Giải pháp marketing nhằm thu hút khách hàng cho nhà hàng Lá Cọ 2

Nhà hàng Lá Cọ 2, thuộc công ty TNHH Du Lịch Trung Thành, đã hoạt động từ năm 2007. 53 trang · Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân · 2018.

• Tác giả: Phạm Trung Kiên
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hoài Long
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Bán Hàng
• Đề tài: Giải Pháp Marketing Thu Hút Khách Hàng Cho Nhà Hàng Lá Cọ 2
• Loại tài liệu: Chuyên Đề Thực Tập
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2 VÀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2
• 1.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY THHH DU LỊCH TRUNG THÀNH VÀ NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2
• 1.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2
• 2.1. KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU
• 2.2. CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX
• 2.3.1. Chính sách sản phẩm
• 2.3.2. Chính sách giá
• 2.3.3. Chính sách kênh phân phối
• 2.3.4. Chính sách thông marketing tích hợp
• 2.3.5. Chính sách con người
• 2.3.6. Chính sách cơ sở vật chất
• 2.3.7. Chính sách quy trình dịch vụ
• 2.3.8. Đánh giá chung về hoạt động Marketing mix
• 2.4. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG MARKETING
• 2.5. TỔ CHỨC BỘ MÁY
• 2.6. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING
• 2.7. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH MARKETING
• 2.8. THỰC TRẠNG KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ
• 2.9. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG MARKETING
• 2.9.1. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ
• 2.9.2. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VI MÔ
• 2.9.3. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM THU HÚT KHÁCH HÀNG CHO NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2
• 3.1. CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 3.2. MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 3.3. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 3.4. CÁC GIẢI PHÁP MARKETING - MIX
• 3.4.1. CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM
• 3.4.2. CHÍNH SÁCH GIÁ
• 3.4.3. CHÍNH SÁCH KÊNH PHÂN PHỐI
• 3.4.4. CHÍNH SÁCH TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP
• 3.4.5. CHÍNH SÁCH CON NGƯỜI
• 3.4.6. CHÍNH SÁCH CƠ SỞ VẬT CHẤT
• 3.4.7. CHÍNH SÁCH QUY TRÌNH DỊCH VỤ
• 3.5. GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ MARKETING
• 3.6. KẾ HOẠCH MARKETING TỪ THÁNG 6 – THÁNG 12/2018
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp marketing cho nhà hàng Lá Cọ 2

Nhà hàng Lá Cọ 2, thuộc công ty TNHH Du Lịch Trung Thành, đã hoạt động từ năm 2007. Tuy nhiên, trong suốt thời gian qua, nhà hàng gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút khách hàng. Việc áp dụng các giải pháp marketing hiệu quả là cần thiết để nâng cao doanh thu và lợi nhuận. Bài viết này sẽ phân tích các thách thức và đề xuất những giải pháp marketing phù hợp nhằm thu hút khách hàng đến với nhà hàng.

1.1. Tình hình hiện tại của nhà hàng Lá Cọ 2

Nhà hàng Lá Cọ 2 đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, nhưng vẫn chưa đạt được doanh thu như mong đợi. Việc thiếu các hoạt động marketing bài bản đã dẫn đến tình trạng này.

1.2. Tầm quan trọng của marketing trong ngành nhà hàng

Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối nhà hàng với khách hàng. Các chiến lược marketing hiệu quả có thể giúp nâng cao nhận thức thương hiệu và thu hút khách hàng mới.

II. Những thách thức trong hoạt động marketing của nhà hàng Lá Cọ 2

Nhà hàng Lá Cọ 2 đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc thu hút khách hàng. Các yếu tố như sự cạnh tranh gay gắt, thiếu chiến lược marketing rõ ràng và không tận dụng tốt các kênh truyền thông xã hội đã ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Việc nhận diện và khắc phục những thách thức này là rất quan trọng.

2.1. Cạnh tranh từ các nhà hàng khác

Sự gia tăng số lượng nhà hàng trong khu vực đã tạo ra áp lực lớn cho nhà hàng Lá Cọ 2. Cần có những chiến lược marketing độc đáo để nổi bật hơn so với đối thủ.

2.2. Thiếu chiến lược marketing bài bản

Nhà hàng chưa có một kế hoạch marketing rõ ràng, dẫn đến việc các hoạt động marketing diễn ra một cách tự phát và không hiệu quả.

III. Giải pháp marketing hiệu quả cho nhà hàng Lá Cọ 2

Để thu hút khách hàng, nhà hàng Lá Cọ 2 cần áp dụng các giải pháp marketing hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm việc tối ưu hóa SEO, quảng cáo trực tuyến và xây dựng chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao sự hiện diện của nhà hàng trên mạng xã hội và thu hút nhiều khách hàng hơn.

3.1. Tối ưu hóa SEO cho nhà hàng

Việc tối ưu hóa SEO cho website của nhà hàng sẽ giúp nâng cao thứ hạng tìm kiếm trên Google, từ đó thu hút nhiều khách hàng hơn.

3.2. Quảng cáo trực tuyến hiệu quả

Sử dụng các nền tảng quảng cáo trực tuyến như Facebook và Google Ads để tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả.

3.3. Chương trình khuyến mãi hấp dẫn

Xây dựng các chương trình khuyến mãi và ưu đãi đặc biệt để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

IV. Ứng dụng thực tiễn các giải pháp marketing tại nhà hàng Lá Cọ 2

Việc áp dụng các giải pháp marketing đã mang lại những kết quả tích cực cho nhà hàng Lá Cọ 2. Sự gia tăng lượng khách hàng và doanh thu là minh chứng rõ ràng cho hiệu quả của các chiến lược marketing được triển khai. Cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chiến lược này để đạt được kết quả tốt nhất.

4.1. Kết quả từ việc tối ưu hóa SEO

Sau khi tối ưu hóa SEO, lượng truy cập vào website của nhà hàng đã tăng đáng kể, giúp nâng cao nhận thức thương hiệu.

4.2. Hiệu quả từ quảng cáo trực tuyến

Các chiến dịch quảng cáo trực tuyến đã giúp nhà hàng tiếp cận được nhiều khách hàng mới, tăng doanh thu đáng kể.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho nhà hàng Lá Cọ 2

Nhà hàng Lá Cọ 2 cần tiếp tục phát triển và hoàn thiện các giải pháp marketing đã triển khai. Việc duy trì sự hiện diện trên mạng xã hội và cải thiện chất lượng dịch vụ sẽ giúp nhà hàng thu hút khách hàng hiệu quả hơn trong tương lai. Đầu tư vào marketing là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của nhà hàng.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì hoạt động marketing

Duy trì các hoạt động marketing liên tục sẽ giúp nhà hàng giữ vững vị thế cạnh tranh và thu hút khách hàng.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Nhà hàng cần xác định rõ các mục tiêu marketing trong tương lai để có thể phát triển bền vững và hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, hoạt động marketing đóng vai trò cầu nối then chốt giữa doanh nghiệp và khách hàng, quyết định trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Giải pháp marketing nhằm thu hút khách hàng cho nhà hàng Lá Cọ 2 của Công ty TNHH Du lịch Trung Thành" do sinh viên Phạm Trung Kiên (Khoa Marketing, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) thực hiện năm 2018 dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hoài Long, xuất phát từ yêu cầu thực tiễn cấp bách tại cơ sở kinh doanh.

Nhà hàng Lá Cọ 2 trực thuộc Công ty TNHH Du lịch Trung Thành, chính thức đi vào vận hành từ năm 2007 với khuôn viên rộng khoảng 4 hecta tại xã Thi Sơn, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam (cách trung tâm thành phố Phủ Lý khoảng 6 km về hướng Tây). Mô hình hoạt động kết hợp giữa dịch vụ ăn uống và các hoạt động dã ngoại, sinh thái như câu cá, cà phê, đạp vịt. Mặc dù sở hữu quy mô không gian lớn, trong giai đoạn 2007–2010, nhà hàng liên tục chịu thua lỗ. Giai đoạn 2010–2017, lượng khách và lợi nhuận tăng trưởng rất chậm và không ổn định do ban giám đốc duy trì tư duy thụ động—cho rằng chỉ cần nâng cao chất lượng sản phẩm thì khách hàng sẽ tự tìm đến—dẫn đến việc thiếu vắng hoàn toàn các hoạt động marketing có hệ thống trong suốt 10 năm.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề được xác định gồm:

1. Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động marketing của nhà hàng Lá Cọ 2 cũng như Công ty TNHH Du lịch Trung Thành giai đoạn 2015–2017.
2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến hoạt động marketing của nhà hàng thông qua mô hình SWOT.
3. Xác định và đề xuất hệ thống giải pháp marketing dịch vụ (Marketing Mix 7Ps) và giải pháp quản trị marketing nhằm thu hút khách hàng, xây dựng kế hoạch triển khai cụ thể cho 6 tháng cuối năm 2018.

Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động marketing thực tế và các yếu tố ảnh hưởng tại Nhà hàng Lá Cọ 2. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại địa bàn huyện Kim Bảng và thành phố Phủ Lý (tỉnh Hà Nam); phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2017 và đề xuất phương án ứng dụng cho 6 tháng cuối năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các lý thuyết và mô hình quản trị marketing chuyên sâu trong lĩnh vực dịch vụ:

• Mô hình Marketing Mix 7Ps trong kinh doanh dịch vụ: Bao gồm 7 thành tố: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Kênh phân phối (Place), Truyền thông marketing tích hợp (Promotion), Con người (People), Cơ sở vật chất/Yếu tố hữu hình (Physical Evidence) và Quy trình dịch vụ (Process).
• Khung phân tích môi trường marketing: Phân tích môi trường vĩ mô (Kinh tế, Nhân khẩu học, Địa lý - Văn hóa - Xã hội, Chính trị - Pháp luật, Công nghệ - Kỹ thuật) và môi trường vi mô (Nhà cung ứng, Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Đối thủ tiềm ẩn, Sản phẩm thay thế).
• Ma trận SWOT: Đánh giá tổng hợp Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats).
• Khung quản trị marketing: Khảo sát 4 giai đoạn gồm tổ chức bộ máy, xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp điều tra và phân tích thực nghiệm dựa trên thu thập dữ liệu thứ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp bên ngoài: Thu thập các chỉ số phát triển kinh tế - xã hội, số liệu GDP, cơ cấu kinh tế và báo cáo quy mô dân số tỉnh Hà Nam từ Tổng cục Thống kê, Bộ Kế hoạch & Đầu tư, Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Hà Nam và website dữ liệu dân số (danso.org).
• Dữ liệu thứ cấp bên trong: Báo cáo tài chính, báo cáo doanh thu, lợi nhuận ròng, số liệu chiến dịch truyền thông và tài liệu cơ cấu nhân sự nội bộ của Nhà hàng Lá Cọ 2 giai đoạn 2015–2017.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về nhà hàng Lá Cọ 2 và hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà hàng Lá Cọ 2

Chương này trình bày lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức của đơn vị. Công ty TNHH Du lịch Trung Thành được thành lập năm 2003 do ông Hoàng Trung Thành làm chủ sở hữu (trụ sở tại số 2 Ba Đa, phường Quang Trung, TP. Phủ Lý, Hà Nam). Doanh nghiệp sở hữu 3 khách sạn và 1 nhà hàng. Quá trình phát triển chia làm hai giai đoạn: 2003–2007 (chuyên khách sạn bình dân) và 2007–2018 (kết hợp lưu trú và ẩm thực).

Cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Lá Cọ 2 gồm Giám đốc Hoàng Trung Thành phụ trách chung, bên dưới là Bộ phận Kế toán và Quản lý nhà hàng; cấp vận hành gồm các nhóm: Nhân viên lễ tân, Nhân viên order/chạy bàn, Nhân viên nhà bếp, và Nhân viên tạp vụ/dọn vệ sinh.

Phân tích kết quả kinh doanh giai đoạn 2015–2017 cho thấy sự biến động thất thường qua các quý. Doanh thu và lợi nhuận ròng có xu hướng tăng nhẹ nhưng không ổn định; mức tăng trưởng giữa năm 2016 và 2017 là rất thấp:

Năm	Doanh thu Quý 1 (VNĐ)	Doanh thu Quý 2 (VNĐ)	Doanh thu Quý 3 (VNĐ)	Doanh thu Quý 4 (VNĐ)	Lợi nhuận Quý 1 (VNĐ)
2015	728.983.000	Tăng dần	1.000.000.000	2.500.000.000	217.584.000
2016	1.999.000.000	Giảm so với Q1	Tăng dần	Tăng ~500 triệu so với Q3	Duy trì mức thấp
2017	Duy trì	Giảm so với Q1	Tăng dần	Tăng dần	Chênh lệch 2016-2017 thấp

Nguồn: Báo cáo tài chính Nhà hàng Lá Cọ 2 (2015–2017)

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của nhà hàng Lá Cọ 2

Tác giả phân tích chi tiết thực trạng triển khai marketing theo từng cấu phần:

• Khách hàng mục tiêu & Chiến lược: Nhà hàng phân chia khách hàng thành 2 nhóm: Khách hàng cá nhân/hộ gia đình (nhu cầu tiêu dùng trực tiếp) và Khách hàng tổ chức/doanh nghiệp (đoàn thể, cơ quan, công ty du lịch). Giai đoạn 2007 đến giữa 2016, nhà hàng hoàn toàn không có chiến lược marketing. Giai đoạn 2016–2017, các hoạt động được triển khai tự phát, thiếu chỉ tiêu định lượng cụ thể.
• Thực trạng Marketing Mix (7Ps):
  • Sản phẩm (Product): Dịch vụ cốt lõi là món ăn đặc sản đồi núi (dê núi, gà đồi, lợn mán); từ tháng 10/2017 bổ sung cá tầm, cá hồi, ba ba, vịt trời. Dịch vụ bổ sung gồm trông xe, dã ngoại, cắm trại, câu cá. Nhược điểm là tốc độ phục vụ món còn chậm khi không có đặt bàn trước.
  • Giá (Price): Áp dụng phương pháp định giá cộng chi phí. Mức chi tiêu trung bình đạt 180.000 VNĐ/người/bữa (cao hơn mức trung bình 150.000 VNĐ/người của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp khoảng 30.000 VNĐ). Giá món ăn được niêm yết công khai và cam kết không tăng giá dịp lễ Tết, tuy nhiên chưa có bảng giá rõ ràng cho dịch vụ bổ sung.
  • Kênh phân phối (Place): Sử dụng 2 kênh: Phục vụ tại chỗ (chiếm tỷ trọng chính nhằm khai thác cảnh quan sinh thái) và phục vụ tận nơi theo yêu cầu.
  • Truyền thông tích hợp (Promotion): Tổng ngân sách giai đoạn 2016–2017 là 37.000.000 VNĐ. Triển khai 2 chiến dịch Facebook Ads: Chiến dịch 1 (01/05/2016–01/07/2016, chi phí 12.000.000 VNĐ, tiếp cận 300.000 người, thu về 10.000 tương tác và 50 mâm tiệc đặt qua hotline); Chiến dịch 2 (01/01/2017–01/03/2017, tiếp cận 500.000 người nhưng tương tác thấp, không đạt hiệu quả). Chiến dịch Email Marketing tháng 10/2017 với ngân sách 5.000.000 VNĐ đạt tỷ lệ mở trung bình 25,38% (246/965 email/nhân viên) và tỷ lệ click link chỉ đạt ~30 lượt, bị đánh giá là thất bại.
  • Con người (People): Nhân viên giao tiếp trực tiếp (lễ tân, order, bảo vệ, chạy bàn) bị khách hàng phản ánh về thái độ thiếu nhiệt tình, thiếu kiến thức tư vấn món ăn và ngoại hình chưa tạo thiện cảm.
  • Cơ sở vật chất (Physical Evidence): Diện tích 4 hecta, 2 mặt tiếp giáp trục đường lớn, 2 mặt giáp đồng ruộng; hội trường bát giác 250 chỗ (tầng 2 có 4 phòng VIP cách âm), nhà nổi giữa hồ, 10 nhà chòi mái lá, bãi đỗ xe chứa 20 ô tô con và 50 xe máy.
  • Quy trình dịch vụ (Process): Trải qua 5 bước (Đặt chỗ $\rightarrow$ Gửi xe $\rightarrow$ Check-in/Nhận bàn $\rightarrow$ Dùng bữa $\rightarrow$ Thanh toán & Ra về). Thiếu hoàn toàn các hoạt động nghiệp vụ hậu cần (back-office) để lưu trữ và quản trị dữ liệu khách hàng.

Thành tố 7Ps	Nội dung đã làm tốt	Hạn chế cần cải thiện
Sản phẩm (Product)	Đa dạng hóa món ăn đồi núi, bổ sung đặc sản theo mùa	Tốc độ ra món chậm khi khách không đặt trước
Giá (Price)	Niêm yết minh bạch, cam kết không tăng giá dịp lễ	Chưa xây dựng biểu giá dịch vụ bổ sung
Phân phối (Place)	Duy trì kênh tại chỗ và giao hàng tận nơi	Kênh giao hàng tận nơi chưa đảm bảo nhiệt độ món
Truyền thông (Promotion)	Tổ chức các gói combo ưu đãi nhân dịp 08/03	Quảng cáo thiếu nghiên cứu, email marketing thất bại
Con người (People)	Bố trí đủ các vị trí vận hành cơ bản	Nhân viên thiếu chuyên môn, giao tiếp kém
Cơ sở vật chất (Physical)	Không gian rộng 4 ha, cảnh quan sinh thái đa dạng	Một số khu vực cần nạo vét và chỉnh trang cây xanh
Quy trình (Process)	Các bước tiếp đón trực tiếp rõ ràng	Thiếu hệ thống quản trị dữ liệu khách hàng (back-office)

• Quản trị marketing: Chưa thành lập bộ phận chuyên trách; quản lý nhà hàng và nhân viên lễ tân kiêm nhiệm việc lập và chạy kế hoạch lúc rảnh rỗi; thiếu tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá định lượng.
• Môi trường vĩ mô và vi mô:
  • Vĩ mô: GDP bình quân đầu người Hà Nam năm 2017 đạt 51,7 triệu đồng (tăng mạnh từ mức 20,4 triệu năm 2010); cơ cấu kinh tế: Công nghiệp - Xây dựng 60,7%, Dịch vụ 28,6%, Nông lâm thủy sản 10,7%. Dân số 811.126 người (91,5% nông thôn, 8,5% thành thị), tỷ lệ gia tăng tự nhiên 1,14%, cơ cấu dân số vàng (15–64 tuổi chiếm 69%). Thu hút nhiều dự án như Bệnh viện Bạch Mai 2, Việt Đức 2, ĐH Công nghiệp Hà Nội cơ sở 2; gần danh thắng Đền Trúc - Ngũ Động Thi Sơn.
  • Vi mô & Đối thủ: Nguồn cung cấp thực phẩm từ chăn nuôi nội bộ và hộ dân địa phương. Khách hàng phân hóa giữa khách lẻ địa phương và đoàn khách công vụ/du lịch. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm 3 nhà hàng lớn:

Tiêu chí so sánh	Nhà hàng Lá Cọ 2	Nhà hàng Cây Khế	Nhà hàng Lâm Thụ	Nhà hàng Ngọc Sơn
Địa điểm	Xã Thi Sơn, Kim Bảng (cách TP 6 km)	Lê Công Thanh, trung tâm TP. Phủ Lý	TT. Quế, Kim Bảng (cách TP 10 km)	Lê Hồng Phong, trung tâm TP. Phủ Lý
Sản phẩm chủ đạo	Dê núi, gà đồi, lợn mán, cá đặc sản	Dê núi, gà đồi, món ăn miền núi	Chuyên thịt dê núi	Dê núi, lợn mán, gà rừng, hải sản cao cấp
Mức giá bình quân	180.000 đ/người	Đa dạng phân khúc	150.000 đ/người	Mức giá cao tương đương Lá Cọ 2
Chất lượng nhân sự	Chưa qua đào tạo bài bản	Nhân viên thời vụ, đào tạo sơ sài	Nhân viên thời vụ, kỹ năng trung bình	Chuyên nghiệp, đồng đều, phục vụ nhanh
Quy mô cơ sở	4 ha, có hồ câu, hội trường 250 khách	Diện tích trung bình, bãi xe nhỏ	Không gian hẹp, bài trí đơn giản	Khuôn viên lớn, cảnh quan hồ và non bộ

• Ma trận SWOT:
  • Điểm mạnh (S): Chất lượng món ăn đặc sản được đánh giá tốt; không gian rộng 4 ha thoáng đãng; thâm niên kinh doanh từ 2007.
  • Điểm yếu (W): Giá cao hơn đối thủ cùng phân khúc; nhân sự thiếu chuyên nghiệp; quy trình thiếu quản trị dữ liệu; thiếu kinh nghiệm tổ chức truyền thông marketing tích hợp.
  • Cơ hội (O): Thu nhập bình quân và lưu lượng khách du lịch tại Hà Nam tăng; chính sách mở cửa thu hút đầu tư của tỉnh với 10 cam kết hạ tầng.
  • Thách thức (T): Cạnh tranh gay gắt từ nhà hàng truyền thống và chuỗi thức ăn nhanh (Lotteria, KFC, King BBQ, Shogun sắp xuất hiện tại Vincom Phủ Lý).

Chương 3: Giải pháp Marketing nhằm thu hút khách hàng cho nhà hàng Lá Cọ 2

Tác giả thiết lập kế hoạch giải pháp đồng bộ cho 6 tháng cuối năm 2018:

• Mục tiêu & Định hướng chiến lược:
  • Doanh thu đạt 5.270.000.000 VNĐ (tăng 50%), lợi nhuận đạt 1.370.000.000 VNĐ (tăng 30% so với cùng kỳ 2017).
  • Tỷ lệ khách hàng cũ quay lại đạt 80%; cơ cấu khách chuyển dịch sang 40% khách hàng doanh nghiệp/tổ chức và 60% khách hàng cá nhân.
  • Định vị thương hiệu: "Nhà hàng cao cấp số 1 Hà Nam" theo vị thế doanh nghiệp thách thức thị trường.
• Hệ thống giải pháp 7Ps:
  • Sản phẩm: Bổ sung nhóm hải sản (mực, tôm hùm, cua); đầu tư 2 thuyền đạp vịt (kinh phí 40.000.000 VNĐ) và 10 chiếc diều (500.000 VNĐ) để thương mại hóa dịch vụ dã ngoại; chuẩn hóa bảng giá dịch vụ câu cá, cà phê.
  • Giá: Giữ ổn định biểu giá món ăn hiện tại; định giá dịch vụ mới theo phương pháp cộng chi phí; giữ nguyên cam kết không phụ thu ngày lễ Tết.
  • Phân phối: Thiết lập dịch vụ giao hàng tận nơi cho khối văn phòng tại Phủ Lý trong 2 khung giờ: 10h00–13h00 và 17h00–20h00 với cam kết thời gian vận chuyển dưới 10 phút xe máy (cự ly 6 km).
  • Truyền thông tích hợp (IMC): Tổng ngân sách tối đa 5% doanh thu, tương đương 190.000.000 VNĐ:
    • Quảng cáo Facebook (50.000.000 VNĐ): Chạy định kỳ từ tháng 7 đến tháng 12/2018 theo từng đợt chủ đề (chào hè, Quốc tế Phụ nữ 20/10, Nhà giáo Việt Nam 20/11) kết hợp mini game tặng voucher giảm 20–30%.
    • Google Ads & SEO (50.000.000 VNĐ): Thuê agency tối ưu hóa từ khóa "nhà hàng", "địa điểm ăn uống", "Hà Nam" lọt top 3 tìm kiếm.
    • Truyền hình địa phương (90.000.000 VNĐ): Phát sóng video giới thiệu trên Đài PT-TH tỉnh Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình và kênh Hà Nội 2.
    • Bán hàng cá nhân: Ban Giám đốc và Quản lý trực tiếp đàm phán hợp đồng cung cấp suất ăn với các công ty lữ hành và doanh nghiệp trong các khu công nghiệp.
  • Con người: Chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng (Lễ tân/Order: nữ 18–30 tuổi, cao $\ge$ 1m55, phát âm chuẩn; Bảo vệ/Bưng bê: nam, nhanh nhẹn); thiết lập khóa đào tạo 10 ngày (21/06–30/06/2018) và áp dụng cơ chế thưởng/phạt theo phản hồi của khách hàng.
  • Cơ sở vật chất: Trồng cây rào, trải thảm cỏ Nhật, bổ sung 20 chậu cây cảnh, nạo vét hồ nước chống mùi sinh học; kiểm tra định kỳ trang thiết bị âm thanh, ánh sáng, bàn ghế mỗi tháng 1 lần.
  • Quy trình dịch vụ: Bổ sung giai đoạn back-office: Nhân viên lễ tân nhập liệu thông tin khách hàng, lịch sử đặt bàn và số điện thoại sau khi thanh toán để thực hiện chăm sóc sau bán.
• Quản trị marketing: Tuyển dụng 01 nhân viên chuyên trách Marketing (yêu cầu bằng cử nhân Marketing, $\ge$ 1 năm kinh nghiệm mảng digital/sự kiện). Lộ trình tuyển dụng từ 01/06 đến 20/06/2018 để kịp vận hành kế hoạch 6 tháng cuối năm.

Kết quả và đóng góp

Công trình đã hệ thống hóa và lượng hóa toàn diện thực trạng vận hành của Nhà hàng Lá Cọ 2:

• Chỉ rõ sự mất cân đối tài chính qua dữ liệu doanh thu biến động thất thường từ năm 2015 đến 2017, đồng thời chứng minh nguyên nhân cốt lõi khiến lợi nhuận trì trệ là do thiếu hụt công tác tiếp thị bài bản.
• Làm rõ tính kém hiệu quả của các chiến dịch thử nghiệm giai đoạn 2016–2017 (ngân sách 37 triệu đồng), tiêu biểu là thất bại của chiến dịch Email Marketing tháng 10/2017 do dữ liệu khách hàng không được chọn lọc.
• Thiết lập một bản kế hoạch Marketing Mix 7Ps hoàn chỉnh với bảng phân bổ ngân sách 190.000.000 VNĐ cho truyền thông và 40.500.000 VNĐ cho mua sắm thiết bị dịch vụ mới.
• Đề xuất tái cấu trúc quy trình cung ứng dịch vụ từ mô hình 5 bước cơ bản sang mô hình có tích hợp quản trị dữ liệu khách hàng (back-office), tạo nền tảng cho tiếp thị giữ chân khách hàng cũ (mục tiêu giữ chân 80%).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận được triển khai trong phạm vi một cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống cụ thể tại thị trường cấp tỉnh:

• Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu sử dụng nguồn thứ cấp nội bộ và quan sát thực tế của tác giả, chưa tiến hành điều tra bảng hỏi diện rộng (survey định lượng) để đo lường mức độ hài lòng chi tiết của từng phân khúc khách hàng.
• Hướng phát triển tiếp theo của đề tài là theo dõi số liệu thực tế sau 6 tháng thực hiện kế hoạch (từ tháng 6 đến tháng 12/2018), đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu 5,270 tỷ đồng và nghiên cứu ứng dụng phần mềm quản trị chuyên dụng (như CukCuk, KiotViet hay CRM) vào việc tự động hóa hoạt động back-office.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề thực tập có giá trị ứng dụng và tham khảo rõ ràng:

• Đối với sinh viên khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Marketing: Tài liệu cung cấp cấu trúc mẫu chuẩn mực cho một chuyên đề thực tập tốt nghiệp đại học, minh họa cụ thể cách vận dụng mô hình 7Ps và ma trận SWOT vào phân tích một doanh nghiệp dịch vụ địa phương.
• Đối với các nhà quản lý nhà hàng quy mô vừa và nhỏ: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tế về tác hại của việc kinh doanh thụ động, đồng thời gợi ý phương pháp phân bổ ngân sách truyền thông đa kênh (kết hợp Facebook Ads, SEO website và truyền hình địa phương) phù hợp với nguồn lực tài chính có hạn.

Câu hỏi thường gặp

1. Vị trí địa lý và quy mô mặt bằng của Nhà hàng Lá Cọ 2 có những đặc điểm gì? Nhà hàng có quy mô khoảng 4 hecta, tọa lạc tại xã Thi Sơn, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam, cách trung tâm thành phố Phủ Lý khoảng 6 km về hướng Tây. Mặt bằng gồm hội trường bát giác 250 chỗ, 4 phòng VIP cách âm, khu nhà nổi giữa hồ, 10 nhà chòi mái lá, bãi đỗ xe chứa 20 ô tô con và 50 xe máy.

2. Nguyên nhân khiến chiến dịch Email Marketing tháng 10/2017 của nhà hàng thất bại là gì? Chiến dịch tiêu tốn 5.000.000 VNĐ nhưng đạt kết quả rất thấp: Tỷ lệ mở thư chỉ đạt 25,38% (bình quân 246/965 email được mở mỗi nhân viên) và chỉ có khoảng 30 lượt click vào đường link đính kèm trên tổng số 246 thư mở. Nguyên nhân do nhà hàng chưa nghiên cứu thị trường, chưa sàng lọc đúng đối tượng công chúng mục tiêu và nội dung chưa hấp dẫn.

3. Trong 3 đối thủ cạnh tranh trực tiếp (Cây Khế, Lâm Thụ, Ngọc Sơn), đơn vị nào tạo áp lực lớn nhất? Nhà hàng Ngọc Sơn (tại đường Lê Hồng Phong, TP. Phủ Lý) là đối thủ mạnh nhất do sở hữu menu đa dạng (cả đặc sản đồi núi lẫn hải sản cao cấp), chất lượng món ăn ngang bằng với Lá Cọ 2, đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp và có mối quan hệ sâu rộng với các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hà Nam.

4. Kế hoạch ngân sách 190 triệu đồng cho hoạt động truyền thông 6 tháng cuối năm 2018 được phân bổ ra sao? Ngân sách IMC được phân bổ cho 3 hạng mục chính: Quảng cáo mạng xã hội Facebook (50.000.000 VNĐ), Quảng cáo Google Ads kết hợp dịch vụ Google SEO (50.000.000 VNĐ), và Marketing trực tiếp qua sóng truyền hình địa phương tại các tỉnh Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hà Nội 2 (90.000.000 VNĐ).

5. Điểm khác biệt quan trọng nhất trong quy trình dịch vụ cải tiến là gì? Quy trình mới bổ sung hoạt động hậu cần (back-office) sau bước thanh toán: Nhân viên thu ngân/lễ tân thực hiện dọn dẹp, nhập liệu và lưu trữ hồ sơ, lịch sử tiêu dùng của khách hàng vào hệ thống dữ liệu để phục vụ công tác chăm sóc khách hàng và tiếp thị lại sau bán.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Phạm Trung Kiên đã phản ánh sâu sắc thực trạng chuyển dịch từ phương thức kinh doanh thụ động sang quản trị marketing chuyên nghiệp tại một doanh nghiệp F&B sinh thái quy mô 4 ha ở Hà Nam. Bằng việc kết hợp mô hình phân tích môi trường kinh doanh và ma trận SWOT, tác giả đã chỉ ra các điểm nghẽn lớn trong cơ cấu 7Ps giai đoạn 2015–2017, đặc biệt là sự thiếu hụt nhân sự chuyên trách và quy trình quản trị dữ liệu. Bản kế hoạch hành động 6 tháng cuối năm 2018 với ngân sách cụ thể 190 triệu đồng cho truyền thông tích hợp cùng các tiêu chuẩn tuyển dụng, hoàn thiện cơ sở vật chất là giải pháp mang tính khả thi cao giúp nhà hàng từng bước hiện thực hóa mục tiêu định vị thương hiệu cao cấp tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2 VÀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2 1. GIỚI THIỆU CÔNG TY THHH DU LỊCH TRUNG THÀNH VÀ NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2 1. Giới thiệu công ty TNHH Du Lịch Trung Thành Công ty TNHH Du lịch Trung Thành được thành lập năm 2003 do ông Hoàng Trung Thành vừa là người sáng lập vừa là chủ sở hữu. Văn phòng đại diện của công ty nằm tại địa chỉ: số 2 Ba Đa, đường 1A, phường Quang Trung, Thành phố Phủ Lý, tỉnh Hà Nam.

Ngành nghề kinh doanh chính của công ty là nhà hàng và khách sạn. Sau khoảng 15 năm hình thành và phát triển, hiện nay công ty đang sở hữu 3 khách sạn và 1 nhà hàng (nhà hàng Lá Cọ 2). Hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Du Lịch Trung Thành có thể chia ra làm 2 giai đoạn. Giai đoạn 1 từ năm 2003 đến năm 2007: giai đoạn tập trung kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn bình dân.

Giai đoạn 2 từ năm 2007 đến năm 2018: kinh doanh kết hợp cả 2 mảng nhà hàng và khách sạn. Giới thiệu nhà hàng Lá Cọ 2 a. Giới thiệu chung Nhà hàng Lá Cọ 2 được xây dựng và chính thức đi vào hoạt động năm 2007, trực thuộc công ty TNHH Du Lịch Trung Thành. Nhà hàng được xây dựng tại xã Thi Sơn, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam, nằm cách trung tâm thành phố Phủ Lý khoảng 6km về hướng Tây.

Tại thời điểm năm 2007, kinh doanh nhà hàng đang là một lĩnh vực khá mới mẻ tại Hà Nam, vì thế, lãnh đạo công ty muốn đầu tư cho lĩnh vực này với mong muốn thu được lợi nhuận lớn và dành được vị thế của những người tiên phong Sản phẩm chính mà nhà hàng cung cấp là đồ ăn tươi sống từ núi rừng như: dê núi, gà đồi, lợn mán… và một số món ăn dân dã khác. 5 Sau 10 năm kinh doanh, ngoài việc dịch vụ chính cung cấp đến khách hàng là dịch vụ ăn uống, nhà hàng đã phát triển thêm nhiều dịch vụ đi kèm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Sơ đồ bộ máy nhân sự Giám đốc: Hoàng Trung Thành Bộ phận kế toán Quản lý nhà hàng Nhân viên order, Nhân viên tạp vụ, Nhân viên lễ tân Nhân viên nhà bếp nhân viên chạy bàn dọn vệ sinh 1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2 Nhà hàng Lá Cọ 2 chính thức đi vào hoạt động từ năm 2007, tuy nhiên trong giai đoạn 3 năm đầu tiên đi vào hoạt động (năm 2007 đến 2010) nhà hàng liên tục chịu thua lỗ do lượng khách đến với nhà hàng rất ít.

Giai đoạn tiếp theo từ năm 2010 đến hết năm 2017 tình hình kinh doanh có chút khởi sắc tuy nhiên, lượng khách, doanh thu và lợi nhuận của nhà hàng tăng lên chậm so với mặt bằng chung của các nhà hàng trong khu vực.1: Tổng hợp doanh thu nhà hàng Lá Cọ 2 từ năm 2015 – 2017 Đơn vị: đồng Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Quý 1 728.983 Nguồn: Nhà hàng Lá Cọ 2 Qua bảng báo cáo doanh thu của nhà hàng Lá Cọ 2 trong giai đoạn 2015 – 2017, ta có thể thấy doanh thu của nhà hàng qua từng quý không ổn định, tăng giảm thất thường và có sự chênh lệch lớn giữa các quý. Năm 2015 doanh thu của nhà hàng tăng dần, tuy nhiên doanh thu quý 3 là 1.000 (đồng) trong khi đó quý 4 tăng vọt lên 2.500 (đồng), chênh lệch nhau hơn 1 tỷ đồng. Năm 2016 doanh thu quý 1 là 1.999 (đồng) đến quý 2 giảm xuống còn 1. Quý 3 và quý 4 doanh thu tăng dần, tuy nhiên chênh lệch nhau cũng khá lớn, khoảng 500 triệu đồng.

Tình trạng tương tự cũng diễn ra tại năm 2017, doanh thu của quý 2 giảm so với quý 1, quý 3 và quý 4 doanh thu tăng dần. Tổng doanh thu của nhà hàng trong 3 năm tăng dần, tuy nhiên, từ năm 2016 – 2017 tăng không đáng kể, chỉ 255.2: Tổng hợp lợi nhuận ròng nhà hàng Lá Cọ 2 từ năm 2015 – 2017 Đơn vị: đồng Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Quý 1 217.584 Nguồn: Nhà hàng Lá Cọ 2 7 Tình trạng tương tự diễn ra đối với lợi nhuận ròng thu được của nhà hàng trong giai đoạn này. Lợi nhuận ròng thu được giữa các quý tăng giảm thất thường. Tổng lợi nhuận từng năm tăng lên, tuy nhiên, số tăng là không đáng kể.

Đặc biệt lợi nhuận thu được trong năm 2016 và 2017 chỉ chênh lệch nhau 74. Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà hàng Lá Cọ 2, một câu hỏi lớn đặt ra là “Làm thế nào để thu hút được 1 số lượng lớn khách hàng đến với nhà hàng, từ đó giúp nhà hàng có thể tăng doanh thu và lợi nhuận nhanh chóng và bền vững” 8 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NHÀ HÀNG LÁ CỌ 2 2. KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU Khách hàng mục tiêu của nhà hàng gồm 2 đối tượng: khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Khách hàng cá nhân: gồm những cá nhân, hộ gia đình trong và ngoài khu vực tỉnh Hà Nam, họ sử dụng dịch vụ của nhà hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

Khách hàng tổ chức: là những doanh nghiệp, những đoàn thể, hội nhóm, các cơ quan nhà nước, xí nghiệp…những đối tượng khách hàng này sử dụng dịch vụ của nhà hàng nhằm mục đích là yếu tố đầu vào tạo ra lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện tại, cả 2 đối tượng khách hàng trên đều được nhà hàng hướng tới và muốn tập trung khai thác trong tương lai, đặc biệt là những khách hàng tổ chức. CHIẾN LƯỢC MARKETING Trên thực tế, trong giai đoạn hoạt động từ năm 2007 đến giữa năm 2016, nhà hàng Lá Cọ 2 chưa có định hướng về việc làm Marketing một cách bài bản vì lãnh đạo nhà hàng cho rằng chỉ tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ thì khách hàng sẽ tự tìm đến mình. Do đó, trong giai đoạn này, nhà hàng gần như chưa có hoạt động Marketing nào. Giữa năm 2016, nhận thấy tình hình kinh doanh không khả quan, lãnh đạo nhà hàng đã bắt đầu thực hiện 1 số hoạt động Marketing, nhưng thực tế vẫn chưa có chiến lược Marketing rõ ràng.

Giai đoạn năm 2016 – hết năm 2017, có thể phân tích chiến lược Marketing của nhà hàng như sau a. Mục tiêu Marketing - Tăng lượng khách hàng đến với nhà hàng - Tăng độ nhận biết thương hiệu nhà hàng Lá Cọ 2 đến với khách hàng - Tăng doanh thu và lợi nhuận  Tuy nhiên, tất cả những mục tiêu trên đều chưa có những con số đưa ra cụ thể để đo lường và tính toán hiệu quả của các hoạt động Marketing b. Định hướng chiến lược Marketing Chưa có định hướng chiến lược Marketing, các hoạt động vẫn diễn ra nhưng chưa có chiến lược cụ thể, hoạt động Marketing một cách tự phát. Do đó, các hoạt động Marketing mà nhà hàng triển khai gần như không có hiệu quả, các hoạt động 9 diễn ra rời rạc, không thống nhất.

Điều này ảnh hưởng đầu tiên đến hình ảnh, thương hiệu của nhà hàng vì các hoạt động diễn ra không thống nhất, không có định hướng chung. Thứ 2, ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư tài chính và nguồn lực của nhà hàng vì kết quả thu được của các hoạt động Marketing không tương xứng với số tiền và nguồn lực bỏ ra để thực hiện. Chính vì thực trạng trên đang diễn ra, nhà hàng Lá Cọ 2 cần phải tập trung phát triển các chiến lược Marketing, các giải pháp Marketing và kế hoạch Marketing cụ thể, rõ ràng. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX 2.

Chính sách sản phẩm Với tất cả doanh nghiệp, tài sản lớn nhất có thể kể đến là niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Để có được sự tin tưởng này, đầu tiên doanh nghiệp cần có những chính sách phát triển sản phẩm và dịch vụ một cách rõ ràng, làm cho sản phẩm và dịch vụ của mình ngày một tốt hơn. Từ đó, có thể cung cấp được giá trị lớn hơn đến khách hàng và tạo được sự tin tưởng cho họ. Không nằm ngoài xu hướng đó, ban lãnh đạo nhà hàng Lá Cọ 2 đang ngày một cải tiến, bổ sung các dịch vụ mà nhà hàng cung cấp để đưa tới khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất.

Hiện tại, nhà hàng đang cung cấp những sản phẩm và dịch vụ sau Sản phẩm – dịch vụ cốt lõi Sản phẩm – dịch vụ bổ sung  Dịch vụ ăn uống: cụ thể hơn là  Giữ xe những món ăn đặc sản từ khu vực  Tư vấn và tiếp nhận đặt bàn đồi núi như dê núi, lợn mán, gà  Thanh toán và xuất hóa đơn đồi…  Tiếp đón  Cắm trại  Dã ngoại  Câu cá  Tiệc ngoài trời 10 Từ tháng 10/2017, ban lãnh đạo nhà hàng quyết định tạo ra dịch vụ mới bằng cách bổ sung thêm vào dịch vụ ăn uống những món ăn mới được chế biến từ: cá hồi, cá tầm, baba, vịt trời. Bên cạnh đó, mỗi mùa, nhà hàng đều cố gắng cung cấp những món ăn ngon đặc sản theo mùa để khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Chất lượng dịch vụ của nhà hàng được khách hàng đánh giá khá tốt. Các món ăn được chế biến ngon, vừa miệng, đặc biệt là những món ăn chế biến từ dê, có hương vị rất đặc trưng mà các nhà hàng trong khu vực không có được.

Các dịch vụ như trông xe, tiếp đón rất nhiệt tình. Tuy nhiên, tốc độ phục vụ món ăn khá lâu nếu như khách hàng không order đặt bàn, đặt món từ trước. Về chiến lược phát triển dịch vụ trong tương lai, nhà hàng Lá Cọ 2 xác định sẽ không ngừng tạo ra những dịch vụ mới bằng cách cải thiện dịch vụ sẵn có và mở rộng dòng sản phẩm  Đánh giá: hướng phát triển về sản phẩm của nhà hàng Lá Cọ 2 đang tiến triển tốt, khả quan, tuy nhiên, mức độ triển khai còn khá chậm so với các đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó khâu vận hành các sản phẩm và dịch vụ mới đôi khi còn chưa trơn tru. Chính sách giá Đối với một quốc gia có nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, giá cả luôn là một trong các yếu tố mà người tiêu dùng quan tâm khi mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ.