 2015 đạt 567 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2014. Tuy nhiên, toàn thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tăng trưởng tới 16,85% (đạt 32.142 tỷ đồng). Do tốc độ tăng trưởng nội tại thấp hơn mức bình quân toàn ngành, thị phần của doanh nghiệp bị thu hẹp còn 1,77%, xếp thứ 11 toàn ngành.

2. Sự khác biệt cốt lõi giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong nghiên cứu này là gì?

Theo khung lý thuyết của Giáo sư Trần Kim Dung, đào tạo định hướng vào hiện tại, nhằm khắc phục ngay các thiếu hụt kỹ năng để nhân viên thực hiện tốt công việc hiện thời. Ngược lại, phát triển định hướng vào tương lai, trang bị năng lực quản lý và kiến thức chuyên sâu để chuẩn bị cho nhân viên đảm nhận các vị trí thăng tiến hoặc thích ứng với chiến lược mở rộng mạng lưới 42 công ty thành viên.

3. Nguyên nhân chính khiến chỉ có 9,2% nhân viên kinh doanh có chứng chỉ kỹ năng mềm là gì?

Bảo Long trước năm 2016 chỉ tập trung tổ chức 18 khóa đào tạo về kiến thức nghiệp vụ và pháp lý sản phẩm. Doanh nghiệp hoàn toàn chưa đưa các môn kỹ năng mềm như thương lượng, xử lý từ chối hay quản trị cảm xúc vào kế hoạch đào tạo chính thức, khiến 39 nhân viên có chứng chỉ này đều phải tự bỏ chi phí cá nhân để theo học bên ngoài.

4. Luận văn đã tiếp thu bài học kinh nghiệm nào từ Tập đoàn Bảo Việt?

Nghiên cứu đúc kết 3 bài học lớn từ Bảo Việt: xây dựng bản đồ học tập chuẩn hóa cho từng ngạch chức danh, áp dụng hệ thống quản trị hiệu suất gắn liền với quy hoạch cán bộ nguồn, và đẩy mạnh hợp tác với các tập đoàn bảo hiểm quốc tế như Munich RE, Tokyo Marine để nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ quản trị.

5. Làm thế nào để đánh giá định lượng hiệu quả chi phí đào tạo 1,2 tỷ đồng của Bảo Long?

Luận văn đề xuất áp dụng phương pháp phân tích thực nghiệm so sánh nhóm đối chứng (nhóm được đào tạo và nhóm không đào tạo) về các chỉ số: doanh số khai thác mới, tỷ lệ duy trì hợp đồng và chi phí đào tạo bình quân trên đầu người. Đồng thời, theo dõi tỷ lệ chi phí đào tạo trên tổng quỹ lương để kiểm soát hiệu quả đầu tư hoàn vốn.

Kết luận

  • Quy mô nhân sự tăng nhanh nhưng cơ cấu kỹ năng chưa đồng bộ: Tổng nhân sự đạt 822 người với 423 nhân viên kinh doanh (chiếm 51%), trình độ đại học đạt 91,3% nhưng 48% chỉ có chứng chỉ cơ bản và thiếu hụt trầm trọng kỹ năng mềm.
  • Điểm nghẽn trong công tác đào tạo hiện hữu: 18 khóa học trong năm 2015 với kinh phí 1,2 tỷ đồng chủ yếu dàn trải theo lịch trình, chưa gắn kết với phân tích tác nghiệp và chưa đo lường được mức độ chuyển hóa hành vi sau đào tạo.
  • Đóng góp học thuật và thực tiễn: Luận văn đã hệ thống hóa mô hình quy trình đào tạo 4 giai đoạn gắn với phân tích 3 cấp độ nhu cầu, cung cấp bộ giải pháp toàn diện giúp doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi.
  • Lộ trình thực thi 2016 - 2020: Tập trung chuẩn hóa bản đồ năng lực trong năm 2017, phổ cập kỹ năng mềm đạt trên 60% vào năm 2018 và hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả 4 cấp độ nhằm phục vụ mục tiêu chiếm 3% thị phần toàn ngành vào năm 2020.
  • Lời kêu gọi hành động: Các nhà quản trị doanh nghiệp bảo hiểm cần chuyển đổi tư duy từ "chi phí đào tạo" sang "đầu tư phát triển nguồn vốn nhân lực", chủ động tái cấu trúc chương trình đào tạo để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.