Luận văn tmu giải pháp marketing mixnhằm mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu vietland trên thị trường nội địa

Chuyên khảo phân tích Luận văn tmu giải pháp marketing mixnhằm mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Tác giả: Nguyễn Thị Hằng
• Người hướng dẫn: PGS.TS Phan Thị Thu Hoài
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Giải Pháp Marketing Mix Mở Rộng Thị Trường Sản Phẩm Gỗ Của Vietland
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP MARKETING MIX NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM GỖ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETLAND
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
• 1.4. Mục đích nghiên cứu
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6.1. Phương pháp luận
• 1.6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ GIẢI PHÁP MARKETING MIX NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
• 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến chủ đề nghiên cứu
• 2.2. Mục tiêu phát triển thị trường của công ty
• 2.3. Định hướng phát triển thị trường của công ty
• 2.4. Giải pháp marketing mix nhằm mở rộng thị trường
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA SẢN PHẨM GỖ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETLAND
• 3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty
• 3.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 3.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 3.4. Một số hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND
• 3.5. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường tới giải pháp marketing mix nhằm mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND trên thị trường nội địa
• 3.5.1. Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô
• 3.5.2. Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô
• 3.6. Kết quả phân tích thực trạng thị trường và hoạt động marketing của sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND trên thị trường nội địa
• 3.6.1. Phân tích thực trạng thị trường và hoạt động marketing của sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND trên thị trường nội địa
• 3.6.2. Thực trạng hướng phát triển thị trường của công ty
• 3.6.3. Thực trạng xác định triển khai các biến số marketing của công ty
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP MARKETING MIX NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM GỖ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETLAND TRÊN THỊ TRƯỜNG
• 4.1. Các kết luận và đề xuất qua nghiên cứu
• 4.2. Những thành công mà công ty đã đạt được
• 4.3. Những hạn chế còn tồn tại của công ty và nguyên nhân
• 4.4. Dự báo triển vọng môi trường, thị trường khách hàng và quan điểm giải quyết
• 4.4.1. Dự báo xu hướng phát triển môi trường, thị trường khách hàng mua sản phẩm gỗ
• 4.4.2. Quan điểm giải quyết vấn đề mở rộng thị trường của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND trên thị trường nội địa
• 4.5. Các đề xuất và kiến nghị chủ yếu về giải pháp marketing mix nhằm mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND trên thị trường nội địa
• 4.5.1. Mục tiêu mở rộng thị trường
• 4.5.2. Phương hướng mở rộng thị trường của công ty
• 4.5.3. Đề xuất các giải pháp Marketing mix nhằm mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND trên thị trường nội địa
• 4.5.4. Một số kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp marketing mix mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của Vietland

Giải pháp marketing mix là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Vietland mở rộng thị trường sản phẩm gỗ. Việc áp dụng các chiến lược marketing mix hiệu quả không chỉ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh mà còn nâng cao giá trị thương hiệu. Trong bối cảnh thị trường gỗ ngày càng phát triển, Vietland cần phải nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội để mở rộng thị trường.

1.1. Khái niệm marketing mix và vai trò của nó trong mở rộng thị trường

Marketing mix bao gồm bốn yếu tố chính: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến. Mỗi yếu tố đều có vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng và mở rộng thị trường. Đặc biệt, việc điều chỉnh các yếu tố này phù hợp với nhu cầu của thị trường sẽ giúp Vietland gia tăng doanh thu và khẳng định vị thế trên thị trường.

1.2. Tình hình hiện tại của thị trường sản phẩm gỗ tại Vietland

Thị trường sản phẩm gỗ tại Vietland đang đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gay gắt và sự xuất hiện của nhiều sản phẩm nhập khẩu. Tuy nhiên, với tiềm năng phát triển mạnh mẽ, Vietland có thể tận dụng các cơ hội để mở rộng thị trường thông qua việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

II. Những thách thức trong việc mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của Vietland

Mặc dù Vietland đã có những bước tiến trong việc mở rộng thị trường, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các yếu tố như sự cạnh tranh từ các sản phẩm nhập khẩu, thay đổi nhu cầu của khách hàng và sự biến động của giá cả nguyên liệu là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ sản phẩm gỗ nhập khẩu

Sự xuất hiện của nhiều sản phẩm gỗ nhập khẩu từ các nước như Indonesia và Đài Loan đã tạo ra áp lực lớn cho Vietland. Để cạnh tranh hiệu quả, công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện dịch vụ khách hàng.

2.2. Biến động giá cả nguyên liệu và ảnh hưởng đến sản xuất

Giá cả nguyên liệu gỗ thường xuyên biến động, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất và giá bán sản phẩm. Vietland cần có các chiến lược quản lý chi phí hiệu quả để duy trì lợi nhuận trong bối cảnh này.

III. Phương pháp marketing mix hiệu quả cho Vietland

Để mở rộng thị trường sản phẩm gỗ, Vietland cần áp dụng các phương pháp marketing mix một cách linh hoạt và hiệu quả. Việc kết hợp các yếu tố sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến sẽ giúp công ty tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

3.1. Chiến lược sản phẩm và phát triển thương hiệu

Vietland cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm gỗ chất lượng cao, đồng thời xây dựng thương hiệu mạnh mẽ để thu hút khách hàng. Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cũng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược này.

3.2. Định giá sản phẩm hợp lý và cạnh tranh

Định giá sản phẩm cần phải được thực hiện một cách hợp lý, đảm bảo vừa thu hút khách hàng vừa duy trì lợi nhuận. Vietland có thể áp dụng các chiến lược giá khác nhau để phù hợp với từng phân khúc thị trường.

3.3. Kênh phân phối và xúc tiến hiệu quả

Việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp và các hoạt động xúc tiến hiệu quả sẽ giúp Vietland tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Công ty cần đầu tư vào các kênh phân phối trực tuyến và các hoạt động quảng cáo để nâng cao nhận thức về sản phẩm.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Vietland

Việc áp dụng các giải pháp marketing mix đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Vietland. Công ty đã ghi nhận sự gia tăng doanh thu và mở rộng thị trường nhờ vào các chiến lược marketing hiệu quả.

4.1. Kết quả đạt được từ các chiến lược marketing mix

Các chiến lược marketing mix đã giúp Vietland tăng cường sự hiện diện trên thị trường và thu hút được nhiều khách hàng mới. Doanh thu từ sản phẩm gỗ đã tăng đáng kể trong thời gian qua.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Qua quá trình thực hiện các chiến lược marketing, Vietland đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý báu. Việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng và điều chỉnh chiến lược kịp thời là rất quan trọng để duy trì sự phát triển bền vững.

V. Kết luận và triển vọng tương lai cho Vietland

Với những giải pháp marketing mix đã được triển khai, Vietland có nhiều triển vọng trong việc mở rộng thị trường sản phẩm gỗ. Công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Tương lai của thị trường sản phẩm gỗ tại Vietland

Thị trường sản phẩm gỗ tại Vietland dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Công ty cần nắm bắt cơ hội này để mở rộng thị trường và gia tăng lợi nhuận.

5.2. Đề xuất các giải pháp tiếp theo cho Vietland

Để duy trì sự phát triển, Vietland cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp marketing mix mới, đồng thời mở rộng kênh phân phối và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Ngành chế biến gỗ Việt Nam giai đoạn 2011–2014 tăng trưởng 40–50%/năm, vươn lên nhóm 7 mặt hàng xuất khẩu chủ lực khu vực Đông Nam Á, với khoảng 2.000 doanh nghiệp và năng lực chế biến 2,2–2,5 triệu m³ gỗ tròn/năm. Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam (VIFORES) đặt mục tiêu xuất khẩu 6–6,2 tỷ USD cho năm 2014. Nghịch lý nằm ở chỗ: trong khi doanh nghiệp Việt cạnh tranh khốc liệt giành đơn hàng từ Mỹ và Nhật Bản, thị trường nội địa gần như bị bỏ ngỏ — Việt Nam có khoảng 500 doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ nhưng gần 80% thị phần nội địa thuộc về doanh nghiệp Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông.

Khóa luận tốt nghiệp ngành Marketing của sinh viên Nguyễn Thị Hằng (K46C3, Đại học Thương Mại, GVHD: PGS.TS Phan Thị Thu Hoài, tháng 04/2014) giải quyết đúng khoảng trống đó tại một đơn vị cụ thể: Công ty Cổ phần Sản xuất và Xuất nhập khẩu VIETLAND (ĐKKD 0103027286, vốn điều lệ 35 tỷ đồng, thành lập 2008, tiền thân là Công ty TNHH Dịch vụ Hoàn Hảo hoạt động từ 2006, trụ sở 2/C2 – tổ 1A – Trung Liệt – Đống Đa – Hà Nội).

Problem statement cụ thể: VIETLAND đã đầu tư cho marketing nhưng bốn công cụ 4P (sản phẩm – giá – phân phối – xúc tiến) chưa được phối hợp đồng bộ. Bằng chứng đo được từ khảo sát:

• 30% khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm kém, 70% chỉ ở mức "bình thường" — không có khách hàng nào đánh giá tốt.
• 40% khách hàng không hài lòng về dịch vụ giao hàng đúng giờ, đúng đơn hàng.
• 20% khách hàng biết đến công ty hoàn toàn ngẫu nhiên, không qua bất kỳ công cụ xúc tiến nào.
• Chỉ 35% khách hàng đến từ hệ thống đại lý, dù đại lý chiếm 75% doanh số.

Mục tiêu nghiên cứu (đánh số):

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận marketing mix và mở rộng thị trường (Philip Kotler, ma trận Ansoff).
2. Đánh giá thực trạng 4P của VIETLAND trên thị trường nội địa 2011–2013, đối chiếu với đối thủ Hòa Phát, Vinafor, Ngọc Thạch.
3. Đề xuất giải pháp marketing mix cho giai đoạn 2014–2016, hướng tới doanh số 40 tỷ đồng/năm và lợi nhuận 2 tỷ đồng/năm.

Phạm vi: sản phẩm gỗ nguyên liệu (13 chủng loại), thị trường nội địa, dữ liệu 2011–2013, dự báo 2015–2018. Giới hạn thừa nhận: mẫu sơ cấp rất nhỏ — 15 khách hàng điều tra bảng hỏi và 5 nhà quản trị phỏng vấn sâu, thu thập trong 1 tuần.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Kết quả kinh doanh 3 năm (đơn vị: tỷ đồng)

Chỉ tiêu	2011	2012	2013	2012/2011	2013/2012
Doanh thu	32,327	34,678	36,987	+7,27%	+6,66%
Chi phí	30,090	33,188	35,290	+10,3%	+6,33%
Lợi nhuận trước thuế	1,414	1,502	1,698	+6,22%	+13,05%

Điểm cần chú ý: năm 2012 chi phí tăng 10,3% trong khi doanh thu chỉ tăng 7,27% — biên lợi nhuận bị bào mòn, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu chỉ dao động 4,3% – 4,6%. Đây là cảnh báo rằng tăng trưởng doanh số bằng mọi giá không cải thiện hiệu quả.

Doanh thu sản phẩm gỗ theo khu vực (tỷ đồng)

Khu vực	2012	Tỷ trọng	2013	Tỷ trọng
Địa bàn Hà Nội	5,7	47,1%	6,1	45,5%
Các tỉnh lân cận phía Bắc	4,1	33,9%	4,8	35,8%
Các tỉnh khu vực khác	2,3	19,0%	2,5	18,7%
Tổng	12,1	100%	13,4	100%

Gỗ chỉ đóng góp 13,4/36,987 tỷ ≈ 36,2% tổng doanh thu 2013. Tỷ trọng Hà Nội giảm từ 47,1% xuống 45,5% trong khi các tỉnh lân cận tăng từ 33,9% lên 35,8% — dấu hiệu định lượng cho thấy hướng mở rộng theo địa lý đang đi đúng.

So sánh với đối thủ

Tiêu chí	VIETLAND	Hòa Phát	Vinafor
Giá bán	14–37 triệu/m³	Cao hơn 2–5 triệu/m³	Cao
Danh mục	13 loại gỗ	Nhiều, gồm gỗ quý cao cấp	Rộng, lâu năm
Kinh nghiệm nội địa	Non trẻ (từ 2008)	Mới thâm nhập nội địa	Lâu năm
Điểm khác biệt kỹ thuật	Sấy 30–45 ngày, ẩm <14%, PU 3 lớp	Chất lượng gỗ quý	Tiềm lực tài chính
Điểm yếu	Xúc tiến yếu, đại lý mỏng	Giá cao khó vào thị trường thu nhập thấp	—

Gap analysis: VIETLAND sở hữu lợi thế chi phí thật (giá thấp hơn Hòa Phát 2–5 triệu/m³ nhờ quan hệ nhà cung ứng và tỷ lệ sai sót thấp trong khâu cưa–xẻ) nhưng lợi thế này không được truyền thông. 20% khách hàng đến ngẫu nhiên chính là phần giá trị bị thất thoát ở khâu xúc tiến.

Ưu tiên yêu cầu theo MoSCoW:

• Must: giao hàng đúng giờ đúng đơn (khắc phục 40% không hài lòng); mở đại lý tại Hải Dương, Thái Bình, Nam Định.
• Should: chuẩn hóa chính sách chiết khấu (hiện nhân viên báo giá không thống nhất); nâng cấp website vietlandwood.vn.
• Could: bổ sung dòng gỗ mềm/gỗ cứng cho ngành giấy.
• Won't (giai đoạn này): gỗ cốp pha và ván gỗ phủ phim — chỉ chiếm 2–3% doanh thu, đã có kế hoạch loại khỏi danh mục.

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc kênh phân phối hiện tại

(1 VPĐD + 6 đại lý)                                       nhà thầu xây dựng)
                                        (+3 đại lý mới:
                                         HN, Bắc Ninh, Hải Dương)

"Technology stack" của quy trình sản xuất — thông số kỹ thuật cụ thể:

• Nguyên liệu: 100% gỗ tự nhiên
• Sấy: chu kỳ 30–45 ngày, độ ẩm đầu ra < 14%
• Xử lý: phun thuốc chống mối mọt
• Hoàn thiện: sơn PU cao cấp, 3 lớp
• Thiết bị: máy cưa, cắt, xẻ, sấy nhập ngoại; nhà xưởng 5.000 m²
• Nhân lực: 100–150 người; phòng kinh doanh 20 người, trong đó 10 người trực tiếp bán hàng

Thiết kế bảng giá 13 chủng loại (triệu đồng/m³) và tỷ trọng 2013

Loại gỗ	Giá	Tỷ trọng	Loại gỗ	Giá	Tỷ trọng
Gõ Đỏ	14	9%	Sồi Đỏ	30	11%
Hương xẻ	17	10%	Thông	15	8%
Bạch Dương	18	9%	Xoan Đào	15	10%
Tần Bì	20	12%	Lim	35	4%
Dẻ gai	25	10%	Chò	35	5%
Sồi trắng	24	3%	Giổi	34	6%
			Dầu	37	3%

Quan sát định lượng đáng chú ý: nhóm giá thấp–trung (14–20 triệu/m³) chiếm 40% tỷ trọng, nhóm giá cao (30–37 triệu/m³) chỉ chiếm 29%. Cơ cấu này xác nhận VIETLAND đang cạnh tranh ở phân khúc phổ thông — nhất quán với chiến lược giá thấp hơn Hòa Phát.

Methodology

Nghiên cứu theo tiếp cận duy vật biện chứng kết hợp thống kê kinh tế, hai luồng dữ liệu:

• Thứ cấp: báo cáo tài chính 2011–2013, báo cáo phòng kinh doanh và tài chính – kế toán, giáo trình Marketing căn bản (GS.TS Trần Minh Đạo) và Quản trị Marketing (Philip Kotler), thông tin đối thủ và tạp chí ngành.
• Sơ cấp: bảng hỏi trắc nghiệm với 15 khách hàng (phát trực tiếp + email) và phỏng vấn sâu 5 nhà quản trị/nhân viên; thời gian thu thập 1 tuần.

Xử lý: thống kê so sánh, mô hình hóa bằng sơ đồ/biểu đồ, ngoại suy xu hướng cho dữ liệu thứ cấp; tổng hợp tần suất cho dữ liệu sơ cấp.

Rủi ro và giảm thiểu:

Rủi ro	Tác động	Giảm thiểu
Mẫu n=15 quá nhỏ	Sai số lấy mẫu lớn	Đối chiếu chéo với dữ liệu bán hàng thực tế
Giá thấp gây nghi ngờ chất lượng	Mất đơn hàng	Cung cấp đầy đủ thông số kỹ thuật, tư vấn trực tiếp
Nguyên liệu nhập khẩu chiếm ~70% giá trị đầu vào	Biến động giá vốn	Đa dạng nhà cung ứng nội địa

Implementation và kết quả

Development process

Giai đoạn 1 — Phân đoạn và chọn thị trường mục tiêu. Phân đoạn theo hai chiều: khu vực địa lý (địa phương / vùng / toàn quốc) và đối tượng (khách hàng tổ chức: công ty nội thất, xưởng sản xuất, công trình xây dựng; khách hàng trung gian: đại lý, cửa hàng bán buôn). Thị trường trọng điểm được chốt: Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, cùng các vùng lũ lụt Nghệ An – Hà Tĩnh.

Giai đoạn 2 — Mở rộng mạng lưới. Từ 1 văn phòng đại diện + 6 đại lý, công ty tuyển thêm 3 đại lý tại Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Dương nhắm vào cụm làng nghề gỗ mỹ nghệ.

Giai đoạn 3 — Số hóa tiếp nhận đơn hàng. Website vietlandwood.vn tiếp nhận đơn qua diễn đàn/điện thoại; hệ thống báo nhân viên phụ trách xác nhận, sau đó chấp nhận hoặc từ chối và phản hồi khách. Logic nghiệp vụ có thể mô tả như sau:

đặt_hàng(khách, đơn):
    ghi_nhận(đơn)                       # web / diễn đàn / điện thoại
    nv ← phân_công(đơn.khu_vực)         # nhóm phụ trách theo khu vực
    thông_báo(nv)
    nếu nv.xác_nhận(tồn_kho, quy_cách):
        chiết_khấu ← tra_bậc(đơn.giá_trị, đơn.loại_khách)
        phản_hồi(khách, CHẤP_NHẬN, chiết_khấu)
    ngược lại:
        phản_hồi(khách, TỪ_CHỐI, lý_do)

Thách thức gặp phải và cách xử lý: khâu tra_bậc() trên thực tế không được chuẩn hóa — phỏng vấn nhà quản trị ghi nhận "quyết định về giá của chính các nhân viên kinh doanh không thống nhất làm cho khách hàng thấy không thật sự yên tâm về giá". Giải pháp đề xuất là thay quyết định tùy nghi bằng bảng bậc chiết khấu cố định (trình bày ở phần sau).

Testing và validation

Kết quả khảo sát định lượng (n=15 khách hàng):

Tiêu chí đo	Tốt/Hài lòng	Bình thường	Kém/Không hài lòng
Chất lượng sản phẩm	0%	70%	30%
Dịch vụ khách hàng	0%	60%	40%
Cảm nhận giá	20% (thấy rẻ)	80%	0%

Nguồn nhận biết thương hiệu: internet/diễn đàn 65%, đại lý 35%; riêng ở kênh xúc tiến, marketing trực tiếp chỉ đóng góp 5%, còn 20% đến ngẫu nhiên.

Kiểm chứng chéo với dữ liệu bán hàng: kênh đại lý sinh 75% doanh số nhưng chỉ 35% khách nhận biết qua đại lý — chênh lệch 40 điểm phần trăm cho thấy đại lý đang làm tốt vai trò chốt đơn nhưng yếu ở vai trò tạo nhận biết. Đây là phát hiện có giá trị vận hành nhất của khóa luận.

Kết quả đạt được

• Xác định rõ phân đoạn mục tiêu → doanh thu khu vực mở rộng tăng: các tỉnh lân cận phía Bắc từ 4,1 lên 4,8 tỷ (+17,1%), cao hơn hẳn mức tăng của Hà Nội (5,7 → 6,1 tỷ, +7,0%).
• Lợi nhuận trước thuế 2013 tăng 13,05%, gấp gần 2 lần tốc độ tăng doanh thu (6,66%) — hiệu quả chi phí đã cải thiện so với 2012.
• Duy trì lợi thế giá 2–5 triệu/m³ so với Hòa Phát mà không hy sinh quy chuẩn kỹ thuật (ẩm <14%, PU 3 lớp).
• Xây dựng quan hệ nhà cung ứng ổn định: Chế biến lâm sản Thành Đạt, Công nghiệp tre gỗ Tiến Bộ, Ván Ép Chiến Thắng; đối tác vận tải Con Đường Mới, Mercury Việt Nam, New Way, ELS; tín dụng Agribank, Standard Chartered Việt Nam, ACB.

Đổi mới và đóng góp

1. Áp dụng ma trận Ansoff làm khung ra quyết định định lượng. Khóa luận không dừng ở việc trích dẫn lý thuyết mà ánh xạ từng ô của ma trận vào hành động cụ thể:

	Thị trường hiện tại	Thị trường mới
Sản phẩm hiện tại	Thâm nhập: bao phủ toàn bộ Hà Nội, giữ khách hiện hữu	Phát triển thị trường: Điện Biên, Lào Cai, Bắc Giang, Thái Bình
Sản phẩm mới	Phát triển sản phẩm: gỗ mềm (Vân Sam, Linh Sam)	Đa dạng hóa: gỗ cứng (Dương, Cáng Lò, Tràm) cho ngành giấy

2. Đề xuất mở sang ngành giấy — đổi mới thị trường thật sự. Thay vì chỉ mở rộng địa lý như phần lớn khóa luận cùng chủ đề, nghiên cứu chỉ ra một nhóm khách hàng mới hoàn toàn: các cơ sở chế biến bột giấy, phục vụ bằng dòng gỗ mềm và gỗ cứng chưa có trong danh mục 13 loại hiện tại. Đây là bước nhảy từ ô "phát triển thị trường" sang ô "đa dạng hóa" của Ansoff.

3. Chuẩn hóa chiết khấu theo bậc — thay quyết định tùy nghi bằng quy tắc. Hai thang song song, phân biệt theo phương thức thanh toán:

Giá trị đơn hàng	Chiết khấu khi thanh toán toàn bộ	Chiết khấu thông thường	Chênh lệch
50 – 100 triệu	8%	6%	+2 điểm %
100 – 200 triệu	11%	8%	+3 điểm %
Trên 200 triệu	15%	10%	+5 điểm %

Thiết kế này thưởng lũy tiến cho thanh toán ngay (chênh lệch nới rộng từ 2 lên 5 điểm % theo quy mô đơn), vừa cải thiện dòng tiền vừa loại bỏ nguyên nhân gốc của việc "báo giá không thống nhất".

4. Chiết khấu theo mùa gắn với chu kỳ ngành. Nhận diện mùa cao điểm mua của các công ty nội thất là tháng 9 – tháng 11, đề xuất chiết khấu đồng loạt 5–10% trong giai đoạn này để duy trì sản xuất đều đặn cả năm. Với trung gian thương mại, giá ưu đãi thấp hơn giá thị trường 4–10 triệu/m³ tùy loại gỗ.

So sánh với công trình trước: khóa luận của Cù Nhật Quang (Nhà máy Thuốc Lá Thăng Long, 2003) và Lê Thị Phương Thảo (Văn phòng phẩm Hồng Hà, 2010) bị đánh giá là "giải pháp còn mang tính lý thuyết, chưa cụ thể". Đóng góp phân biệt của nghiên cứu này là mọi đề xuất đều gắn con số: bậc chiết khấu %, biên độ giá triệu/m³, tên tỉnh mở đại lý, mục tiêu doanh số tỷ đồng.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Use case 1 — Làng nghề gỗ mỹ nghệ. Cụm Bắc Ninh, Hải Dương, Thái Bình, Nam Định là nhóm khách hàng am hiểu kỹ thuật, quyết định mua nhanh sau khi kiểm tra chất lượng gỗ. Đại lý đặt tại chỗ rút ngắn chu kỳ bán và giảm chi phí vận chuyển.

Use case 2 — Vùng núi phía Bắc. Mục tiêu tuyển 2 thành viên kênh tại Điện Biên, Lào Cai kèm văn phòng đại diện bán hàng, khai thác các tuyến giao thông đã cải thiện.

Use case 3 — Cơ sở chế biến giấy. Nhóm mới, tiêu thụ khối lượng lớn gỗ mềm giá thấp, giúp cân bằng cơ cấu doanh thu vốn đang lệch về nội thất.

Phân tích mục tiêu tài chính 2014–2016:

Chỉ tiêu	2013 (thực tế)	Mục tiêu	Mức tăng cần đạt
Doanh thu	36,987 tỷ	40 tỷ/năm	+8,1%
Lợi nhuận trước thuế	1,698 tỷ	2 tỷ/năm	+17,8%
Tỷ suất LN/DT	4,59%	5,00%	+0,41 điểm %

Mục tiêu doanh thu (+8,1%) chỉ nhỉnh hơn tốc độ tăng lịch sử (6,66–7,27%) nên khả thi. Mục tiêu lợi nhuận đòi hỏi tăng 17,8% — cao hơn đáng kể, buộc phải kiểm soát chi phí song song, không thể đạt được bằng tăng doanh số đơn thuần. Đây là điểm căng thẳng thực sự của kế hoạch và cần được theo dõi sát.

Điều kiện thị trường thuận lợi: dân số Việt Nam trên 80 triệu, 60% dưới 30 tuổi, GDP tăng gấp đôi trong 7 năm; lạm phát 2013 ở mức 6,2–6,3%, thấp nhất 10 năm. Nhóm có nhu cầu gỗ lớn nhất: nam giới chủ hộ, độ tuổi 30–50.

Lộ trình triển khai:

Giai đoạn	Hành động	Đầu ra đo được
2014 Q2–Q3	Mở 3 đại lý Bắc Ninh, Hải Dương, Thái Bình	Nâng tổng đại lý từ 6 lên 9
2014 Q3–Q4	Áp dụng bậc chiết khấu chuẩn + chiết khấu mùa T9–T11	Giảm khiếu nại về giá
2015	Bổ sung gỗ mềm/gỗ cứng ngành giấy	Mở nhóm khách hàng thứ 3
2015–2016	Tuyển 2 thành viên kênh Điện Biên, Lào Cai	Doanh thu 40 tỷ/năm

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế của nghiên cứu: cỡ mẫu 15 khách hàng và 5 nhà quản trị, thu thập trong 1 tuần, không cho phép suy rộng thống kê — các con số 30%, 40%, 65% nên đọc như tín hiệu định hướng, không phải ước lượng chính xác cho tổng thể. Nghiên cứu cũng không đo được thị phần tương đối của VIETLAND so với Hòa Phát hay Vinafor.

Hạn chế của doanh nghiệp:

• Nghiên cứu thị trường chủ yếu tại chỗ, ít khảo sát thực địa do hạn chế kinh phí.
• Phân đoạn dừng ở mức "thị trường nội địa", chưa chi tiết theo khu vực trọng điểm.
• Cơ cấu trực tuyến – chức năng còn trùng lặp, chồng chéo nhiệm vụ giữa các bộ phận.
• Thiếu nhân sự marketing được đào tạo chuyên sâu; ngân sách marketing chưa phân bổ hiệu quả.
• Nội dung quảng cáo chỉ giới thiệu sản phẩm sẵn có, chưa gợi mở nhu cầu; website cập nhật kém hấp dẫn.
• Phụ thuộc nguyên liệu nhập khẩu (~70% giá trị đầu vào toàn ngành) trong bối cảnh rừng Việt Nam chỉ còn 1/3 diện tích.

Hướng phát triển: thay chính sách định giá dựa trên chi phí bằng định giá theo giá trị cảm nhận; xây dựng bộ chỉ số theo dõi tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (mục tiêu đưa 40% không hài lòng về dưới 10%); tăng đầu tư PR và marketing trực tiếp để kéo tỷ lệ "biết đến ngẫu nhiên" từ 20% xuống mức tối thiểu.

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên Marketing, Quản trị kinh doanh: mẫu khóa luận 4 chương hoàn chỉnh, minh họa cách vận dụng ma trận Ansoff và mô hình 4P vào một doanh nghiệp có số liệu tài chính 3 năm liên tục.
• Nhân viên marketing doanh nghiệp vật liệu xây dựng: bảng bậc chiết khấu 6–15%, chiết khấu mùa 5–10%, ưu đãi trung gian 4–10 triệu/m³ có thể áp dụng trực tiếp.
• Doanh nghiệp gỗ nội địa: phân tích khoảng trống 80% thị phần đang thuộc về doanh nghiệp ngoại là căn cứ hoạch định chiến lược quay lại sân nhà.
• Nhà nghiên cứu: phương pháp kết hợp dữ liệu thứ cấp tài chính với khảo sát sơ cấp quy mô nhỏ, kèm ghi nhận rõ giới hạn cỡ mẫu.
• Giảng viên hướng dẫn: ví dụ về cách yêu cầu sinh viên gắn mọi đề xuất với con số kiểm chứng được.

Câu hỏi thường gặp

1. Cần điều kiện gì để triển khai mô hình mở rộng thị trường này? Vốn tối thiểu tương đương quy mô VIETLAND (35 tỷ điều lệ), nhà xưởng ~5.000 m², đội ngũ 100–150 người, quan hệ tín dụng với ít nhất 2–3 ngân hàng và hợp đồng dài hạn với đơn vị vận chuyển.

2. Giới hạn mở rộng ở đâu? Rào cản chính là logistics: khu vực xa kho Hà Nội có nhu cầu thấp hơn vì vận chuyển chậm, khách chuyển sang mua của nhà cung cấp gần. Giải pháp là đại lý tại chỗ thay vì vận chuyển đường dài.

3. Tích hợp với hệ thống bán hàng hiện có thế nào? Duy trì song song hai kênh với tỷ trọng 25% trực tiếp – 75% qua đại lý, bổ sung tiếp nhận đơn qua website và điện thoại, có bước xác nhận thủ công của nhân viên phụ trách khu vực.

4. Chi phí duy trì? Gồm đào tạo nhân viên đại lý, cập nhật website, hội chợ triển lãm (Giảng Võ), và thưởng bán hàng — công ty áp dụng tặng 1 tháng lương khi lực lượng bán vượt chỉ tiêu 15–20%.

5. ROI ước tính? Chênh lệch mục tiêu so với 2013 là +3,013 tỷ doanh thu và +0,302 tỷ lợi nhuận. Nếu chi phí mở 3 đại lý và 2 văn phòng nằm trong khoảng 0,3–0,5 tỷ, thời gian hoàn vốn rơi vào 12–20 tháng, với giả định biên lợi nhuận giữ ở mức 4,6–5,0%.

Kết luận

Khóa luận chứng minh một luận điểm cụ thể bằng dữ liệu: VIETLAND có lợi thế cạnh tranh thật ở khâu sản xuất — giá thấp hơn Hòa Phát 2–5 triệu/m³ với quy chuẩn kỹ thuật rõ ràng (100% gỗ tự nhiên, sấy 30–45 ngày, độ ẩm <14%, PU 3 lớp) — nhưng lợi thế đó bị vô hiệu hóa ở khâu truyền thông và phân phối, thể hiện qua 20% khách hàng đến ngẫu nhiên và khoảng cách 40 điểm phần trăm giữa vai trò chốt đơn (75%) và tạo nhận biết (35%) của hệ thống đại lý.

Đóng góp học thuật nằm ở việc vận hành hóa ma trận Ansoff thành bốn hướng hành động có địa chỉ và con số, thay vì dừng ở mô tả lý thuyết như các công trình 2003 và 2010 được khảo cứu. Đóng góp thực tiễn là bộ giải pháp 4P định lượng: chuẩn hóa bậc chiết khấu 6–15%, chiết khấu mùa 5–10% cho cao điểm tháng 9–11, mở 3 đại lý làng nghề cộng 2 thành viên kênh miền núi phía Bắc, và bổ sung dòng gỗ nguyên liệu giấy để mở nhóm khách hàng thứ ba.

Cần nói rõ giới hạn: cỡ mẫu 15 khách hàng khiến các tỷ lệ khảo sát mang tính chỉ báo hơn là kết luận thống kê, và mục tiêu lợi nhuận +17,8% đòi hỏi kiểm soát chi phí chứ không thể đạt bằng tăng doanh số đơn thuần. Với doanh nghiệp gỗ Việt đang đứng trước thị trường nội địa mà 80% thị phần thuộc về đối thủ ngoại, đây là tài liệu tham khảo đáng đọc cho cả sinh viên đang làm khóa luận cùng hướng lẫn nhà quản trị đang cân nhắc quay về sân nhà.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu giải pháp marketingmix nhằm mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND trên thị trường nội địa Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về giải pháp marketing mix nhằm mở rộng thị trường của công ty kinh doanh trên thị trường nội địa. Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng thị trường và hoạt động marketing mix của sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND. Chương 4: Các kết luận và đề xuất giải pháp marketing - mix nhằm mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu VIETLAND trên thị trường nội địa.TS Phan Thị Thu Hoài 7 SVTH: Nguyễn Thị Hằng – K46C3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Marketing CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ GIẢI PHÁP MARKETING MIX NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 2. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến chủ đề nghiên cứu 2.Khái niệm về thị trường Theo nghĩa đơn giản: “ Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể và sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hoặc mong muốn đó”.

Theo Philip Kotler: “Thị trường là tập hợp những người mua hàng hiện có và sẽ có”. Tóm lại có thể hiểu thị trường là nơi tập hợp người mua, người bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi. Thị trường cũng là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ, nhằm thỏa mãn nhu cầu hiện tại của hai bên cung ứng về một loại sản phẩm nhất định. Khái niệm về mở rộng thị trường Mở rộng thị trường được hiểu là mở rộng việc đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn để tạo ra cho doanh nghiệp thêm những cơ hội mới.

Hay mở rộng thị trường là quá trình nâng cao khả năng khai thác thị trường và pháp triển thị trường mới của công ty kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh và nâng cao vị thế của công ty trong những khoảng thời gian xác định.Khái niệm về marketing mix, giải pháp marketing mix  Khái niệm marketing mix Marketing mix là tập hợp các phương tiện (công cụ) marketing có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình. Những công cụ marketing được xếp vào nhóm gọi là 4P của marketing gồm: Sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến.  Giải pháp marketing mix Giải pháp marketing mix là sử dụng những công cụ marketing nhằm giải quyết vấn đề đặt ra.TS Phan Thị Thu Hoài 8 SVTH: Nguyễn Thị Hằng – K46C3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Marketing 2. Một số lý thuyết của giải pháp marketing mix nhằm mở rộng thị trường 2.

Quan điểm phát triển thị trường theo quan điểm của Philip Kotler Philip Kotler có hai hướng chính để phát triển thị trường là phát triển theo chiều sâu và phát triển theo chiều rộng. Phát triển theo chiều sâu là thị trường hiện tại tăng thêm bao gồm việc thâm nhập thị trường hiện tại và phát triển sản phẩm. Phát triển theo chiều rộng là việc bán hàng tại thị trường mới.  Phát triển theo chiều rộng liên quan đến khách hàng và khu vực địa lý.

Vậy phát triển thị trường theo chiều rộng là phát triển quy mô, đối tượng khách hàng và khu vực địa lý. - Mở rộng thị trường theo vùng địa lý: Tức là mở rộng ranh giới thị trường theo khu vực địa lý hành chính. Việc mở rộng theo vùng địa lý làm cho số lượng tiêu thụ tăng lên và dẫn tới doanh số bán cũng tăng theo. Tuy nhiên để có thể mở rộng thị trường theo vùng địa lý thì sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra phải phù hợp và có một khả năng tiêu chuẩn nhất định đối với những khu vực thị trường mới.

Để có thể phát triển thị trường theo vùng địa lý đòi hỏi có một khoảng thời gian nhất định để sản phẩm có thể tiếp cận được với người tiêu dùng và doanh nghiệp phải tổ chức được mạng lưới tiêu thụ tốt. - Mở rộng đối tượng tiêu dùng: Bên cạnh việc mở rộng ranh giới thị trường theo vùng địa lý, chúng ta có thể mở rộng và phát triển thị trường bằng cách khuyến khích, kích thích các nhóm khách hàng của đối thủ chuyển sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Nhóm người này cũng có thể được xếp vào khu vực thị trường còn trống mà doanh nghiệp có khả năng khai thác. Điều này cũng làm tăng doanh số bán và dẫn tới tăng lợi nhuận.

 Phát triển thị trường theo chiều sâu: Liên quan đến đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm này có thể là sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ. - Xâm nhập sau hơn vào thị trường: Đây là hình thức mở rộng và phát triển thị trường trên cơ sở khai thác tốt hơn sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại. Với thị trường này, khách hàng đã quen với sản phẩm của doanh nghiệp.

Do vậy để thu hút họ, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược giảm giá thích hợp, tiến hành quảng cáo, xúc tiến, khuyến mại mạnh mẽ hơn. - Phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu: Mỗi đoạn thị trường khác nhau quan tâm tới một đặc tính khác nhau của sản phẩm. Cho nên mỗi doanh nghiệp cần tập trung mọi nỗ lực của mình vào việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu đặc thù của đoạn thị trường.TS Phan Thị Thu Hoài 9 SVTH: Nguyễn Thị Hằng – K46C3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Marketing Từ đó các công ty sẽ xác định hướng phát triển thị trường cho công ty mình, tùy theo tình hình thực tế và năng lực của doanh nghiệp, cũng như những phương hướng đề ra trong tương lai. Sau khi xác định rõ hướng phát triển thị trường cần đi sâu nghiên cứu, phân tích vấn đề, từ đó xác định được những giải pháp marketing phù hợp tương thích cho chiến lược đó.

Quan điểm về cặp sản phẩm - thị trường của Ansoff Thị trường Thị trường hiện tại Thị trường mới Sản phẩm Sản phẩm hiện tại Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Sản phẩm mới Phát triển sản phẩm Phát triển đa dạng hóa Hình 2.1: Ma trận Ansoff - Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện tại đang kinh doanh. Đây là trường hợp thị trường hiện tại của công ty chưa bão hòa và công ty muốn khai thác triệt để mức tiêu dùng trong thị trường đó. Doanh nghiệp có thể thực hiện các hình thức như: Tăng sức mua của sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh. -Phát triển thị trường: Công ty tìm kiếm các thị trường mới, người tiêu dùng mới để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm mà công ty đang sản xuất kinh doanh.

Có 3 phương pháp phát triển thị trường: 1. Tìm thị trường trên các địa bàn mới. Tìm các thị trường mục tiêu mới. Tìm các giá trị mới của sản phẩm, dịch vụ.

- Phát triển sản phẩm: Công ty phát triển những sản phẩm mới mà những thị trường hiện tại có khả năng quan tâm. Công ty có thể tập trung vào một sản phẩm riêng biệt hay tất cả sản phẩm để thiết kế hoặc cải tiến sản phẩm hiện có. - Phát triển đa dạng hóa: Đa dạng hóa là một chiến lược đưa công ty ra khỏi cả thị trường hiện tại và sản phẩm hiện tại. Theo nghĩa này, nó cơ bản gia tăng phạm vi công ty.

Bao gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoành tuyến ( hàng ngang) và đa dạng hóa kết khối.TS Phan Thị Thu Hoài 10 SVTH: Nguyễn Thị Hằng – K46C3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Marketing 2. Phân định nội dung của giải pháp marketing mix nhằm mở rộng thị trường sản phẩm gỗ của công ty kinh doanh 2. Thị trường của công ty Một công ty không thể phục vụ hết tất cả các khách hàng trên thị trường. Khách hàng quá đông, phân tán và có những yêu cầu mua sắm khác nhau.

Thay vì cạnh tranh ở khắp nơi, công ty cần tập trung các nỗ lực marketing cho các phân đoạn thị trường mục tiêu mà ở đó họ có thế mạnh, có khả năng đáp ứng tốt nhất khách hàng.  Phân đoạn thị trường thị trường mục tiêu  Phân đoạn thị trường theo khu vực Do công ty là doanh nghiệp còn non trẻ cả về tiềm lực kinh tế và kinh nghiệm thương trường. Chính vì vậy, hiện nay công ty chủ yếu khai thác và phục vụ khách hàng tại thị trường khu vực phía Bắc và phía Nam.  Phân đoạn thị trường theo mối quan hệ không gian, địa lý: Khách hàng của từng vùng được xem là có triển vọng cao nhất trong việc tiêu thụ các sản phẩm gỗ.

Thời tiết tạo ra nhu cầu cần thiết cho việc sử dụng gỗ. - Thị trường địa phương: Bao gồm tập khách hàng trong phạm vi địa phương, nơi thuộc địa phận phân bố của công ty. - Thị trường vùng: Bao gồm tập hợp những khách hàng ở một vùng địa lý nhất định. - Thị trường toàn quốc: Bao gồm toàn bộ khách hàng trên mọi miền của quốc gia  Thị trường theo đối tượng khách hàng - Khách hàng tổ chức: Các công ty nội thất, các cơ sở sản xuất đồ gỗ, các công trình xây dựng.

- Khách hàng trung gian: Các đại lý, các cửa hàng bán buôn gỗ nguyên liệu Sau khi phân đoạn thị trường là những cơ hội của các đoạn thị trường đang xuất hiện. Công ty cần phải đánh giá các đoạn thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu đoạn thị trường và những đoạn nào làm mục tiêu.  Thị trường các khu vực địa lý Thị trường tổng thể sẽ được chia cắt thành nhiều đơn vị địa lý: vùng, miền, tỉnh, thành phố; quận- huyện; phường- xã. Đây là cơ sở phân đoạn được áp dụng phổ biến vì sự khác biệt về nhu cầu thường gắn với yếu tố địa lý (khu vực).

Ngoài ra, mỗi vùng địa lý khác nhau chịu ảnh hưởng thời tiết cũng khác nhau.TS Phan Thị Thu Hoài 11 SVTH: Nguyễn Thị Hằng – K46C3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Marketing Khách hàng của từng vùng được xem là có triển vọng cao nhất trong việc tiêu thụ hàng hóa.