Giải pháp tăng cường thu hút khách hàng đến khách sạn Thăng Long GTC

Luận văn phân tích chiến lược thu hút khách hàng cho khách sạn Thăng Long GTC, nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

• Tác giả: Đỗ Khánh Linh
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Thị Lan Hương
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản trị khách sạn
• Đề tài: Giải Pháp Thu Hút Khách Hàng Tại Khách Sạn Thăng Long GTC
• Loại tài liệu: báo cáo chuyên đề thực tập
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ CƠ SỞ THỰC TẬP VÀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP
• 1.1. Giới thiệu về cơ sở thực tập
• 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn
• 1.1.2. Giới thiệu khái quát về khách sạn
• 1.1.3. Về công ty, tập đoàn sở hữu
• 1.1.4. Điều kiện kinh doanh của khách sạn (tài chính, cơ sở vật chất kĩ thuật, nhân lực, nguồn khách, thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng của khách sạn)
• 1.1.4.1. Tình hình tài chính
• 1.1.4.2. Cơ sở, vật chất, kĩ thuật và chất lượng nguồn nhân lực
• 1.1.4.3. Nguồn khách chính, thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng của khách sạn
• 1.2. Mô tả quá trình thực tập tại Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC
• 1.2.1. Mô tả, nhận xét, đánh giá về cơ cấu tổ chức của từng bộ phận đã thực tập tại khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC
• 1.2.1.1. Bộ phận lễ tân
• 1.2.1.2. Bộ phận nhà hàng
• 1.2.1.3. Bộ phận Buồng phòng
• 1.2.1.4. Bộ phận Sales, Marketing
• 1.2.1.5. Bộ phận Nhân sự
• 1.2.2. Mô tả công việc đã thực tập tại các bộ phận đã thực tập
• 1.2.2.1. Bộ phận Lễ tân
• 1.2.2.2. Bộ phận Nhà hàng
• 1.2.2.3. Bộ phận buồng phòng
• 1.2.2.4. Bộ phận marketing và bộ phận nhân sự
• 1.2.3. Phân tích, đánh giá hoạt động quản lý điều hành và giám sát tại các bộ phận đã thực tập và tìm ra nguyên nhân
• 1.2.3.1. Bộ phận Lễ tân
• 1.2.3.2. Bộ phận Nhà hàng
• 1.2.3.3. Bộ phận Buồng phòng
• 1.2.3.4. Bộ phận marketing
• 1.2.3.5. Bộ phận nhân sự
• 2. PHẦN 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THU HÚT KHÁCH SỬ DỤNG DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN THĂNG LONG GTC
• 2.1. Thực trạng hoạt động thu hút khách sử dụng dịch vụ tại khách sạn Thăng Long Gtc. qua marketing mix (4Ps)
• 2.1.1. Chính sách sản phẩm (Product)
• 2.1.2. Chính sách giá (Price)
• 2.1.3. Chính sách phân phối (Place)
• 2.1.4. Chính sách tiếp thị (Promotion)
• 2.2. Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động thu hút khách sử dụng dịch vụ tại khách sạn Thăng Long Gtc
• 2.2.1. Đánh giá hiệu quả thu hút khách đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn thông qua tổng lượng khách
• 2.2.2. Đánh giá hiệu quả thông qua hiệu quả kinh doanh của khách sạn
• 3. PHẦN 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG THU HÚT KHÁCH ĐẾN SỬ DỤNG DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN EASTIN EASY THĂNG LONG GTC, 27 QUỐC TỬ GIÁM
• 3.1. Đưa ra sản phẩm mới và hoàn thiện các sản phẩm sẵn có
• 3.2. Mở rộng quan hệ công chúng và tuyên truyền
• 3.3. Đưa ra các chương trình khuyến mãi để thu hút khách đến sử dụng dịch vụ của khách sạn Thăng Long Gtc
• 3.4. Tăng cường quảng bá online và offline để khách hàng biết đến các dịch vụ của khách sạn Thăng Long Gtc
• 3.5. Tổ chức các chương trình, sự kiện nhằm thu hút du khách đến sử dụng dịch vụ của khách sạn Thăng Long Gtc
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp thu hút khách hàng tại khách sạn Thăng Long GTC

Khách sạn Thăng Long GTC, tọa lạc tại vị trí đắc địa, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc thu hút khách hàng. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, việc áp dụng các giải pháp marketing khách sạn là rất cần thiết. Bài viết này sẽ phân tích các vấn đề hiện tại và đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm tăng cường thu hút khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn.

1.1. Tình hình hiện tại của khách sạn Thăng Long GTC

Khách sạn Thăng Long GTC đã có những bước phát triển đáng kể nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc duy trì lượng khách ổn định. Doanh thu từ dịch vụ ăn uống và tổ chức sự kiện đang có xu hướng giảm sút, điều này đòi hỏi khách sạn cần có những chiến lược marketing khách sạn hiệu quả hơn.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng

Nhiều yếu tố như chất lượng dịch vụ, giá cả, và sự hiện diện trực tuyến đang ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng. Việc cải thiện những yếu tố này sẽ giúp khách sạn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong việc thu hút khách hàng

Khách sạn Thăng Long GTC đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thu hút khách hàng. Sự cạnh tranh từ các khách sạn lớn và các dịch vụ tổ chức sự kiện chuyên nghiệp đang tạo ra áp lực lớn. Để vượt qua những thách thức này, khách sạn cần phải xác định rõ ràng các vấn đề hiện tại và tìm ra giải pháp phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ

Sự gia tăng của các khách sạn lớn và các trung tâm tổ chức sự kiện đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Khách sạn cần phải tìm ra những điểm mạnh riêng để thu hút khách hàng.

2.2. Chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng nhu cầu

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ ăn uống và tổ chức sự kiện là rất cần thiết để giữ chân khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện thu hút khách hàng hiệu quả

Để tăng cường thu hút khách hàng, khách sạn Thăng Long GTC cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

3.1. Đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn

Các chương trình khuyến mãi như giảm giá, combo dịch vụ sẽ thu hút khách hàng đến với khách sạn. Việc quảng bá các chương trình này qua các kênh truyền thông xã hội cũng rất quan trọng.

3.2. Tăng cường quảng bá trực tuyến

Sử dụng các nền tảng trực tuyến để quảng bá dịch vụ của khách sạn là một trong những cách hiệu quả nhất để tiếp cận khách hàng tiềm năng. Tối ưu hóa website khách sạn cũng là một yếu tố quan trọng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp thu hút khách hàng tại khách sạn Thăng Long GTC đã cho thấy những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường quảng bá đã giúp khách sạn thu hút được nhiều khách hàng hơn.

4.1. Kết quả từ các chương trình khuyến mãi

Các chương trình khuyến mãi đã giúp tăng lượng khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống và tổ chức sự kiện. Doanh thu từ dịch vụ này đã có sự cải thiện đáng kể.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ sau khi áp dụng các giải pháp mới. Điều này cho thấy rằng việc lắng nghe ý kiến khách hàng là rất quan trọng.

V. Kết luận và tương lai của khách sạn Thăng Long GTC

Khách sạn Thăng Long GTC cần tiếp tục cải thiện và áp dụng các giải pháp thu hút khách hàng để duy trì vị thế trên thị trường. Tương lai của khách sạn phụ thuộc vào khả năng thích ứng với nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của ngành du lịch.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Khách sạn cần xác định rõ định hướng phát triển, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng các kênh tiếp cận khách hàng.

5.2. Tầm quan trọng của việc đổi mới

Đổi mới trong dịch vụ và cách tiếp cận khách hàng sẽ giúp khách sạn Thăng Long GTC không chỉ thu hút khách hàng mà còn giữ chân họ lâu dài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC tọa lạc tại số 27 đường Quốc Tử Giám, quận Đống Đa, Hà Nội. Đây là vị trí địa lý thuận lợi khi nằm cách quần thể di tích Văn Miếu - Quốc Tử Giám 5 phút đi bộ, cách khu phố cổ và hồ Hoàn Kiếm khoảng 3,1 km, đồng thời tiếp cận thuận tiện với các cơ quan chính phủ (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Ngoại giao), các điểm tham quan văn hóa (Bảo tàng Mỹ thuật Quốc gia, Bảo tàng Lịch sử Quân sự Việt Nam, Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, Chùa Một Cột) và cách ga Trần Quý Cáp chưa đầy 1 km.

Năm 2010, thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, đơn vị đã chuyển đổi từ Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thăng Long GTC thành Công ty Cổ phần Thăng Long GTC với sự tham gia góp vốn của Tập đoàn BRG (nắm giữ 27,1% cổ phần). Sau giai đoạn tạm ngừng hoạt động từ năm 2010 đến năm 2012 để sửa chữa và xây mới, khách sạn chính thức vận hành trở lại từ cuối năm 2012 với quy mô 70 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao.

Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, dịch vụ ăn uống cùng với các hoạt động phục vụ hội nghị, tiệc cưới từng là nguồn thu quan trọng tương đương với dịch vụ lưu trú. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, áp lực cạnh tranh trên địa bàn thành phố Hà Nội gia tăng mạnh mẽ do sự xuất hiện của các tập đoàn khách sạn quốc tế và các trung tâm tổ chức sự kiện chuyên biệt. Do chưa kịp thời thích ứng với xu thế thị trường, mảng dịch vụ kinh doanh ăn uống và dịch vụ bổ sung tại khách sạn có dấu hiệu suy giảm hiệu quả và sụt giảm tỷ trọng doanh thu. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm tìm kiếm các giải pháp thực tế để cải thiện khả năng thu hút khách hàng.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Khái quát điều kiện kinh doanh, cơ cấu tổ chức và quy trình tác nghiệp thực tế tại các bộ phận của Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC.
2. Đánh giá thực trạng hoạt động thu hút khách đến sử dụng dịch vụ (đặc biệt là dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung) thông qua phối thức Marketing Mix (4Ps) và kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm tăng cường thu hút khách đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động thu hút khách đến sử dụng dịch vụ tại Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC, số 27 Quốc Tử Giám, Đống Đa, Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 3 năm (2015 – 2017); các giải pháp đề xuất có định hướng áp dụng từ tháng 6 năm 2018 trở đi.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận:

• Tháp nhu cầu Maslow: Ứng dụng trong việc phân tích nhu cầu ăn uống và lưu trú như những nhu cầu thiết yếu cơ bản của du khách trong hành trình du lịch.
• Mô hình Marketing Mix (4Ps): Phân tích 4 thành tố cốt lõi trong hoạt động tiếp thị dịch vụ khách sạn gồm Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place) và Chiêu thị/Tiếp thị (Promotion).
• Mô hình phân tích SWOT: Đánh giá tổng hợp Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) trong môi trường kinh doanh vi mô và vĩ mô của doanh nghiệp.
• Lý thuyết quản trị tác nghiệp khách sạn: Tiếp cận các tiêu chuẩn vận hành, định mức lao động và cơ chế giám sát điều hành tại các bộ phận nghiệp vụ lưu trú, nhà hàng, buồng phòng và nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp phân tích số liệu thứ cấp: Thu thập, xử lý và so sánh chuỗi dữ liệu tài chính, doanh thu từng bộ phận, cơ cấu nguồn vốn và lưu lượng khách hàng từ các báo cáo định kỳ của Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính – Nhân sự thuộc Công ty Cổ phần Thăng Long GTC.
• Phương pháp tổng hợp và phân tích logic: Đánh giá các biến động về tỷ suất chi phí, lợi nhuận, chi phí quảng cáo và thị phần khách hàng qua các năm.
• Phương pháp quan sát và trải nghiệm tác nghiệp thực tế: Quan sát trực tiếp quy trình phục vụ, bố trí ca kíp, giao ban nghiệp vụ và tham gia hỗ trợ vận hành tại 5 bộ phận chức năng (Lễ tân, Nhà hàng, Buồng phòng, Sales & Marketing, Nhân sự).
• Phương pháp thu thập dữ liệu phản hồi: Tổng hợp ý kiến đánh giá trực tiếp của khách lưu trú và các phản hồi trực tuyến trên nền tảng đánh giá du lịch TripAdvisor.

---

Nội dung chính theo từng chương

Phần 1: Giới thiệu về cơ sở thực tập và quá trình thực tập

Chương này tập trung trình bày tổng quan về quá trình hình thành, cơ sở hạ tầng, nguồn lực tổ chức và thực trạng kinh doanh của Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC, đồng thời mô tả chi tiết quá trình thực tập nghiệp vụ của sinh viên.

1. Cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn nhân lực:

• Quy mô buồng phòng: Khách sạn gồm 2 khối nhà 5 tầng (khối phía sau được xây dựng thêm sau khi cổ phần hóa), cung cấp tổng cộng 70 buồng ngủ thuộc hạng Superior với diện tích từ 18 m² đến 22 m² (gồm 33 phòng Twin, 35 phòng Double và 2 phòng Triple). Khách sạn trang bị phòng tập Gym tại tầng 5 và nhà hàng tại sảnh tầng 1 kết hợp quầy bar mở; tầng 2 có phòng tiệc phục vụ hội nghị, tiệc cưới với sức chứa 250 khách cùng 2 phòng họp nhỏ diện tích 22 m²/phòng.
• Cơ cấu nhân sự: Tổng số lao động tính đến tháng 2/2018 là 55 nhân viên, vận hành theo mô hình quản lý đa cấp do Tổng Giám đốc (General Manager) điều hành chung.

STT	Chức danh / Bộ phận	Số lượng (Người)
1	Tổng Giám đốc	1
2	Bộ phận Hành chính – Nhân sự	1
3	Bộ phận Sales & Marketing	3
4	Bộ phận Kế toán	6
5	Bộ phận Lễ tân	8
6	Bộ phận An ninh	6
7	Bộ phận Nhà hàng	7
8	Bộ phận Bếp	8
9	Bộ phận Buồng phòng	12
10	Bộ phận Bảo dưỡng	3
Tổng	Toàn khách sạn	55

2. Nguồn vốn và kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017:

• Nguồn vốn đầu tư: Tổng số vốn kinh doanh năm 2015 đạt 1.489,773 triệu đồng (trong đó vốn cố định là 1.298,973 triệu đồng). Năm 2016, vốn cố định tăng gần 18% phục vụ nâng cấp cơ sở vật chất. Đến năm 2017, cả vốn cố định và vốn lưu động duy trì mức tăng trưởng nhẹ.
• Cơ cấu doanh thu: Doanh thu năm 2015 đạt mức cao nhất (9.600 triệu đồng) nhờ mảng dịch vụ bổ sung cuối năm. Năm 2016 ghi nhận sự sụt giảm ở mảng ăn uống (giảm 25%) và dịch vụ bổ sung (giảm hơn 2/3 so với 2015). Năm 2017, doanh thu lưu trú chiếm tỷ trọng chi phối (53%), dịch vụ ăn uống chiếm 35% và dịch vụ bổ sung chiếm 12%.
• Lợi nhuận: Năm 2017, mặc dù doanh thu phục hồi nhẹ nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt khoảng 70% so với năm 2016 do giá trị nguyên liệu hàng hóa theo giá vốn và chi phí sửa chữa cơ sở vật chất phát sinh cao.

3. Đặc điểm thị trường nguồn khách:

• Lượng khách lưu trú tăng dần: 14.339 lượt (2015), 15.783 lượt (2016) và 16.388 lượt (2017).
• Cơ cấu thị trường khách quốc tế chiếm ưu thế với các thị trường chính: Đức (7.028 lượt khách năm 2017), Úc (3.892 lượt khách năm 2017) và HongKong (3.489 lượt khách năm 2017, tốc độ tăng trưởng ước đạt 26%).
• Mùa cao điểm đón khách kéo dài từ tháng 9 đến tháng 4 năm sau (khách châu Âu chiếm khoảng 80%). Phân loại theo mục đích cho thấy khách du lịch chiếm 93% (2017), khách công vụ chiếm 6%, trong khi khách vãng lai chỉ sử dụng dịch vụ đơn lẻ (ăn uống, tiệc) giảm mạnh xuống còn 1%.

4. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT):

• Điểm mạnh: Vị trí trung tâm đắc địa gần các điểm di tích lịch sử; không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng phân hạng 3 sao trong khu vực lân cận; nhận được sự hỗ trợ tài chính và mạng lưới từ Tập đoàn BRG.
• Điểm yếu: Trình độ ngoại ngữ của nhân viên các bộ phận buồng, nhà hàng, an ninh còn hạn chế; một bộ phận nhân sự lớn tuổi duy trì tác phong làm việc từ thời bao cấp; trang thiết bị khu vực bếp và quầy bar dần lạc hậu.
• Cơ hội: Lượng khách du lịch quốc tế đến Hà Nội tăng trưởng mạnh (năm 2017 đạt 3,533 triệu lượt khách quốc tế có lưu trú, tăng 22%); khách sạn đã hoàn thành cải tạo kiến trúc sau cổ phần hóa.
• Thách thức: Sức ép cạnh tranh từ các khách sạn hiện đại và trung tâm tiệc cưới chuyên nghiệp; chi phí đào tạo và thay thế nhân sự cao.

5. Mô tả và đánh giá công tác tác nghiệp tại các bộ phận thực tập:

• Bộ phận Lễ tân: Gồm 7 nhân viên chia làm 3 ca làm việc (ca sáng: 6h–14h, ca chiều: 14h–22h, ca đêm: 22h–6h); quản lý làm ca hành chính (9h–17h). Sinh viên tham gia hỗ trợ tiếp nhận hồ sơ check-in/check-out, quản trị thông tin lưu trú trên phần mềm và xử lý yêu cầu khách hàng.
• Bộ phận Nhà hàng: Vận hành 2 ca chính (ca sáng: 5h–13h, ca chiều: 14h–22h). Hoạt động phục vụ tập trung chủ yếu vào bữa buffet sáng bán kèm theo giá phòng lưu trú.
• Bộ phận Buồng phòng: Quy mô 12 nhân viên và 1 quản lý; định mức làm việc đạt từ 10 buồng/ngày/nhân viên (dao động từ 7 đến 13 buồng tùy công suất phòng). Sinh viên tham gia thực hiện quy trình vệ sinh buồng ngủ và khu vực công cộng.
• Bộ phận Sales & Marketing và Hành chính – Nhân sự: Vận hành theo ca hành chính (8h–17h), đảm nhận việc quản trị kênh truyền thông, chào bán dịch vụ hội nghị tiệc cưới và quản lý hồ sơ lao động.

---

Phần 2: Thực trạng hoạt động thu hút khách sử dụng dịch vụ tại khách sạn Thăng Long GTC

Chương này đi sâu phân tích việc triển khai phối thức Marketing Mix (4Ps) và đo lường hiệu quả kinh tế của các hoạt động thu hút khách hàng.

1. Thực trạng triển khai Marketing Mix (4Ps):

• Chính sách sản phẩm (Product): Cung cấp 70 phòng Superior đồng bộ về phong cách kiến trúc hiện đại xen lẫn nét Á Đông với tông màu xám, tím, trắng; bố trí cây xanh tại ban công và cửa sổ. Dịch vụ ăn uống chỉ duy trì 1 nhà hàng tại sảnh phục vụ buffet sáng kết hợp món Âu và Á. Khách sạn chưa có sự đa dạng hóa thực đơn ăn trưa và tối cho khách lẻ, cơ sở vật chất phục vụ tiệc cưới chưa đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật hiện đại.
• Chính sách giá (Price): Áp dụng mức giá phòng niêm yết 980.000 VNĐ/đêm dành cho 2 người (bao gồm ăn sáng) và 775.000 VNĐ/đêm (không bao gồm ăn sáng). Mức giá chiết khấu cho các hãng lữ hành đối tác (Vietravel, Du lịch Việt) bằng khoảng 65% giá niêm yết. Dịch vụ buffet sáng bán lẻ có giá 130.000 VNĐ/khách; thực đơn ăn trưa dao động từ 200.000 đến 300.000 VNĐ/khách; thực đơn ăn tối từ 350.000 VNĐ/khách trở lên.
• Chính sách phân phối (Place): Phân phối trực tiếp tại địa điểm khách sạn và phân phối gián tiếp qua các kênh trung gian. Vị trí địa lý tại số 27 Quốc Tử Giám được đánh giá rất cao trên các diễn đàn trực tuyến (TripAdvisor) về tính thuận tiện khi di chuyển.
• Chính sách tiếp thị (Promotion): Phụ thuộc nhiều vào các kênh đại lý du lịch trực tuyến (OTA) như Agoda, Booking.com, Mytour và các công ty lữ hành. Hoạt động quảng bá nội bộ trên website chính thức và bán hàng trực tiếp (chào bán tiệc cuối năm cho các doanh nghiệp lân cận) đã được triển khai nhưng chưa tạo được sự đột phá.

2. Đánh giá hiệu quả hoạt động thu hút khách qua số liệu kinh doanh:

Chỉ tiêu	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Tổng doanh thu (Triệu đồng)	9.600,00	8.832,00	9.273,60
- Doanh thu Lưu trú (Triệu đồng)	4.560,00	4.592,64	4.915,01
- Doanh thu Ăn uống (Triệu đồng)	3.427,00	2.914,56	3.245,76
- Doanh thu Dịch vụ bổ sung (Triệu đồng)	1.613,00	1.324,80	1.112,83
Chi phí quảng cáo (Triệu đồng)	212,00	256,52	354,00
Tổng lượt khách (Người)	14.339	15.783	16.388

Phân tích số liệu cho thấy chi phí dành cho hoạt động quảng bá tiếp thị tăng liên tục (năm 2017 đạt 354 triệu đồng, tăng 38% so với năm 2016). Mặc dù tổng lượng khách và doanh thu năm 2017 có sự phục hồi (doanh thu tăng gần 5% so với 2016), tốc độ tăng trưởng doanh thu vẫn thấp hơn nhiều so với tốc độ gia tăng của chi phí quảng cáo. Điều này chứng minh hiệu quả khai thác chi phí tiếp thị của khách sạn chưa đạt mức tối ưu.

---

Phần 3: Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường thu hút khách đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC, 27 Quốc Tử Giám

Dựa trên các hạn chế đã chỉ ra, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Đổi mới và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ăn uống:

   • Tiến hành thiết kế lại thực đơn nhà hàng, thay đổi danh mục món ăn theo định kỳ tuần/tháng nhằm tránh sự nhàm chán cho khách lưu trú dài ngày (đặc biệt đối với thị trường khách châu Âu).
   • Tiếp thu ý kiến đánh giá từ các trang mạng xã hội và kênh TripAdvisor để cải thiện quy trình chế biến, nâng cao chất lượng và cách bài trí món ăn.
   • Nâng cấp đồng bộ trang thiết bị phục vụ tại nhà hàng, quầy bar và cải tạo không gian phòng tiệc tầng 2.

2. Mở rộng quan hệ công chúng (PR) và xây dựng hình ảnh khách sạn xanh:

   • Tận dụng hệ thống cây xanh sẵn có tại ban công các phòng để xây dựng hình ảnh khách sạn thân thiện với môi trường.
   • Tăng cường quan hệ với cộng đồng dân cư xung quanh thông qua các chương trình hỗ trợ địa điểm tổ chức sự kiện, liên hoan tổng kết với mức giá ưu đãi cho các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn.

3. Xây dựng chính sách giá và chương trình khuyến mãi linh hoạt:

   • Xây dựng các gói sản phẩm kết hợp (Combo phòng ở kèm dịch vụ ăn uống tại nhà hàng) với mức giá ưu đãi.
   • Triển khai chương trình khách hàng thân thiết (Internal Marketing) nhằm gia tăng tỷ lệ quay lại của khách công vụ và khách du lịch tự túc.

4. Tăng cường hoạt động quảng bá đa kênh (Online và Offline):

   • Đẩy mạnh tối ưu hóa thông tin, hình ảnh chuyên nghiệp trên trang web chính thức của khách sạn và các nền tảng OTA.
   • Tận dụng hiệu quả các kênh mạng xã hội (Facebook Fanpage, Blog du lịch) để tiếp cận phân khúc khách hàng trẻ tuổi và thị trường tiềm năng HongKong.

5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình phục vụ:

   • Tổ chức các khóa đào tạo tại chỗ (Training on jobs) về nghiệp vụ bàn, buồng, lễ tân và kỹ năng giao tiếp tiếng Anh chuyên ngành cho nhân viên.
   • Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng nhằm loại bỏ tư duy ỷ lại, nâng cao tinh thần trách nhiệm và thái độ phục vụ khách hàng.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính đạt được:

• Báo cáo đã cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu vận hành, thực trạng tài chính và hiệu quả phân bổ nhân sự của Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC trong giai đoạn 2015 – 2017.
• Xác định rõ nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự suy giảm của mảng dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung: sự thiếu đa dạng của sản phẩm thực đơn, trang thiết bị xuống cấp, rào cản kỹ năng ngoại ngữ của nhân sự và chính sách tiếp thị chưa tương xứng với chi phí đầu tư.
• Làm rõ cấu trúc thị trường nguồn khách với sự chiếm lĩnh của du khách Đức, Úc và sự gia tăng nhanh chóng của thị trường khách HongKong.

Đóng góp thực tiễn:

• Cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng cho Ban Giám đốc Khách sạn Thăng Long GTC trong việc tái cấu trúc thực đơn ăn uống và điều chỉnh ngân sách tiếp thị.
• Đề xuất mô hình kết hợp giữa tiếp thị trực tuyến và xây dựng quan hệ cộng đồng địa phương phù hợp với đặc thù của một khách sạn quy mô vừa (70 phòng) thuộc khối doanh nghiệp sau cổ phần hóa.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi số liệu tài chính và hoạt động kinh doanh dừng lại ở mốc giai đoạn 2015 – 2017; các đánh giá về chất lượng dịch vụ chủ yếu dựa trên quan sát nghiệp vụ thực tập và dữ liệu phản hồi định tính, chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng với bảng hỏi cấu trúc dành cho thực khách.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Khảo sát đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng nhóm món ăn cụ thể; nghiên cứu tác động của việc ứng dụng công nghệ số trong quản lý chuỗi cung ứng thực phẩm và dịch vụ F&B tại khách sạn sau năm 2018.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên ngành Quản trị khách sạn, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành: Tham khảo cấu trúc một báo cáo thực tập tốt nghiệp chuyên sâu, cách xây dựng bảng mô tả công việc (Lễ tân, Nhà hàng, Buồng phòng) và phương pháp phân tích thực trạng Marketing Mix 4Ps tại doanh nghiệp lưu trú.
• Nhà quản trị khách sạn quy mô vừa và nhỏ (phân khúc 3 sao): Tham khảo các giải pháp cắt giảm chi phí bất hợp lý trong hoạt động quảng cáo, tối ưu hóa công suất phòng và giải pháp gắn kết mảng F&B với dịch vụ lưu trú.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC có quy mô buồng phòng và cơ cấu nhân sự như thế nào?
Khách sạn có quy mô 70 buồng ngủ tiêu chuẩn Superior (gồm 33 phòng Twin, 35 phòng Double và 2 phòng Triple), trang bị phòng tập Gym tại tầng 5, một nhà hàng tại tầng 1 và phòng tiệc tại tầng 2 với sức chứa 250 khách. Tổng số nhân viên của khách sạn là 55 người, chia thành 10 bộ phận chức năng.

2. Tình hình kinh doanh và doanh thu của khách sạn biến động ra sao trong giai đoạn 2015 – 2017?
Tổng doanh thu đạt đỉnh vào năm 2015 với 9.600 triệu đồng, sau đó giảm xuống 8.832 triệu đồng vào năm 2016 (giảm 8%) và hồi phục lên 9.273,60 triệu đồng vào năm 2017. Doanh thu dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung có xu hướng sụt giảm tỷ trọng, trong khi dịch vụ lưu trú ngày càng chiếm tỷ trọng chi phối (từ 47% năm 2015 tăng lên 53% năm 2017).

3. Cơ cấu thị trường khách quốc tế của khách sạn bao gồm những quốc tịch nào là chủ yếu?
Thị trường nguồn khách quốc tế lớn nhất của khách sạn là du khách Đức (đạt 7.028 lượt khách năm 2017), tiếp theo là Úc (3.892 lượt khách) và HongKong (3.489 lượt khách). Khách du lịch chiếm 93% tổng cơ cấu khách hàng lưu trú tại khách sạn trong năm 2017.

4. Những điểm hạn chế lớn nhất trong công tác nhân sự và vận hành tại khách sạn là gì?
Đội ngũ nhân viên tại các bộ phận buồng phòng, nhà hàng và an ninh phần lớn không giao tiếp được bằng tiếng Anh cơ bản; một số nhân sự cũ vẫn duy trì tác phong làm việc thụ động từ thời kỳ doanh nghiệp nhà nước; thực đơn buffet sáng thiếu sự đổi mới định kỳ dẫn đến phản hồi chưa tốt từ khách lưu trú dài ngày.

5. Chi phí quảng cáo của khách sạn thay đổi thế nào và hiệu quả ra sao trong giai đoạn nghiên cứu?
Chi phí quảng cáo tăng liên tục từ 212 triệu đồng (năm 2015) lên 354 triệu đồng (năm 2017, tăng 38% so với năm 2016). Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu chỉ đạt gần 5%, cho thấy hiệu quả chuyển đổi từ chi phí tiếp thị sang doanh thu thực tế chưa cao.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Khánh Linh đã phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác tác nghiệp tại Khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC giai đoạn 2015 – 2017. Thông qua việc phân tích phối thức Marketing Mix và số liệu tài chính, đề tài đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong việc thu hút khách sử dụng dịch vụ ăn uống và bổ trợ sau quá trình cổ phần hóa. Các đề xuất về đổi mới thực đơn, nâng cao chất lượng nhân sự, xây dựng hình ảnh khách sạn xanh và tối ưu hóa chi phí quảng cáo mang tính thực tiễn cao, đóng góp giải pháp cụ thể giúp khách sạn nâng cao năng lực cạnh tranh trong phân khúc thị trường 3 sao tại Hà Nội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Tọa lạc tại số 27 đường Quốc Tử Giám, khách sạn Thăng Long Gtc nằm cách quần thể di tích lịch sử Văn Miếu, Quốc Tử giám chỉ 5 phút đi bộ; và chỉ cách khu phố cổ và Hồ Hoàn Kiếm khoảng 3,1km về phía đông (khoảng 10 phút đi taxi). Hơn thế nữa, từ khách sạn còn có thể dễ dàng đi đến các cơ quan chính phủ như Bộ Kế Hoạch và đầu tư, Bộ Ngoại giao. Đi bộ qua vài con phố ngắn, du khách đã có thể tới được Bảo tàng mỹ thuật quốc gia, Bảo tàng Lịch sử quân sự Việt Nam, Lăng chủ tịch Hồ Chí Minh và Chùa Một Cột.

Không chỉ vậy, khách sạn chỉ cách ga Trần Quý Cáp chưa đầy 1km, thuận tiện cho việc di chuyển của khách tham quan. Năm 2010, thể theo chủ chương cổ phần hóa tất cả các doanh nghiệp nhà nước của thủ tướng, chính phủ; khách sạn đã chính thức chuyển đổi từ Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thăng Long Gtc thành Công ty cổ phần Thăng Long Gtc với chủ đầu tư là tập đoàn BRG, đưa khách sạn chuyển mình sang một thời kì mới. Theo tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu ăn uống là một trong hai nhu cầu thiết yếu nhất của con người khi quyết định tham gia hoạt động du lịch. Xuất phát từ nhu cầu đó, các khách sạn ra đời và không ngừng cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày một nâng cao của các khách hàng.

Tại khách sạn Eastin Easy Thăng Long Gtc, một trong nhưng lĩnh vực đem lại lợi nhuận chính đó là kinh doanh dịch vụ ăn uống. Mảng kinh doanh ăn uống tại khách sạn còn bao gồm cả các hoạt động phục vụ hội nghị và tiệc cưới, từng là nguồn doanh thu dồi dào tương đương với dịch vụ lưu trú. Tuy nhiên những năm trở lại đây, Thị trường ngành dịch vụ cạnh tranh gay gắt, nhiều tập đoàn khách sạn lớn đầu tư vào Việt Nam một cách ồ ạt cùng với các trung tâm tổ chức sự kiện chuyên biệt, đã tạo ra sức ép cạnh tranh không hề nhỏ. Do chưa băt kịp xu thế thị trường nên mảng dịch vụ kinh doanh ăn uống tại khách sạn dần mất đi vị thế trong lòng khách hàng, dẫn đến kết quả doanh thu về mảng này những năm trở lại đây chưa thực sự đạt hiệu quả.

Dù vậy, chưa có một đề tài nào nghiên cứu về đề xuất giải pháp nhằm tăng cường thu hút khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Eastin Easy Thăng Long Gtc. Do vậy, em quyết định chọn đề tài: “Giải pháp tăng cường thu hút khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Eastin Easy Thăng Long GTC, 27 Quốc Tử Giám.” làm đề tài cho báo cáo chuyên đề thực tập nghiệp vụ quản trị khách sạn của mình! 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Dựa trên đánh giá thực trạng thu hút khách tại nhà hàng của khách sạn Thăng Long Gtc., đề tài đưa ra các đề xuất giải pháp nhằm tăng cường thu hút khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại đây. Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là “ hoạt động thu hút khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Eastin Easy Thăng Long Gtc.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Về không gian: Báo cáo có phạm vi nghiên cứu là khách sạn Thăng Long Gtc. Về thời gian: Các thông số báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn được lấy trong vòng 3 năm từ năm 2015 đến năm 2017. Đề án mang tính đề xuất áp dụng từ tháng 6 năm 2018 trở đi. Phương pháp nghiên cứu: Báo cáo sử dụng phương pháp phân tích số liệu từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn, số liệu được thu thập từ các báo cáo của phòng kinh doanh thuộc Công ty cổ phần Thăng Long Gtc.

Kết hợp với phương pháp nghiên cứu tổng hợp, dựa vào các tài liệu, lý thuyết về quản trị kinh doanh ăn uống. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường thu hút khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Eastin Easy Thăng Long Gtc. NỘI DUNG BÁO CÁO PHẦN 1: Giới thiệu về cơ sở thực tập và quá trình thực tập: 1. Giới thiệu về cơ sở thực tập: 1.

Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn: 1. Giới thiệu khái quát về khách sạn: Tọa lạc tại số 27 đường Quốc Tử Giám, khách sạn Thăng Long Gtc nằm cách quần thể di tích lịch sử Văn Miếu, Quốc Tử giám chỉ 5 phút đi bộ; và chỉ cách khu phố cổ và Hồ Hoàn Kiếm khoảng 3,1km về phía đông (khoảng 10 phút đi taxi). Hơn thế nữa, từ khách sạn còn có thể dễ dàng đi đến các cơ quan chính phủ như Bộ Kế Hoạch và đầu tư, Bộ Ngoại giao. Đi bộ qua vài con phố ngắn, du khách đã có thể tới được Bảo tàng mỹ thuật quốc gia, Bảo tàng Lịch sử quân sự Việt Nam, Lăng chủ tịch Hồ Chí Minh và Chùa Một Cột.

Không chỉ vậy, khách sạn chỉ cách ga Trần Quý Cáp chưa đầy 1km, thuận tiện cho việc di chuyển của khách tham quan. Năm 2010, thể theo chủ chương cổ phần hóa tất cả các doanh nghiệp nhà nước của thủ tướng, chính phủ; khách sạn đã chính thức chuyển đổi từ Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Eastin Easy Thăng Long Gtc. thành Công ty cổ phần Thăng Long Gtc. với chủ đầu tư là tập đoàn BRG, đưa khách sạn chuyển mình sang một thời kì mới.

Sau khi cổ phần hóa, khách sạn tạm dừng hoạt động trong vòng 2 năm từ 2010 đến 2012 để tu sửa và xây mới. Sau khi đi vào hoạt động trở lại vào cuối năm 2012, khách sạn đã có thêm một khu nhà khách phía sau, đưa tổng số phòng của khách sạn lên thành 70 phòng. Bổ sung phòng tập gym tiện nghi theo tiêu chuẩn khách sạn 3 sao, hoàn thiện và thay mới thiết kế trong buồng ngủ. Khách sạn mang đến phong cách vừa hiện đại tiện nghi, vừa pha nét kiến trúc phương đông cổ kính, mang lại cảm giác nhẹ nhàng và thứ thái.

Khách sạn có tổng cộng 55 nhân viên, trong đó có 7 trưởng bộ phận, 46 nhân viên, giám đốc khách sạn là bà Nguyễn Thị Hồng Minh và 1 trợ lý giám đốc. Riêng bộ phận an ninh sẽ chịu sự quản lý của trưởng bộ phận lễ tân. 1 Cơ cấu tổ chức: Engineering chef Chef General manager F&B supervisor Security Supervisor GM Aassistant HR manager FO manage HR assistant FO Supervisor Housekeeping manager Chief Accountant Sales manager ( Nguồn: phòng nhân sự khách sạn Thăng Long Gtc.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức các phòng ban của khách sạn Thăng Long Gtc. 2 Tuy chỉ có tổng cộng 55 nhân viên nhưng khách sạn vẫn hoạt động theo mô hình quản lý đa cấp, có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiến hành quản lý theo cấp bậc.

Người có chức vụ cao nhất trong khách sạn là giám đốc khách sạn (General manager)- đây là người sẽ chịu trách nhiệm định hướng mọi hoạt động của khách sạn, đưa ra phương hướng hoạt động, phê duyệt các chính sách mới của khách sạn. Chịu trách nhiệm hỗ trợ cho giám đốc khách sạn trong công tác quản lý là trợ lý giám đốc, đồng thời trợ lý giám đốc cũng chịu trách nhiệm quản lý nhân sự ( HR manager). Tiếp đến là các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận sẽ chịu trách nhiệm trước ban giam đốc về mọi hoạt động và nhân viên trong bộ phận của mình, đồng thời chịu trách nhiệm thống báo các chủ chương, chính sách mới, giám sát mọi hoạt động của nhân viên trong bộ phận,… Bảng 1.1: Số lượng nhân viên trong khách sạn (tính đến tháng 2/2018). STT Chức danh/Bộ phận Số lượng 1 Tổng giám đốc 1 2 Bộ phận Hành chính – Nhân sự 1 3 Bộ phận Sales & Marketing 3 4 Bộ phận Kế toán 6 5 Bộ phận Lễ tân 8 6 Bộ phận An ninh 6 7 Bộ phận Nhà hàng 7 8 Bộ phận Bếp 8 9 Bộ phận Buông 12 10 Bộ phận Bảo dưỡng 3 Tổng 55 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự khách sạn Eastin Easy Thăng Long Gtc.) Về cơ bản, các bộ phận đều hoạt động độc lập và chỉ chịu trách nhiệm về phần nhiệm vụ của mình, tuy nhiên, giữa các bộ phận nói chung vẫn có sự phối hợp để linh hoạt ứng biến với các tình huống trong thực tế nhằm hướng tới hiệu quả hoạt động tối ưu nhất.

Ví dụ, bộ phận nhà hàng sẽ chỉ chịu trách nhiệm phục vụ khách 3 dùng bữa tại nhà hàng, chủ yếu phối hợp với bộ phận bếp, tuy nhiên vẫn có sự phối hợp với bộ phận lễ tân để nắm được số lượng khách và các lưu ý nếu. Ngoài bộ phận bảo dưỡng đặt văn phòng tại tầng 4 và bộ phận buồng đặt văn phòng tại tầng 2, thì các bộ phận khác đều làm việc tại sảnh và tầng 1. Khách sạn tuy có quy mô tương đối nhỏ, nhưng về cơ bản bộ máy hoạt động rất khoa học, luôn có sự giao tiếp, kiểm tra đôn đốc giữa cấp trên và cấp dưới. Mọi hoạt động đều được thông báo giữa các ca.

Một phần cũng do quy mô khách sạn nhỏ nên hiếm có trường hợp một công việc bị bỏ quên do mạng lưới giao tiếp của khách sạn tương đối bài bản. Về công ty, tập đoàn sở hữu: Năm 2010, thể theo chủ chương cổ phần hóa tất cả các doanh nghiệp nhà nước của thủ tướng, chính phủ; khách sạn đã chính thức chuyển đổi từ Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Eastin Easy Thăng Long Gtc thành Công ty cổ phần Thăng Long Gtc với chủ đầu tư là tập đoàn BRG. Tập đoàn BRG (BRG Group) đứng đầu là bà Nguyễn Thị Nga, chủ yếu đầu tư vào lính vực Tài chính- Ngân hàng và sân Golf trong đó tiêu biểu là Sân gôn Kings’ Island Golf Resort, sân gôn BRG Ruby Tree Golf Resort, sân gôn Legend Hill Golf Resort. Ngoài 2 mảng kinh doanh chính là lĩnh vực Tài chính- Ngân hàng và sân golf, tập đoàn còn sở hữu nhiều khách sạn và khu nghỉ dưỡng trải dài trên khắp Việt Nam.

Tại Hà Nội, tập đoàn BRG sở hữu 1 khách sạn 5 sao là Hilton Hanoi Opera (số 1 phố Lê Thánh Tông) và một khách sạn 4 sao là Hilton Garden Inn Hanoi (số 20, Phan Chi Trinh). Ngoài ra, tập đoàn còn góp góp vốn đầu tư cho khách sạn Thắng Lợi (số 200 Yên Phụ, Tây Hồ, Hà Nội). BRG Group là một trong những tập đoàn lớn mạnh bậc nhất của nước ta. Một trong những lý do hàng đầu khiến BRG quyết định thu mua cổ phần của khách sạn Thăng Long Gtc.

chính là vì địa thế vàng của khách sạn.