Tổng quan nghiên cứu

Sự chuyển biến tích cực của nền kinh tế với tốc độ tăng trưởng GDP đạt 6,03% vào quý I/2015 đã mở ra nhiều cơ hội bứt phá cho ngành tài chính ngân hàng tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) ghi nhận quy mô mở rộng mạnh mẽ với tổng tài sản đạt 172.915 tỷ đồng và đội ngũ nhân sự toàn hệ thống lên tới 7.242 người vào giữa năm 2015. Tuy nhiên, tình trạng biến động nhân sự và chảy máu chất xám đang đặt ra bài toán cấp bách đối với Khối Bán hàng và Kênh phân phối Miền Nam (Khối S&D Miền Nam). Với quy mô 2.001 nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc bình quân năm 2014 tại Khối lên tới 29% (tương đương 561 nhân viên rời bỏ vị trí), cao gấp gần 3 lần mức trung bình 10% của thị trường lao động theo khảo sát của tổ chức Towers Watson.

Nghiên cứu này tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi về sự thiếu ổn định của lực lượng lao động trực tiếp thông qua việc đánh giá toàn diện ba trụ cột: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mục tiêu cụ thể là xác định nguyên nhân căn bản dẫn đến tình trạng thôi việc cao, phân tích khoảng cách năng suất lao động và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại Khối S&D Miền Nam đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát địa bàn trọng điểm gồm Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh Miền Đông (Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu) và các tỉnh Miền Tây (Cần Thơ, Sóc Trăng, Cà Mau, Kiên Giang) trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng quỹ lương hơn 16,87 tỷ đồng mỗi quý, kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc về ngưỡng an toàn dưới 15% và tạo nền tảng nhân lực vững chắc hỗ trợ mức tăng trưởng tín dụng 13,2% của toàn ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại của Michael Armstrong (2007), tiếp cận quản trị con người theo bốn chiều hướng: tiếp cận cá nhân, tiếp cận quản lý, tiếp cận hệ thống và tiếp cận chủ động tích cực. Khung lý thuyết này khẳng định nguồn nhân lực là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức trong môi trường kinh doanh dịch vụ tài chính.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình phân tích chức năng quản trị nhân sự của tác giả Trần Kim Dung (2015), chia hoạt động nhân sự thành ba nhóm chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng), đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (đào tạo tân tuyển, tái đào tạo nghiệp vụ), duy trì nguồn nhân lực (đánh giá hiệu quả công việc theo KPI, thang bảng lương, chính sách phúc lợi và quan hệ lao động). Hệ thống lý thuyết còn gắn liền với quan điểm vốn nhân lực của Jackson, Schuler và Werner (2012), kết hợp phân tích tác động từ 7 yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng) cùng 3 yếu tố nội tại của doanh nghiệp (sứ mệnh, chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học của kết quả.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo quản trị nội bộ của Phòng Nhân sự, Trung tâm Đào tạo và Phòng Quản lý Bán hàng của Techcombank trong giai đoạn 2013 - 2015, bao gồm các chỉ số tài chính, cơ cấu nhân sự, biến động lao động và năng suất bán hàng.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua hai bước:

  • Nghiên cứu định tính: Tác giả xây dựng bảng hỏi sơ bộ và tiến hành phỏng vấn nhóm tập trung với 15 nhân viên đang làm việc tại Khối S&D Miền Nam, sau đó tham vấn ý kiến chuyên sâu từ 5 chuyên gia quản lý nhân sự cấp cao tại ngân hàng để hiệu chỉnh và chuẩn hóa thang đo.
  • Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát diện rộng với cỡ mẫu N = 147 cán bộ nhân viên công tác tại các chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh, khu vực Miền Đông và Miền Tây. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo chức danh bán hàng được áp dụng nhằm bao quát các vị trí then chốt như Chuyên viên Khách hàng Cá nhân, Chuyên viên Khách hàng Doanh nghiệp, Giao dịch viên và Cán bộ Quản lý.

Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích tần số và so sánh tỷ lệ phần trăm là nhằm phản ánh trung thực thực trạng đánh giá của nhân viên, lượng hóa mức độ hài lòng đối với từng chính sách nhân sự và làm căn cứ xây dựng giải pháp mang tính ứng dụng thực tế cao. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành liên tục từ tháng 01/2015 đến tháng 12/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế tại Khối S&D Miền Nam giai đoạn 2013 - 2015 đã chỉ ra bốn đặc điểm và tồn tại nổi bật:

Thứ nhất, cơ cấu nhân sự có xu hướng trẻ hóa mạnh mẽ với 87,4% nhân viên ở độ tuổi dưới 35 (nhóm dưới 25 tuổi chiếm 38,3%; nhóm 25 đến 35 tuổi chiếm 49,1%). Tỷ lệ nhân sự nữ chiếm 55% (1.099 người) và trình độ học vấn từ đại học trở lên đạt tới 84,5% (trong đó 69,5% có trình độ đại học và 15,0% đạt trình độ trên đại học). Tuy nhiên, thâm niên công tác dưới 3 năm chiếm tỷ trọng áp đảo lên đến 55%, phản ánh tình trạng thiếu hụt đội ngũ nhân sự gắn bó lâu năm.

Thứ hai, tỷ lệ thôi việc duy trì ở mức báo động khi năm 2014 có 561 nhân viên nghỉ việc (chiếm 29%) và 6 tháng đầu năm 2015 tiếp tục ghi nhận 368 nhân sự rời tổ chức (tỷ lệ 18%). Đáng chú ý, nhóm nhân viên và chuyên viên chiếm tới 76,7% tổng số lượt nghỉ việc. Xét theo chức danh, Chuyên viên Khách hàng Cá nhân là vị trí biến động nặng nề nhất với 322 người thôi việc (chiếm 35%), kế đến là Bộ phận Hỗ trợ Bán hàng với 180 người, Giao dịch viên với 164 người (chiếm 18%) và Chuyên viên Khách hàng Doanh nghiệp với 107 người (chiếm 12%).

Thứ ba, quy trình tuyển dụng còn rườm rà, kéo dài từ 27 đến 29 ngày làm việc, chậm hơn đáng kể so với các ngân hàng đối thủ như Ngân hàng Á Châu (17 - 18 ngày) và Ngân hàng Sacombank (14 - 18 ngày). Hệ quả là tỷ lệ ký hợp đồng lao động chính thức chỉ đạt 60% so với tổng nhu cầu tuyển dụng (192 hợp đồng trên tổng số 318 nhu cầu).

Thứ tư, chất lượng thích nghi công việc sau tuyển dụng còn thấp khi chỉ có 39% nhân viên mới đạt năng suất chuẩn sau 3 tháng đầu làm việc. Đáng lưu ý, tỷ lệ đạt năng suất chuẩn bình quân ở nhóm Chuyên viên Tư vấn Tài chính Cá nhân chỉ đạt 19%, Chuyên viên Khách hàng Doanh nghiệp đạt 31%, Giao dịch viên đạt 37% và Chuyên viên Khách hàng Cá nhân đạt 44%.

Thảo luận kết quả

Thực trạng biến động nhân sự xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan đan xen. Về mặt đãi ngộ, dù mức lương bình quân chung của Techcombank trên thị trường đạt 16,87 triệu đồng/tháng, mức lương bình quân thực tế của cán bộ nhân viên tại Khối S&D Miền Nam chỉ đạt 8,433 triệu đồng/tháng. Nhân viên mới tốt nghiệp hoặc dưới 1 năm kinh nghiệm chỉ nhận mức lương cơ bản khởi điểm từ 4,5 đến 6,0 triệu đồng/tháng, chưa đủ sức cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài trước các gói thù lao linh hoạt của các ngân hàng thương mại khác.

Về công tác đào tạo, dù Khối đã triển khai 195 khóa học trong năm 2014 (gồm 82 khóa nghiệp vụ, 65 khóa kỹ năng và 48 khóa học chung), cơ sở vật chất của Trung tâm Đào tạo chỉ có 2 phòng với 80 chỗ ngồi, dẫn đến tình trạng quá tải nghiêm trọng khi đào tạo tập trung cho các đợt tuyển dụng bình quân 60 nhân sự mới. Khảo sát 147 cán bộ nhân viên cho thấy 50% nhân viên đánh giá các khóa đào tạo chưa thực sự hỗ trợ phát triển nghề nghiệp lâu dài và 62% cho rằng công tác đánh giá chất lượng sau đào tạo còn mang tính hình thức.

Về quản trị hiệu suất, việc giao chỉ tiêu kinh doanh thường xuyên bị chậm trễ khiến việc đánh giá KPI nửa đầu năm mang nặng tính ước lượng cảm tính, gây mất động lực làm việc. Đồng thời, công tác hoạch định định biên chưa tính toán dự phòng tỷ lệ nghỉ thai sản (trung bình 11%/năm đối với lực lượng lao động nữ chiếm 55%), tạo áp lực quá tải cục bộ lên các nhân sự còn lại tại các điểm giao dịch.

Để làm nổi bật các phát hiện này trong báo cáo quản trị, dữ liệu nghiên cứu nên được trực quan hóa qua biểu đồ đường thể hiện xu hướng thôi việc theo quý và bảng ma trận đối sánh thời gian tuyển dụng giữa các ngân hàng thương mại cổ phần trên cùng địa bàn.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các hạn chế nêu trên và đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh của Techcombank đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cấu trúc và số hóa quy trình tuyển dụng. Rút ngắn thời gian tuyển chọn từ 29 ngày xuống còn 15 - 18 ngày làm việc thông qua việc phân quyền sơ tuyển cho Ban Giám đốc Vùng và ứng dụng hệ thống lọc hồ sơ tự động. Phấn đấu nâng tỷ lệ ứng viên ký hợp đồng chính thức trên nhu cầu tuyển dụng từ 60% lên tối thiểu 85% trước năm 2018. Chủ thể thực hiện: Khối Quản trị Nguồn nhân lực phối hợp cùng Ban Giám đốc Khối S&D Miền Nam.

Thứ hai, nâng cấp cơ sở hạ tầng đào tạo và đổi mới phương thức kèm cặp thực địa. Mở rộng quy mô Trung tâm Đào tạo Miền Nam từ 2 phòng học lên tối thiểu 4 phòng chuyên dụng (sức chứa 160 - 200 học viên) trước quý II/2017. Chuẩn hóa cơ chế "Người bạn đồng hành" (Mentorship) tại các chi nhánh có gắn chỉ tiêu đánh giá cho cán bộ hướng dẫn, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên mới đạt năng suất chuẩn sau 3 tháng từ 39% lên 65% trong giai đoạn 2017 - 2019. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Đào tạo Techcombank.

Thứ ba, cải tiến hệ thống thang bảng lương và minh bạch hóa đánh giá KPI theo KRA. Điều chỉnh dải lương khởi điểm cho chuyên viên bán hàng mới tuyển từ mức 4,5 - 6,0 triệu đồng lên mức 6,5 - 8,0 triệu đồng/tháng. Ban hành chỉ tiêu kinh doanh cố định ngay từ tháng 12 của năm liền trước để các đơn vị chủ động kế hoạch, giúp kéo giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc từ 29% xuống dưới 15% vào năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ủy ban Nhân sự và Lương thưởng Techcombank.

Thứ tư, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực và lộ trình thăng tiến. Bổ sung hệ số dự phòng định biên nhân sự nghỉ thai sản ở mức 10 - 12% đối với các chi nhánh có tỷ lệ lao động nữ cao. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp (Career Path) chuẩn mực với thời gian xem xét nâng bậc định kỳ 6 tháng/lần cho đội ngũ bán hàng xuất sắc giai đoạn 2016 - 2020. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản trị Kênh phân phối Miền Nam.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho nhiều nhóm đối tượng:

  1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Khối Bán hàng (Sales & Distribution Directors) tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo mô hình phân bổ nhân sự thực địa, phương pháp giao chỉ tiêu và kiểm soát định biên lao động nhằm giảm thiểu rủi ro biến động nhân sự bán hàng trực tiếp.
  2. Giám đốc Nhân sự (HR Directors) và Trưởng phòng Tuyển dụng - Đào tạo ngành Ngân hàng: Vận dụng quy trình rút ngắn thời gian tuyển dụng từ 29 ngày xuống 15 ngày, cải tiến chương trình đào tạo tập trung kết hợp thực địa và thiết kế gói thù lao cạnh tranh.
  3. Học viên cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Sử dụng công trình như một tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng, cách thức thiết kế thang đo khảo sát N = 147 và phân tích số liệu nhân sự thực tế.
  4. Chuyên viên Quản trị Hiệu suất (Performance Management Specialists) và Chuyên viên C&B: Khảo sát kinh nghiệm xây dựng hệ thống đánh giá theo KPI, phân bổ 10 dải lương theo cấp bậc và thiết kế các chương trình phúc lợi linh hoạt trong doanh nghiệp quy mô trên 2.000 lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ nghỉ việc tại Khối S&D Miền Nam năm 2014 lên tới 29% là gì?
Nguyên nhân chủ yếu do mức lương thực tế của nhân viên bán hàng còn thấp (bình quân 8,433 triệu đồng/tháng), mức lương khởi điểm chỉ từ 4,5 - 6 triệu đồng chưa đủ tính cạnh tranh so với áp lực chỉ tiêu kinh doanh nặng nề, kết hợp với quy trình giao KPI chậm trễ dẫn đến đánh giá hiệu quả công việc mang nặng tính cảm tính.

2. Điểm nghẽn lớn nhất trong quy trình tuyển dụng của Khối S&D Miền Nam so với các đối thủ là gì?
Thời gian tuyển dụng kéo dài từ 27 đến 29 ngày làm việc qua nhiều vòng phỏng vấn tập trung, trong khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Sacombank (14 - 18 ngày) và Ngân hàng Á Châu (17 - 18 ngày) tuyển dụng nhanh hơn nhiều, khiến Techcombank đánh mất khoảng 40% ứng viên tiềm năng vào tay các đơn vị khác.

3. Vì sao tỷ lệ nhân viên mới đạt năng suất chuẩn sau 3 tháng chỉ đạt mức 39%?
Do chương trình đào tạo thực địa 1 tháng tại chi nhánh chưa đồng bộ, thiếu vắng cơ chế khuyến khích cho cán bộ có kinh nghiệm kèm cặp tân tuyển, cùng với việc cơ sở vật chất Trung tâm Đào tạo bị quá tải (chỉ có 2 phòng/80 chỗ ngồi), làm kéo dài thời gian làm quen và thích nghi của nhân sự mới.

4. Khảo sát 147 cán bộ nhân viên đã chỉ ra những hạn chế nổi bật nào về mặt nhận thức?
Có tới 80% nhân viên không đồng tình với tính cụ thể của kế hoạch tuyển dụng, 89% cho rằng số lượng nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu thực tế, 50% cảm thấy đào tạo chưa giúp phát triển nghề nghiệp và 62% nhận định công tác đánh giá chất lượng đào tạo sau khóa học còn thiếu thực chất.

5. Luận văn đề xuất giải pháp then chốt nào nhằm giữ chân nhân sự bán hàng đến năm 2020?
Giải pháp cốt lõi là điều chỉnh tăng lương khởi điểm cho chuyên viên bán hàng lên mức 6,5 - 8,0 triệu đồng/tháng, giao KPI cố định từ đầu năm, hoàn thiện cơ chế dự phòng 10 - 12% định biên thai sản và minh bạch hóa lộ trình thăng tiến định kỳ 6 tháng/lần nhằm đưa tỷ lệ nghỉ việc về dưới 15%.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực và phân tích sâu sắc bức tranh thực tế tại Khối S&D Miền Nam của Ngân hàng Techcombank giai đoạn 2013 - 2015.
  • Nghiên cứu chỉ rõ nghịch lý giữa tăng trưởng kinh doanh mạnh mẽ với tỷ lệ thôi việc ở mức cao 29%, tập trung chủ yếu ở đội ngũ chuyên viên bán hàng trẻ (87,4% dưới 35 tuổi).
  • Đóng góp khoa học của đề tài là xây dựng hệ thống dữ liệu khảo sát N = 147 nhân viên, bóc tách nguyên nhân từ quy trình tuyển dụng kéo dài 29 ngày, năng suất chuẩn thấp (39%) và mức lương bình quân thực tế chưa tương xứng.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và lộ trình thăng tiến với mốc thời gian hoàn thành cụ thể từ 2016 đến 2020.
  • Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia nhân sự quan tâm có thể áp dụng ngay khung giải pháp này để tối ưu hóa hiệu suất mạng lưới bán hàng và xây dựng môi trường làm việc gắn kết bền vững.