Luận văn: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NCB Hà Nội

Luận văn thạc sỹ kinh tế phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NCB - Chi nhánh Hà Nội.

Trường đại học

Học viện Ngân hàng

Chuyên ngành

Tài chính - Ngân hàng

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn thạc sĩ

2016

134
2
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BẢN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ng ân hàng bán lẻ

1.1.2. Đ ặc điểm dịch vụ ng ân hàng bán lẻ

1.1.3. Các dịch vụ ng ân hàng bán lẻ của Ng ân hàng thương mại

1.2. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ ng ân hàng bán lẻ

1.2.2. S ự c an thiết nâng cao chất lượng dịch vụ ng ân hàng bán lẻ

1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ng ân hàng bán lẻ

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ng ân hàng bán lẻ

1.3. KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

1.3.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ ng ân hàng bán lẻ của m ột số Quốc gia trên thế giới

1.3.2. B ài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng ng ân hàng bán lẻ cho các Ng ân hàng Thương m ại ở Việt Nam

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN - CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN - CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và cơ cấu tổ chức Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Dân - Chi nhánh Hà Nội

2.1.2. Sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Dân

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Dân - Chi nhánh Hà Nội

2.2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN- CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.2.1. Tinh hình huy động vốn

2.2.2. Hoạt động tín dụng

2.2.3. Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác

2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN - CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.3.1. Ket quả hoạt động

2.3.2. Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Dân - Chi nhánh Hà Nội thông qua ý kiến của khách hàng

2.3.3. Ton tại và nguyên nhân

2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN - CHI NHÁNH HÀ NỘI

3.1. QUAN ĐIỂM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN NHÁNH HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN - CHI HÀ NỘI

3.1.1. Quan điểm phát triển chung

3.1.2. Quan điểm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN - CHI NHÁNH HÀ NỘI

3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện chính sách- quy trình

3.2.2. Tìm hiểu, nhận định, đánh giá khách hàng

3.2.3. Phát triển dịch vụ Marketing

3.2.4. Đa dạng các sản phẩm, dịch vụ

3.2.5. Nâng cao trình độ đội ngũ cho cán bộ

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ

3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước

3.3.3. Kiến nghị đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Dân

3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: MÃ HÓA DỮ LIỆU

PHỤ LỤC 2 - PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ (SPSS)

Tóm tắt

I. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ NCB Yếu tố then chốt

Trong bối cảnh ngành tài chính ngày càng cạnh tranh, chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công và vị thế của một thương hiệu. Đối với Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB), việc liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ là mục tiêu chiến lược mà còn là nền tảng để xây dựng lòng tin và sự trung thành của khách hàng. Một dịch vụ vượt trội sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp NCB khác biệt hóa so với các đối thủ. Việc đầu tư vào trải nghiệm khách hàng NCB mang lại lợi ích kép: vừa giữ chân khách hàng hiện hữu, vừa thu hút thêm khách hàng mới thông qua các phản hồi tích cực. Theo nghiên cứu của Đặng Thị Hằng Nga (2016), việc nâng cao chất lượng dịch vụ là cần thiết để mở rộng thị phần và phân tán rủi ro. Các sản phẩm ngân hàng bán lẻ tuy có thể tương đồng, nhưng chất lượng phục vụ và quy trình hỗ trợ chính là điểm tạo nên sự khác biệt. Do đó, việc xây dựng một bộ giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ NCB một cách toàn diện là nhiệm vụ cấp thiết, đòi hỏi sự kết hợp đồng bộ giữa công nghệ, con người và quy trình.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh trong ngành ngân hàng bán lẻ hiện nay

Thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài, các công ty Fintech và sự vươn lên mạnh mẽ của các ngân hàng trong nước tạo ra một môi trường đầy thách thức. Khách hàng ngày nay có nhiều lựa chọn hơn và yêu cầu cũng khắt khe hơn. Họ không chỉ quan tâm đến lãi suất hay phí dịch vụ mà còn đòi hỏi một trải nghiệm khách hàng liền mạch, nhanh chóng và an toàn. Các ngân hàng không còn có thể giữ chân khách hàng chỉ bằng các sản phẩm truyền thống. Thay vào đó, họ phải liên tục đổi mới, áp dụng công nghệ và cá nhân hóa dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đa dạng. Bối cảnh này buộc NCB phải nhìn nhận lại và cải tiến liên tục để không bị tụt hậu.

1.2. Định nghĩa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là mức độ đáp ứng hoặc vượt qua kỳ vọng của khách hàng. Theo mô hình SERVQUAL của Parasuraman (1988), chất lượng dịch vụ được đo lường dựa trên 5 yếu tố: sự tin cậy, sự đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm và phương tiện hữu hình. Sự hài lòng của khách hàng là kết quả trực tiếp của chất lượng dịch vụ cảm nhận. Khi dịch vụ mà NCB cung cấp đáp ứng đúng hoặc cao hơn mong đợi, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng. Mức độ hài lòng này ảnh hưởng trực tiếp đến các chỉ số kinh doanh quan trọng như chỉ số NPS (Net Promoter Score) và tỷ lệ giữ chân khách hàng. Do đó, mọi giải pháp cải tiến cần đặt mục tiêu cuối cùng là gia tăng sự hài lòng này.

II. Phân tích thách thức chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ NCB

Để đề xuất giải pháp hiệu quả, việc nhận diện đúng và đủ các thách thức mà NCB đang đối mặt là bước đi tiên quyết. Các thách thức này đến từ cả yếu tố bên ngoài và những hạn chế nội tại của ngân hàng. Về mặt khách quan, kỳ vọng của khách hàng ngày càng gia tăng dưới tác động của cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Họ mong muốn các giao dịch được thực hiện tức thì, mọi lúc mọi nơi và trên đa kênh. Về mặt chủ quan, NCB cần đối mặt với các vấn đề liên quan đến việc tối ưu hóa quy trình, đồng bộ hóa trải nghiệm giữa kênh online và offline, và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. Luận văn của Đặng Thị Hằng Nga (2016) cũng đã chỉ ra những tồn tại về quy trình và chính sách cần được hoàn thiện. Việc chưa khai thác triệt để tiềm năng từ phân tích dữ liệu khách hàng cũng là một rào cản trong việc cá nhân hóa dịch vụ. Những thách thức này nếu không được giải quyết triệt để sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

2.1. Kỳ vọng ngày càng cao về trải nghiệm khách hàng NCB

Trải nghiệm khách hàng NCB là tổng hợp tất cả tương tác của khách hàng với ngân hàng qua các điểm chạm (touchpoints) như website, ứng dụng di động, PGD, ATM, tổng đài. Thách thức lớn nhất là đảm bảo tính nhất quán và liền mạch trên tất cả các kênh này. Khách hàng hiện đại yêu cầu sự tiện lợi tối đa, chẳng hạn như khả năng bắt đầu một giao dịch trên ứng dụng NCB iziMobile và hoàn thành tại quầy mà không cần lặp lại thông tin. Họ cũng kỳ vọng vào một dịch vụ khách hàng 24/7 thực sự hiệu quả, có khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng thay vì chỉ ghi nhận thông tin. Việc không đáp ứng được những kỳ vọng này sẽ dẫn đến sự thất vọng và nguy cơ khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ.

2.2. Hạn chế trong hệ thống công nghệ và quy trình nội bộ

Mặc dù đã có những bước tiến, hệ thống công nghệ của NCB vẫn có thể đối mặt với những hạn chế trong việc tích hợp và xử lý dữ liệu lớn. Điều này gây khó khăn cho việc phân tích dữ liệu khách hàng một cách sâu sắc để đưa ra các sản phẩm phù hợp. Bên cạnh đó, các quy trình nghiệp vụ, đặc biệt là dịch vụ tại quầy, đôi khi còn rườm rà, dẫn đến việc giảm thời gian chờ giao dịch chưa được tối ưu. Việc chưa tự động hóa hoàn toàn một số khâu trong quy trình phê duyệt tín dụng hoặc mở tài khoản có thể làm chậm tốc độ phục vụ. Đây là những điểm nghẽn cần được tháo gỡ để nâng cao hiệu suất hoạt động và cải thiện chất lượng dịch vụ tổng thể.

III. Top giải pháp công nghệ nâng cao chất lượng dịch vụ NCB

Công nghệ là đòn bẩy quan trọng nhất trong nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng hiện đại. Việc đẩy mạnh chuyển đổi số ngân hàng không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình nội bộ mà còn trực tiếp cải thiện trải nghiệm khách hàng NCB. Các giải pháp công nghệ cần được NCB triển khai một cách đồng bộ, tập trung vào ba trụ cột chính: nền tảng số, tự động hóa và bảo mật. Đầu tư mạnh mẽ vào ngân hàng số NCB và ứng dụng di động sẽ giúp khách hàng tiếp cận dịch vụ mọi lúc, mọi nơi. Tích hợp các công nghệ mới như AI, Big Data vào hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cho phép ngân hàng hiểu sâu hơn về hành vi và nhu cầu của người dùng, từ đó đưa ra các gợi ý sản phẩm mang tính cá nhân hóa dịch vụ cao. Quá trình này không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn giúp NCB tăng hiệu quả bán chéo sản phẩm, tối ưu hóa doanh thu trên mỗi khách hàng.

3.1. Phát triển ngân hàng số NCB và ứng dụng NCB iziMobile

Nền tảng ngân hàng số NCB và ứng dụng NCB iziMobile phải được xem là kênh giao dịch chính. Giải pháp ở đây là liên tục cập nhật, bổ sung các tính năng mới, và quan trọng nhất là tối ưu giao diện người dùng (UI/UX) để đảm bảo sự đơn giản, dễ sử dụng. Các tính năng như thanh toán hóa đơn, chuyển tiền nhanh, gửi tiết kiệm online, quản lý thẻ cần được thực hiện chỉ qua vài thao tác. Ngoài ra, việc tích hợp các dịch vụ hệ sinh thái như mua vé xem phim, đặt phòng khách sạn, gọi xe... ngay trên ứng dụng sẽ làm tăng giá trị và mức độ gắn bó của khách hàng.

3.2. Ứng dụng eKYC và Fintech để tối ưu hóa quy trình

Giải pháp Định danh Khách hàng Điện tử (eKYC) là một bước đột phá, cho phép khách hàng mở tài khoản từ xa chỉ trong vài phút mà không cần đến quầy giao dịch. Việc áp dụng eKYC giúp giảm thời gian chờ giao dịch và chi phí vận hành cho NCB, đồng thời mang lại sự tiện lợi tối đa cho khách hàng. Hợp tác với các công ty Fintech để tích hợp các giải pháp thanh toán, cho vay ngang hàng (P2P Lending) hay quản lý tài chính cá nhân cũng là một hướng đi chiến lược giúp đa dạng hóa sản phẩm ngân hàng bán lẻ và nâng cao năng lực cạnh tranh.

3.3. Tăng cường bảo mật thông tin khách hàng trong giao dịch

Trong kỷ nguyên số, bảo mật thông tin khách hàng là yếu tố sống còn. NCB cần áp dụng các công nghệ bảo mật đa lớp tiên tiến nhất như xác thực sinh trắc học (vân tay, khuôn mặt), mã hóa đầu cuối, và hệ thống giám sát gian lận theo thời gian thực (real-time fraud detection). Việc truyền thông rõ ràng về các biện pháp bảo mật này sẽ giúp xây dựng niềm tin vững chắc nơi khách hàng, khiến họ an tâm hơn khi thực hiện các giao dịch giá trị lớn trên nền tảng số của ngân hàng.

IV. Bí quyết nâng cao chất lượng dịch vụ NCB từ con người

Công nghệ dù hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế hoàn toàn yếu tố con người, đặc biệt trong một ngành dịch vụ đề cao sự tin tưởng như ngân hàng. Con người chính là cầu nối cảm xúc giữa thương hiệu và khách hàng. Do đó, một trong những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ NCB quan trọng nhất là đầu tư vào đội ngũ nhân sự. Chiến lược này cần tập trung vào hai khía cạnh: nâng cao năng lực chuyên môn và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp NCB lấy khách hàng làm trung tâm. Việc đào tạo nhân viên ngân hàng không chỉ dừng lại ở nghiệp vụ mà còn phải bao gồm các kỹ năng mềm như giao tiếp, lắng nghe, xử lý tình huống và thấu cảm. Khi mỗi nhân viên, từ giao dịch viên dịch vụ tại quầy đến chuyên viên tư vấn, đều trở thành một đại sứ thương hiệu, hình ảnh của NCB trong mắt khách hàng sẽ được cải thiện một cách bền vững. Đây là yếu tố tạo ra sự khác biệt mà đối thủ khó có thể sao chép.

4.1. Vai trò của đào tạo nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp

Chương trình đào tạo nhân viên ngân hàng cần được thiết kế lại một cách toàn diện. Nội dung đào tạo phải bao gồm kiến thức sâu rộng về tất cả các sản phẩm ngân hàng bán lẻ, kỹ năng sử dụng thành thạo các hệ thống công nghệ nội bộ, và quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng. Đặc biệt, cần tổ chức các buổi đào tạo tình huống (role-playing) để nhân viên thực hành kỹ năng giải quyết vấn đề. Việc đánh giá năng lực nhân viên cần được thực hiện định kỳ, gắn liền với các chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng như chỉ số CSAT.

4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp NCB lấy khách hàng làm trọng tâm

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp NCB không chỉ là một khẩu hiệu. Nó phải được thể hiện qua các chính sách và hành động cụ thể. Ban lãnh đạo cần truyền tải thông điệp mạnh mẽ về tầm quan trọng của khách hàng. Các chính sách khen thưởng, đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) cần lồng ghép các tiêu chí về chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng. Cần khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến quy trình để phục vụ khách hàng tốt hơn. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ tự động định hướng hành vi của mỗi cá nhân theo hướng tích cực.

V. Cách đo lường hiệu quả chất lượng dịch vụ ngân hàng NCB

Việc triển khai các giải pháp sẽ không có ý nghĩa nếu không có một hệ thống đo lường hiệu quả. Để đánh giá chính xác tác động của các nỗ lực cải tiến, NCB cần xây dựng một bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) toàn diện, kết hợp cả dữ liệu định lượng và định tính. Việc này không chỉ giúp ban lãnh đạo thấy được bức tranh tổng thể về chất lượng dịch vụ mà còn xác định được những điểm cần tiếp tục cải thiện. Nền tảng của hệ thống này là việc phân tích dữ liệu khách hàng một cách khoa học, thông qua các công cụ như hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Dữ liệu thu thập từ các cuộc khảo sát, lịch sử giao dịch, tương tác trên kênh số và phản hồi trực tiếp cần được tổng hợp và phân tích để đưa ra những quyết định dựa trên bằng chứng. Việc áp dụng các chỉ số tiêu chuẩn quốc tế sẽ giúp NCB so sánh hiệu quả của mình với các đối thủ trong ngành, từ đó đặt ra các mục tiêu cải tiến thực tế và khả thi.

5.1. Áp dụng chỉ số NPS và chỉ số CSAT trong đánh giá định kỳ

Chỉ số NPS (Net Promoter Score) đo lường mức độ sẵn sàng giới thiệu ngân hàng của khách hàng, phản ánh lòng trung thành. Chỉ số CSAT (Customer Satisfaction Score) đo lường mức độ hài lòng với một giao dịch hoặc một tương tác cụ thể. NCB cần triển khai khảo sát NPS và CSAT một cách thường xuyên sau các điểm chạm quan trọng (ví dụ: sau khi hoàn tất một giao dịch tại quầy, sau một cuộc gọi hỗ trợ). Kết quả thu được cần được phân tích theo từng chi nhánh, từng sản phẩm và từng nhân viên để tìm ra gốc rễ của vấn đề và khen thưởng những cá nhân, tập thể làm tốt.

5.2. Tầm quan trọng của phân tích dữ liệu khách hàng và CRM

Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) là trung tâm lưu trữ mọi thông tin và lịch sử tương tác của khách hàng. Việc phân tích dữ liệu khách hàng từ CRM giúp NCB nhận diện các mẫu hành vi, phân khúc khách hàng hiệu quả hơn và dự đoán nhu cầu trong tương lai. Ví dụ, phân tích dữ liệu có thể chỉ ra rằng một nhóm khách hàng thường xuyên giao dịch ngoại tệ có thể sẽ quan tâm đến sản phẩm bảo hiểm du lịch. Dựa trên thông tin này, ngân hàng có thể thực hiện các chiến dịch marketing mục tiêu, mang lại trải nghiệm khách hàng được cá nhân hóa dịch vụ và tăng tỷ lệ chuyển đổi thành công.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI từ nội dung tài liệu gốc; tài liệu do người dùng đóng góp và được kiểm duyệt trước khi xuất bản. Báo lỗi nội dung.

01/10/2025
373 giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc dân chi nhánh hà nội luận văn thạc sỹ kinh tế

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BẢN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ Cho đến thời điểm hiện nay c ó rất nhiều khái niệm về Ngân hàng thương mại (NHTM): Ở Mỹ: Ngân hàng thương mại là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung c ấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính. Đ ạo luật ng ân hàng của P háp (1941) cũng đã định nghĩa: "Ngân hàng thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền b ạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính".

Ở Việt Nam t ại điều 4 Luật các t ổ chức tín dụng do Quốc hộ i nước C ộ ng hò a xã hộ i chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 16/6/2010 định nghĩa: “Ngân hàng thương mại là lo ại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các ho ạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của luật nhằm mục đích lợi nhuận” Từ những nhận định trên có thể thấy NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh về tiền tệ với ho t đ ng thư ng xuyên là huy đ ng vốn, cho vay, chiết kh u, bảo l nh, cung c p các dịch vụ tài chính và các ho t đ ng khác c liên quan. HT là t chức tài chính trung gian cung c p danh mục các dịch vụ tài chính đa d ng nh t. Nếu phân chia theo tính chất hoạt động, c ó thể chia NHTM thành Ngân hàng bán buôn (NHB B ) và Ngân hàng bán lẻ (NHB L). Cụ thể: 4 NHBB là thuật ngữ dùng để chỉ các giao dịch giữa ngân hàng và khách hàng lớn (công ty) hoặc giao dịch với những khoản tiền lớn (tiền gửi lên tới hàng trăm nghìn và cho vay tới hàng triệu đô la hoặc bảng Anh).

Thuật ngữ bán buôn cò n chỉ cả những giao dịch giữa các ngân hàng thực hiện qua thị trường liên ngân hàng tách biệt khỏi khách hàng - c ó thể hiểu là bán buôn “thật sự” trong ngôn ngữ thương mại. Hoạt động NHBB ra đời gắn liền với sự phát triển của các thị trường bán buôn, sau đó phát triển theo sự phát triển của ngân hàng đa quốc gia và được ứng dụng linh ho ạt trong tài trợ phát triển quốc tế. NHBL theo khái niệm của T ổ chức Thương mại thế giới - WTO là nơi khách hàng cá nh n c thể đến giao dịch t i những điểm giao dịch của ng n hàng để thực hiện các dịch vụ như: gửri tiền tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, thế chấp vay vốn, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ và các dịch vụ khác đi kèm. Theo các chuyên gia kinh tế của học viện nghiên cứu Châu Á - AIT cho rằng: “NHBL là cung c ấp trực tiếp sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thống hay thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT)”.

Theo quan điểm của tác giả: NHBL là hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính chủ yếu cho khách hàng là các cá nhân, các hộ gia đình và các DNNVV. B ản thân ngân hàng là một dạng kinh doanh ngo ại tệ, thu phí của khách hàng, được xét thuộc nhóm ngành dịch vụ. Hoạt độ ng ngân hàng không trực tiếp t o ra sản phẩm cụ thể, nhưng với việc đáp ứng các nhu c u về tiền tệ, về vốn, về thanh toán cho khách hàng, ng n hàng đ gián tiếp t o ra sản phẩm dịch vụ trong nền kinh tế. 5 Đứng trên gó c độ thỏ a mãn nhu c ầu khách hàng thì c ó thể hiểu DVNH là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công dụng do ngân hàng tạo ra nhằm thỏ a mãn nhu c ầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên thị trường tài chính.

Cụ thể hơn các dịch vụ do ngân hàng cung c ấp được hiểu là các nghiệp vụ ngân hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán. để đáp ứng nhu c ầu của khách hàng như gửi tiền, vay tiền, c ất trữ tài sản. và ngân hàng thu chênh lệch l ãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua dịch vụ ấy. Trong xu hướng phát triển ngân hàng tại các nền kinh tế phát triển hiện nay, ngân hàng được coi là một siêu thị dịch vụ, một bách hó a tài chính với hàng trăm thậm chí hàng ngàn dịch vụ khác nhau tùy theo cách phân loại và tùy theo trình độ phát triển của ngân hàng Theo cách thức cung c ấp dịch vụ, ta c ó thể chia thành 2 hình thức: Dịch vụ Ng ân hàng bán buôn và Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ.

T ại Việt Nam, trong vốn từ vựng tiếng Việt chỉ c ó khái niệm bán buôn tức là bán cho người kinh doanh trung gian, chứ không bán thẳng cho người tiêu d ng, đối l i với bán lẻ là bán với số lượng ít và bán trực tiếp cho ngư i tiêu dùng. Khái niệm NHB B được sử dụng l ần đầu tiên vào năm 1995 khi Việt Nam tiếp nhận Dự án ODA từ Ng ân hàng Thế giới - Dự án Tài chính Nông thôn. Theo đó, Chính phủ giao cho Ng ân hàng Nhà nước Việt Nam làm chức năng “N gân hàng bán buôn của dự án” (Công văn số 5551/HĐQT ngày 2/10/1995 của Thủ tướng Chính phủ). Theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế học hiện đại, Dịch vụ NHBB là các dịch vụ được cung cấp cho đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp lớn và các định chế tài chính hay những DVNH được cung cấp với số lượng lớn.

Từ điển giải nghĩa Tài chính - Đ ầu tư - Ngân hàng - Kế toán Anh Việt, Nhà xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 định nghĩa Dịch vụ NHB L là các dịch vụ ngân hàng được thực hiện với khách hàng là công chúng, thư ng c quy mô nh và thông qua các chi nhánh nhằm đối lập với dịch vụ 6 NHBB là dịch vụ ngân hàng dành cho các định chế tài chính và những dịch vụ ngân hàng được cung c ấp với số lượng lớn. Theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế học hiện đại, dịch vụ NHBL là DVNH cung ứng các sản phẩm dịch vụ tài chính tới từng cá nhân riêng lẻ, các DNNVV thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc việc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm DVNH thông qua phương tiện thông tin, điện tử viên thông. Trong cuốn Ng ân hàng thương mại Quản trị và nghiệp vụ thì NHB L được hiểu là lo ại hình ngân hàng chủ yếu cung c ấp các dịch vụ trực tiếp cho doanh nghiệp, hộ gia đình, và các cá nhân với các khoản tín dụng nhỏ. Cũng theo quan điểm của nguyên tắc cho rằng với xu thế phát triển hiện nay thì rất ít ngân hàng chỉ bán lẻ hoặc chỉ bán buôn mà thường là ngân hàng đa năng, với cả hai mảng hoạt độ ng hỗ trợ lẫn nhau.

Với những khái niệm trên cho thấy rằng Dịch vụ NHBL là một loại hình sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Đối tượng chủ yếu của dịch vụ này là các cá nhân, hộ gia đình và các DNNVV với các ho ạt độ ng chủ yếu: tiền gửi, vay vốn, mở tài khoản, chuyển tiền,. Đ ây là những ho ạt độ ng tương đối cơ bản, đơn giản nhưng lại đò i hỏi được phục vụ với kỹ thuật, trang thiết bị công nghệ hiện đ i. Với những đặc điểm riêng của dịch vụ H L thì ngân hàng sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu khi nâng cao được chất lượng dịch vụ của mình.

Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ có tính đa dạng Nhu cầu đa dạng của khách hàng Ho t đ ng H L phục vụ số lượng khách hàng r t đông. hách hàng cá nhân (KHCN) của ngân hàng bao gồm hầu hết các công dân bắt đầu từ tuổ i trưởng thành. Căn cứ vào thu nhập, người ta phân chia thành nhóm đối 7 tượng KHCN c ó thu nhập rất cao, nhó m c ó thu nhập tương đối cao, và nhó m khách hàng đại chúng. Căn cứ vào nghề nghiệp có nhóm các chủ doanh nghiệp, tiểu thương, cán b ộ công nhân viên chức, nhóm trí thức, sinh viên, nhó m công nhân.

Căn cứ theo tuổ i tác, khách hàng của Ngân hàng c ó thể là những người lớn tuổ i hưu trí hay những người đang trong độ tuổi lao động, thanh niên hoặc vị thành niên c ó người giám hộ. KHCN bao gồm nhiều tầng lớp c ó đặc điểm khác nhau về: thu nhập, chi tiêu tài chính, độ tuổ i, trình độ dân trí, nghề nghiệp t âm lý xã hộ i. do đó nhu c ầu về DVNH cũng rất đa dạng khác nhau. Ngân hàng c ần xây dựng cho mình những chính sách cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng, phân đo ạn thị trường trong quá trình thiết kế sản phẩm, tiếp thị và cung ứng sản phẩm của mình.

Sản phẩm dịch vụ rất đa dạng Xuất phát từ nhu cầu đa dạng của khách hàng, các Ngân hàng đã phát triển và thay đ i không ngừng để đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau từ các dịch vụ truyền thống đến các sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại nhằm th a m n yêu c u riêng biệt của các nh m khách hàng. Đối với cá nhân, hộ gia đình nhu c ầu chủ yếu của đối tượng này là gửi tiền, mở tài khoản thanh toán, vay vốn với mục đích tiêu dùng. Với đặc điểm nhu c u tuy nh nhưng số lượng r t lớn. Đối với DNNVV nhu c ầu chủ yếu là thực hiện các giao dịch thanh toán ng n qu , vay vốn với mục đích đ u tư tài sản cố định hoặc mở r ng sản xuất kinh doanh.các dịch vụ ngân hàng mà đối tượng này sử dụng thường rất đa dạng.

Ngân hàng thường là bạn đồng hành của họ, và họ thường không chỉ giao dịch duy nhất với một ngân hàng. 8 Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ da dạng Ho ạt động bán lẻ của Ngân hàng với số lượng giao dịch rất lớn, để có thể đáp ứng hết được các khối lượng giao dịch này, các ngân hàng đã hướng đến xây dựng cho mình một mạng lưới đa kênh phân phối của Ngân hàng.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ