Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi mạnh mẽ sang cơ chế thị trường, ngành dệt may giữ vai trò mũi nhọn với mục tiêu đạt kim ngạch xuất khẩu 4.000 triệu USD và sản lượng 1.200 triệu sản phẩm may quy chuẩn vào năm 2010. Đối với các doanh nghiệp nhà nước trực thuộc lực lượng vũ trang, việc chuyển đổi từ cơ chế cấp phát bao cấp sang hạch toán kinh tế độc lập đặt ra bài toán sống còn về năng lực tiêu thụ sản phẩm. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ tại Công ty May 247 trực thuộc Bộ Quốc phòng và Quân chủng Phòng không - Không quân.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu là giải quyết sự mất cân đối giữa năng lực sản xuất hiện có với phạm vi thị trường còn mang tính khép kín. Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về thị trường và phát triển thị trường; phân tích năng lực nội tại của doanh nghiệp với hệ thống 876 máy móc thiết bị; đánh giá các kênh phân phối truyền thống; và đề xuất hệ thống giải pháp gia tăng thị phần giai đoạn 2003 - 2010.

Phạm vi nghiên cứu được xác định tại Công ty May 247 trong giai đoạn thu thập dữ liệu 2000 - 2003, đặt trong tương quan quy hoạch tổng thể phát triển ngành dệt may Việt Nam. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa nguồn vốn sản xuất kinh doanh 34 tỷ đồng, giải quyết việc làm cho 1.040 người lao động và nâng mức thu nhập bình quân từ 740.000 đồng/người/tháng năm 2000 lên mức tăng trưởng bền vững qua từng năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết kinh tế chính trị cổ điển về hàng hóa, giá trị và các quy luật thị trường nền tảng như quy luật cung cầu, quy luật giá trị và quy luật lưu thông tiền tệ. Trọng tâm của khung phân tích là mô hình ma trận mở rộng sản phẩm và thị trường của Igor Ansoff với 4 định hướng chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.

Bên cạnh đó, luận văn áp dụng lý thuyết Marketing mục tiêu gồm tiến trình 3 bước: phân đoạn thị trường theo tiêu thức nhân khẩu học và hành vi, lựa chọn thị trường mục tiêu dựa trên tính đo lường và khả năng sinh lời, cùng chiến lược định vị sản phẩm. Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa bao gồm: thị phần doanh nghiệp, tiềm lực nội sinh gồm nguồn lực hữu hình và năng lực vô hình, cùng 4 trụ cột đánh giá hiệu quả tổ chức: người hậu thuẫn, quy trình tác nghiệp, nguồn tài nguyên và cấu trúc tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, thống kê nhân sự và nhật ký sản xuất giai đoạn 2000 - 2002 tại 5 phân xưởng của Công ty May 247, kết hợp văn bản pháp lý gồm Quyết định 384/QĐ-QP năm 1991, Quyết định 388/CP năm 1993 và Công văn 1121058/GB năm 1997. Dữ liệu định lượng sơ cấp được tổng hợp từ toàn bộ 1.040 cán bộ công nhân viên và phiếu đánh giá từ 150 đối tác khách hàng tổ chức.

Phương pháp chọn mẫu áp dụng là chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện, phân loại chi tiết theo cơ cấu lao động với 107 nhân sự biên chế, 403 hợp đồng dài hạn, 229 hợp đồng ngắn hạn và 340 thợ bậc cao từ bậc 4/6 trở lên. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ đạo là thống kê mô tả, so sánh tỷ đối, phân tích chuỗi thời gian và phương pháp chỉ số đa yếu tố. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đánh giá chính xác biến động nguồn vốn huy động 22 tỷ đồng và tốc độ tăng thu nhập của người lao động trong chu kỳ 3 năm liên tiếp. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai đồng bộ từ tháng 1 năm 2000 đến tháng 5 năm 2003.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô cơ sở vật chất và năng lực thiết bị của Công ty May 247 đạt mức độ cơ giới hóa cao nhưng chưa được khai thác tối đa công suất. Doanh nghiệp sở hữu mặt bằng 2.500 m2 với 876 thiết bị máy móc, trong đó có 708 máy may công nghiệp 1 kim và 168 máy chuyên dùng nhập khẩu từ Đức và Nhật Bản. Tổng vốn sản xuất kinh doanh đạt 34 tỷ đồng, trong đó vốn cố định chiếm 15 tỷ đồng và vốn tự huy động đạt 22 tỷ đồng, chiếm 64,7% tổng nguồn lực tài chính.

Thứ hai, cơ cấu lao động đông đảo nhưng chất lượng chuyên môn còn thiếu đồng đều. Tổng lực lượng lao động ghi nhận 1.040 người, nhưng trình độ đại học chỉ có 47 người, chiếm tỷ lệ khiêm tốn 4,5%. Thợ bậc cao từ 4/6 trở lên có 340 người trên tổng số 950 công nhân kỹ thuật, đạt tỷ lệ 35,8%, khiến bậc thợ bình quân toàn công ty duy trì ở mức 2,5/6. Mặc dù vậy, thu nhập bình quân của người lao động tăng đều đặn từ 740.000 đồng/tháng năm 2000 lên 760.000 đồng/tháng năm 2001 và đạt 798.000 đồng/tháng năm 2002, tương đương mức tăng trưởng 7,84% sau hai năm.

Thứ ba, cơ cấu thị trường tiêu thụ vẫn phụ thuộc phần lớn vào các hợp đồng nội bộ ngành lực lượng vũ trang và các cơ quan nhà nước như Bộ Công an, Viện Kiểm sát, Hải quan và Kiểm lâm. Ở mảng thị trường quốc tế, doanh nghiệp mới bước đầu tiếp cận và xuất khẩu được hơn 1.000 sản phẩm sang các thị trường khó tính như Châu Âu và Châu Mỹ. Quy trình công nghệ khép kín qua 5 phân xưởng với 225 công nhân tại Phân xưởng may I, 130 công nhân tại Phân xưởng may II và 141 công nhân tại Phân xưởng may cao cấp đang vận hành tốt nhưng tỷ trọng sản phẩm may mặc dân dụng thương mại mới chỉ chiếm dưới 25% tổng sản lượng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng phân bổ thị trường chưa đồng đều bắt nguồn từ tiền thân là Trạm may đo X19 thành lập năm 1983, hoạt động theo cơ chế bao cấp hoàn toàn bằng ngân sách quốc phòng. Khi chuyển sang mô hình tự hạch toán, đội ngũ kinh doanh chưa kịp thích ứng với các kỹ thuật tiếp thị hiện đại và chính sách giá linh hoạt.

Dữ liệu phân tích thực trạng có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu nguồn vốn với 64,7% vốn huy động ngoài ngân sách, kết hợp đồ thị đường thể hiện xu hướng tăng trưởng thu nhập bình quân từ 740.000 đồng lên 798.000 đồng. So sánh với mục tiêu tăng trưởng toàn ngành dệt may Việt Nam năm 2010 với kim ngạch xuất khẩu hàng may 3.000 triệu USD, mức độ thâm nhập thị trường ngoài quân đội của Công ty 247 còn nhiều dư địa phát triển, đòi hỏi phải nhanh chóng chuyển dịch chiến lược từ phòng ngự sang chủ động khai thác các phân khúc khách hàng dân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hiện đại hóa đồng bộ dây chuyền công nghệ và nâng cấp cơ sở hạ tầng. Ban Giám đốc cùng Phòng Kỹ thuật cần chủ trì dự án đầu tư bổ sung 50 máy chuyên dùng thế hệ mới, hoàn thành nâng cấp toàn bộ khu nhà xưởng cấp 4 trong thời hạn 12 tháng, đặt mục tiêu nâng công suất chuyền may thêm 15% và giảm tỷ lệ hao hụt nguyên liệu vải xuống dưới 2%.

Thứ hai, đa dạng hóa danh mục sản phẩm may mặc dân dụng và xuất khẩu. Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu cần áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm theo mô hình Ansoff, thiết kế thêm 3 dòng sản phẩm thời trang công sở và đồng phục doanh nghiệp ngoài quân đội, phấn đấu nâng tỷ trọng tiêu thụ thương mại đạt mức 35% tổng doanh thu trong giai đoạn 2003 - 2005.

Thứ ba, chuẩn hóa năng lực nguồn nhân lực kỹ thuật và quản lý. Phòng Kế hoạch tổng hợp phối hợp với các quản đốc phân xưởng triển khai chương trình đào tạo nghề định kỳ, đặt chỉ tiêu nâng bậc thợ bình quân từ 2,5/6 lên 3,2/6 và gia tăng tỷ lệ thợ bậc cao đạt 50% trong vòng 24 tháng, đồng thời tuyển dụng bổ sung 15 kỹ sư công nghệ may có trình độ đại học.

Thứ tư, mở rộng hệ thống kênh phân phối và nhận diện thương hiệu. Đơn vị Cửa hàng giao dịch cùng bộ phận tiếp thị cần khẩn trương xây dựng 01 cửa hàng dịch vụ may đo trung tâm tại Hà Nội và thiết lập mạng lưới 5 đại lý vệ tinh tại các tỉnh phía Bắc trong vòng 6 tháng, cam kết rút ngắn thời gian giao hàng từ 15 ngày xuống còn tối đa 7 ngày đối với các đơn hàng may đo tập thể.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban giám đốc và cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp may mặc quân đội: Cung cấp khung giải pháp thực tiễn để chuyển đổi mô hình từ sản xuất khép kín sang cạnh tranh thương mại tự chủ, tận dụng tối đa nguồn vốn huy động 22 tỷ đồng.

Chuyên viên marketing và phát triển kinh doanh ngành dệt may: Vận dụng ma trận Igor Ansoff và quy trình phân đoạn khách hàng mục tiêu để xây dựng chiến lược định giá, chiếm lĩnh thị trường tiêu dùng nội địa và xuất khẩu sang thị trường Châu Âu.

Giảng viên và học viên cao học khối ngành Kinh tế và Quản trị kinh doanh: Sử dụng công trình như một case study điển hình về quản trị sản xuất khép kín, phân bổ 5 phân xưởng chuyên môn hóa và tái cấu trúc nguồn nhân lực kỹ thuật.

Các nhà hoạch định chính sách phát triển công nghiệp: Tham khảo bức tranh dữ liệu thực tế tại cấp doanh nghiệp để điều chỉnh cơ chế quản lý và các chương trình hỗ trợ xuất khẩu dệt may hướng tới mốc kim ngạch 4.000 triệu USD.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty May 247 là gì? Điểm nghẽn chính là trình độ đại học chỉ đạt 4,5% với 47 người trên tổng số 1.040 lao động, trong khi bậc thợ bình quân còn thấp ở mức 2,5/6, làm hạn chế tốc độ đổi mới mẫu mã và làm chủ công nghệ cao tại các đơn hàng xuất khẩu quốc tế.

Doanh nghiệp đã vận dụng ma trận Ansoff vào hoạt động mở rộng thị trường như thế nào? Công ty áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách củng cố các hợp đồng quân trang truyền thống, đồng thời triển khai chiến lược phát triển thị trường khi đưa các sản phẩm may đo chất lượng cao sang thị trường Châu Âu, Châu Mỹ với hơn 1.000 sản phẩm xuất khẩu thành công.

Cơ cấu nguồn vốn sản xuất của Công ty 247 có đặc điểm gì nổi bật? Tổng vốn kinh doanh đạt 34 tỷ đồng, trong đó ngân sách cấp chỉ chiếm 6 tỷ đồng, vốn cố định là 15 tỷ đồng, còn nguồn vốn tự huy động khác lên tới 22 tỷ đồng, chứng minh tính chủ động tài chính rất cao của doanh nghiệp khi chiếm tới 64,7% tổng nguồn vốn.

Ngành dệt may Việt Nam đặt ra mục tiêu tăng trưởng ra sao trong giai đoạn nghiên cứu? Theo quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may đến năm 2010, toàn ngành phấn đấu sản xuất 2.000 triệu mét vải lụa, 1.200 triệu sản phẩm may quy chuẩn và đạt kim ngạch xuất khẩu 4.000 triệu USD, tăng gấp đôi so với mốc 2.000 triệu USD năm 2000.

Giải pháp nào đóng vai trò then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty? Giải pháp then chốt là tái cơ cấu 5 phân xưởng sản xuất khép kín, đầu tư bổ sung máy may chuyên dùng hiện đại nhập khẩu từ Đức và Nhật, kết hợp nâng bậc thợ bình quân lên trên 3,2/6 nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe của khách hàng ngoài quân đội.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng chuyển dịch mô hình sản xuất tại Công ty May 247 từ cơ sở nhỏ lẻ 45 người năm 1983 thành doanh nghiệp quy mô 1.040 lao động và 876 thiết bị hiện đại.
  • Đánh giá chính xác bức tranh tài chính với 22 tỷ đồng vốn tự huy động và mức tăng trưởng thu nhập bình quân của người lao động đạt 798.000 đồng/tháng vào năm 2002.
  • Hệ thống hóa thành công khung lý thuyết ma trận Ansoff và tiến trình STP trong việc định vị sản phẩm may mặc trên cả thị trường truyền thống lẫn xuất khẩu.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao về nâng cấp công nghệ, chuẩn hóa nhân sự, mở rộng kênh phân phối và tối ưu hóa quy trình 5 phân xưởng.
  • Đóng góp luận cứ khoa học quan trọng phục vụ kế hoạch tái cơ cấu doanh nghiệp quân đội trong giai đoạn 2003 - 2005, hướng tới mục tiêu phát triển ngành dệt may Việt Nam năm 2010.

Doanh nghiệp cần khẩn trương thành lập ban chỉ đạo thực thi chiến lược trong quý tới, phân bổ nguồn lực đầu tư máy móc và chuẩn hóa hệ sinh thái phân phối nhằm bứt phá doanh thu bền vững.