Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn công nghiệp hóa với quy mô dân số hơn 80 triệu dân và tốc độ đô thị hóa nhanh chóng, nhu cầu sử dụng thực phẩm chế biến tiện lợi ghi nhận bước chuyển dịch mạnh mẽ khi tỷ lệ tiêu dùng thực phẩm tươi sống giảm từ 95% xuống còn khoảng 90%. Công ty Seaspimex vốn là doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản hàng đầu với kim ngạch bình quân đạt 30 đến 50 triệu USD mỗi năm, tuy nhiên hoạt động kinh doanh tại thị trường nội địa lại chưa tương xứng với tiềm năng sản xuất hiện có. Vấn đề nghiên cứu cốt lõi đặt ra là giải quyết sự mất cân đối giữa thị trường xuất khẩu và nội địa, tái định vị thương hiệu và gia tăng thị phần trong nước trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu ngoại nhập lẫn nội địa.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 1998 – 2002, nhận diện các điểm nghẽn trong chuỗi giá trị và đề xuất hệ thống giải pháp Marketing Mix đồng bộ nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ nội địa cho Công ty Seaspimex. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các nhóm hàng thực phẩm chế biến ăn liền tại địa bàn trọng điểm là Thành phố Hồ Chí Minh (với quy mô hơn 7 triệu dân) cùng các thị trường tiềm năng tại miền Trung và miền Tây Nam Bộ. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được lượng hóa qua mục tiêu thúc đẩy doanh thu nội địa từ 15,394 tỷ đồng năm 2002 lên mức 20 tỷ đồng năm 2003, tiến tới mốc 50 tỷ đồng vào năm 2007 với tỷ suất lợi nhuận ròng kỳ vọng đạt 10% trên doanh số, tạo bước đệm vững chắc cho chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết phát triển thị trường và mô hình Marketing Mix (4P: Product, Price, Place, Promotion) kinh điển của Philip Kotler làm nền tảng phân tích hoạt động thương mại. Ba khái niệm trung tâm được làm rõ gồm: hành vi tiêu dùng thực phẩm chế biến, kỹ thuật phân đoạn thị trường (STP) theo tiêu thức nhân khẩu học – thu nhập, và chiến lược định vị sản phẩm theo thuộc tính cạnh tranh khác biệt.

Bên cạnh đó, đề tài tích hợp lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle) trải qua 4 giai đoạn: thâm nhập, tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái nhằm định hướng chiến lược quản trị danh mục sản phẩm. Nghiên cứu cũng sử dụng mô hình phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) kết hợp cùng khung lý thuyết phân phối kéo và đẩy (Push – Pull Strategy) để đánh giá tương tác giữa nhà sản xuất, trung gian thương mại và người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi cung ứng thực phẩm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu khai thác nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của 3 xí nghiệp trực thuộc Công ty Seaspimex và số liệu thống kê ngành thủy sản từ Tổng công ty Thủy sản Việt Nam trong chuỗi thời gian 5 năm (1998 – 2002). Cỡ mẫu nghiên cứu thứ cấp bao quát toàn diện 50 dòng sản phẩm thương mại của doanh nghiệp.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện các đợt khảo sát thực địa với cỡ mẫu hơn 100 điểm bán lẻ, siêu thị và đại lý tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và Đắk Lắk. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện kết hợp chọn mẫu định mức) được lựa chọn để thu thập ý kiến chuyên sâu từ các nhà quản lý kênh phân phối tại các siêu thị lớn (Co.opmart, CitiMart, Metro) và hệ thống chợ đầu mối Bình Tây.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh liên hoàn, phân tích dãy số thời gian và dự báo định lượng là nhằm bóc tách chính xác tốc độ tăng trưởng doanh thu, biến động cơ cấu sản phẩm và hiệu quả của từng kênh phân phối, làm cơ sở khoa học vững chắc cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh nội địa của Seaspimex giai đoạn 1998 – 2002 mang lại 4 phát hiện quan trọng:

  1. Quy mô doanh thu và sản lượng tăng trưởng vượt bậc: Doanh thu nội địa tăng từ 2,652 tỷ đồng (sản lượng 67,89 tấn) năm 1998 lên 15,394 tỷ đồng (sản lượng 434,855 tấn) năm 2002, đạt mức tăng trưởng tổng thể hơn 480% qua 5 năm, khẳng định dung lượng thị trường nội địa vô cùng rộng mở.
  2. Cơ cấu mặt hàng có sự chuyển dịch mang tính chiến lược: Nhóm đồ hộp tăng trưởng nhảy vọt từ 18,9% (0,501 tỷ đồng) năm 1998 lên chiếm tỷ trọng áp đảo 40,0% (6,157 tỷ đồng) năm 2002; nhóm xúc xích tiệt trùng tăng từ 17,3% lên 25,5% (3,922 tỷ đồng); trong khi nhóm hàng đông lạnh giảm mạnh từ 54,6% xuống còn 20,8% (3,209 tỷ đồng) và nhóm hàng khô duy trì mức 13,7% (2,106 tỷ đồng).
  3. Kênh phân phối hiện đại chiếm ưu thế tuyệt đối: Kênh siêu thị đóng góp tới 48,75% tổng doanh số năm 2002 (tăng từ 40,6% năm 2000), vượt trội so với kênh đại lý đầu mối và tỉnh (25,0%), kênh nhà hàng – khách sạn (17,5%) và kênh bán lẻ trực tiếp (8,75%).
  4. Ngân sách xúc tiến thương mại còn quá hạn hẹp: Tổng chi phí dành cho hoạt động xúc tiến năm 2002 chỉ đạt 131 triệu đồng, tương đương 0,85% doanh thu nội địa. Trong đó, chi phí tham gia hội chợ chiếm tới 61,07% (80 triệu đồng), quảng cáo báo đài chỉ chiếm 9,16% (12 triệu đồng), khiến mức độ nhận biết thương hiệu của người tiêu dùng đối với Seaspimex còn mờ nhạt so với các đối thủ cùng ngành.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh sự thay đổi căn bản trong hành vi của người tiêu dùng đô thị: xu hướng ưa chuộng các sản phẩm tiện dụng, thời gian bảo quản dài và cách chế biến nhanh như đồ hộp (cá trích sốt cà, cá ngừ ngâm dầu) và xúc xích tiệt trùng. Khi trình bày qua biểu đồ cơ cấu doanh thu và bảng phân tích kênh tiêu thụ, sự phụ thuộc lớn vào hệ thống siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh (chiếm khoảng 70% doanh số toàn công ty) phản ánh rõ rủi ro tập trung thị trường và sự thiếu vắng mạng lưới bao phủ tại các tỉnh lân cận.

So sánh với Công ty Cổ phần Đồ hộp Hạ Long đạt doanh thu 74,6 tỷ đồng năm 2001 (tốc độ tăng trưởng 10% đến 14%/năm), tốc độ tăng trưởng mặt hàng đồ hộp của Seaspimex cao hơn đáng kể (tăng từ 24% đến 477% qua từng năm), chứng minh sản phẩm của công ty có chất lượng và giá bán cạnh tranh tốt. Tuy nhiên, nguyên nhân khiến Seaspimex chưa bứt phá được quy mô là do công ty chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách, chính sách định giá chưa phân cấp rõ ràng giữa bán buôn và bán lẻ dẫn đến hiện tượng phá giá cục bộ giữa các đại lý, cùng năng lực sản xuất bị động do các xí nghiệp còn ưu tiên gia công đơn hàng xuất khẩu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu mở rộng thị trường nội địa, hệ thống 5 giải pháp trọng tâm được kiến nghị thực hiện:

  1. Thành lập và chuyên môn hóa bộ phận Marketing: Ban Giám đốc công ty cần thành lập ngay Phòng Marketing độc lập trong quý 1 năm 2003 với biên chế ban đầu gồm 2 chuyên viên phụ trách nghiên cứu thị trường và truyền thông; đồng thời bố trí 12 nhân viên kinh doanh chuyên trách theo kênh phân phối (4 nhân sự phụ trách siêu thị, 4 nhân sự phụ trách đại lý cấp tỉnh, 4 nhân sự phụ trách bán lẻ và nhà hàng) nhằm tối ưu hóa hoạt động thu hồi công nợ và chăm sóc khách hàng.
  2. Tối ưu hóa và cơ cấu lại danh mục sản phẩm: Tập trung nguồn lực đẩy mạnh 4 sản phẩm mũi nhọn đạt biên lợi nhuận cao gồm cá trích sốt cà 155g, cá ngừ ngâm dầu, xíu mại đóng hộp và xúc xích tiệt trùng; kiên quyết loại bỏ các mặt hàng tiêu thụ chậm như gà hầm hộp, vịt hầm hộp; đồng thời áp dụng phương thức liên kết gia công ngoài cho các dòng sản phẩm chả giò và mực khô để giảm giá thành từ 10% đến 15% trong giai đoạn 2003 – 2004 do Phòng Kỹ thuật và Sản xuất chủ trì.
  3. Hoàn thiện chính sách giá phân tầng khoa học: Xây dựng khung biểu giá chiết khấu lũy tiến minh bạch theo khối lượng mua và phân định rõ ràng biên độ giá giữa đại lý cấp 1 tại chợ đầu mối và các siêu thị bán lẻ, triệt tiêu nguy cơ cạnh tranh không lành mạnh và phá giá giữa các khu vực địa lý (như Tiền Giang và Kiên Giang) trước quý 3 năm 2003 do Phòng Kinh doanh thực hiện.
  4. Tái cấu trúc mạng lưới phân phối đa kênh: Đẩy mạnh chiến lược kết hợp kéo và đẩy, duy trì độ phủ tại các chuỗi siêu thị lớn, phát triển thêm 200 điểm bán bánh mì có sử dụng cá trích sốt cà tại Thành phố Hồ Chí Minh và thiết lập hệ thống đại lý độc quyền tại khu vực Tây Nguyên, miền Trung nhằm nâng tỷ trọng doanh số ngoài Thành phố Hồ Chí Minh lên 35% vào năm 2005.
  5. Nâng mức đầu tư cho chương trình xúc tiến hỗn hợp: Tăng tỷ lệ ngân sách xúc tiến bán hàng lên 2% đến 3% tổng doanh thu nội địa (tương đương 400 đến 600 triệu đồng/năm), triển khai các chương trình khuyến mại mua hàng tặng quà, cấp phát vật phẩm quảng cáo (POSM) cho các đại lý và tổ chức dùng thử sản phẩm tại 15 siêu thị trọng điểm nhằm đạt chỉ tiêu 50% người tiêu dùng nhận biết thương hiệu Seaspimex vào năm 2007.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp chế biến thủy sản: Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn trong việc chuyển dịch chiến lược từ xuất khẩu thuần túy (doanh thu 30 – 50 triệu USD) sang khai thác thị trường nội địa 80 triệu dân để phân tán rủi ro thị trường.
  2. Chuyên viên Marketing và phát triển thị trường ngành F&B: Cung cấp phương pháp tối ưu hóa danh mục hơn 50 sản phẩm, kỹ thuật định giá phân tầng và kinh nghiệm vận hành 4 kênh phân phối (siêu thị, đại lý, nhà hàng, điểm bán lẻ) trong ngành hàng tiêu dùng nhanh.
  3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng toàn bộ hệ thống số liệu thực nghiệm 5 năm (1998 – 2002), bảng biểu so sánh thị phần và khung giải pháp Marketing Mix làm học liệu nghiên cứu tình huống điển cứu (case study) chuyên sâu.
  4. Cơ quan quản lý và hiệp hội ngành hàng thủy sản: Tham khảo các luận cứ thực tiễn để hoạch định chính sách bảo hộ và xúc tiến thương mại nội địa, hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam thích ứng với lộ trình cắt giảm thuế quan theo Hiệp định tự do thương mại AFTA từ mức 40% - 50% xuống còn 20% vào năm 2003.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao một doanh nghiệp mạnh về xuất khẩu như Seaspimex lại cần mở rộng thị trường nội địa?

Do thị trường xuất khẩu thủy sản ngày càng chịu sự cạnh tranh khốc liệt và biến động tỷ giá, việc mở rộng thị trường nội địa hơn 80 triệu dân giúp doanh nghiệp phân tán rủi ro. Thực tế, doanh số nội địa của Seaspimex đã tăng trưởng vượt bậc từ 2,652 tỷ đồng năm 1998 lên 15,394 tỷ đồng năm 2002, chứng minh hiệu quả kinh tế to lớn từ thị trường trong nước.

Nhóm sản phẩm nào đóng vai trò là mặt hàng chiến lược của Seaspimex tại thị trường trong nước?

Đồ hộp và xúc xích tiệt trùng là hai nhóm hàng chủ lực, chiếm lần lượt 40,0% (6,157 tỷ đồng) và 25,5% (3,922 tỷ đồng) doanh thu năm 2002. Trong đó, cá trích sốt cà 155g và xúc xích tiệt trùng giá rẻ 2.000 đồng/cây 40g là các sản phẩm mũi nhọn có chất lượng và giá cả cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ Vissan và Hạ Long.

Tại sao tỷ trọng nhóm hàng đông lạnh của Seaspimex lại suy giảm mạnh từ 54,6% xuống 20,8%?

Nhóm hàng đông lạnh sụt giảm do yêu cầu nghiêm ngặt về chuỗi bảo quản lạnh và hệ thống tủ đông tại điểm bán, trong khi chi phí phân phối cao. Đồng thời, thị trường xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp chuyên về hàng đông lạnh như Cầu Tre, Cholimex khiến thị phần nhóm hàng này bị chia nhỏ.

Kênh phân phối siêu thị đóng góp vai trò như thế nào đối với sự phát triển của Seaspimex?

Kênh siêu thị (Co.opmart, CitiMart, MaxiMark, Metro) đóng vai trò là đòn bẩy thương hiệu chính, chiếm tới 48,75% tổng doanh số năm 2002 (tăng từ 40,6% năm 2000). Kênh này giúp đưa sản phẩm tiếp cận nhanh chóng tới hơn 7 triệu cư dân đô thị tại Thành phố Hồ Chí Minh nhưng đòi hỏi chiết khấu và chi phí duy trì quầy kệ tương đối cao.

Mục tiêu tài chính và độ nhận diện thương hiệu của Seaspimex đến năm 2007 được xác định ra sao?

Doanh nghiệp đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 25%/năm, đạt 20 tỷ đồng năm 2003, 26 tỷ đồng năm 2005 và cán mốc 50 tỷ đồng vào năm 2007. Tỷ suất lợi nhuận ròng kỳ vọng đạt 10% doanh thu (tương đương 5 tỷ đồng/năm) và mức độ nhận diện thương hiệu đạt 50% người tiêu dùng mục tiêu.

Kết luận

  • Luận văn đã giải quyết trọn vẹn bài toán mở rộng thị trường nội địa cho Công ty Seaspimex, ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu từ 2,652 tỷ đồng năm 1998 lên 15,394 tỷ đồng năm 2002.
  • Nghiên cứu khẳng định sự đúng đắn trong định hướng chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, xác lập vai trò trụ cột của nhóm hàng đồ hộp và xúc xích tiệt trùng chiếm 65,5% tổng doanh số nội địa.
  • Đề tài chỉ rõ những nút thắt nội tại về năng lực marketing, chính sách giá phân tầng và tỷ lệ ngân sách xúc tiến hạn hẹp chỉ chiếm 0,85% doanh thu.
  • Hệ thống 5 nhóm giải pháp Marketing Mix toàn diện tạo tiền đề để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, hướng đến mục tiêu doanh thu 50 tỷ đồng và 5 tỷ đồng lợi nhuận ròng vào năm 2007.
  • Lộ trình thực thi được phân kỳ cụ thể ngay từ năm 2003, tập trung vào hoàn thiện tổ chức bộ máy và mở rộng mạng lưới phân phối đa kênh tại các thị trường trọng điểm.

Doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm có thể khai thác các giải pháp quản trị chiến lược từ luận văn để xây dựng kế hoạch mở rộng thị trường nội địa một cách bền vững và hiệu quả nhất!