Luận văn thạc sĩ giải pháp hoàn thiện mô hình nhượng quyền kinh doanh chuỗi cửa hàng co op food trên địa bàn tp hcm

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp hoàn thiện mô hình nhượng quyền chuỗi cửa hàng Co.op Food tại TP.HCM, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Nguyễn Xuân Nhi
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Dẫn Ứng Dụng)
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Nhượng Quyền Co.op Food Tại TP.HCM
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. LÝ THUYẾT VỀ NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH
• 1.1.1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
• 1.1.2. Các hình thức nhượng quyền kinh doanh
• 1.1.3. Quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền
• 1.1.4. Lợi ích và bất lợi của nhượng quyền kinh doanh
• 1.1.5. Các quy định pháp luật về nhượng quyền kinh doanh
• 1.2. NHỮNG BÀI HỌC RÚT RA TỪ THỰC TẾ HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM
• 1.2.1. Chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên
• 1.2.2. Chuỗi cửa hàng Phở 24
• 1.3. HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN LỢI
• 1.3.1. Những đặc trưng cơ bản của mô hình cửa hàng tiện lợi
• 1.3.2. Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội
• 1.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng tại cửa hàng tiện lợi
• 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH TẠI CO.
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SAIGON CO.
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi
• 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.2. GIỚI THIỆU HỆ THỐNG CO.
• 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2.2. Khách hàng mục tiêu
• 2.3. THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CO.
• 2.3.1. Cơ sở phát triển nhượng quyền thương hiệu Co.
• 2.3.2. Mô hình chuẩn cửa hàng nhận quyền Co.
• 2.3.3. Các chương trình hỗ trợ đối tác nhận quyền
• 2.3.4. Quá trình lựa chọn đối tác và quản lý hoạt động nhượng quyền
• 2.4. ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TẠI CO.
• 2.4.1. Đánh giá từ phía đối tác nhận quyền
• 2.4.2. Đánh giá của khách hàng về trải nghiệm mua sắm tại các cửa hàng Co.
• 2.4.3. Đánh giá chung ưu – nhược điểm của mô hình nhượng quyền thương mại Co.
• 2.4.4. Những cơ hội và thách thức đối với hoạt động nhượng quyền thương mại tại Co.
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CO.
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA SAIGON CO.
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CO.
• 3.2.1. Cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện và phát triển nhượng quyền thương mại của Co.
• 3.2.2. Giải pháp đối với bên nhượng quyền – Co.
• 3.2.3. Giải pháp đối với bên nhận quyền
• 3.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC
• 3.3.1. Hoàn thiện khung pháp lý về nhượng quyền thương mại
• 3.3.2. Tăng cường sự hỗ trợ từ các tổ chức tín dụng, Ngân hàng
• 3.3.3. Có nhiều chương trình, dự án hỗ trợ hoạt động nhượng quyền
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về nhượng quyền Co

Nhượng quyền Co.op Food là một trong những mô hình kinh doanh đang phát triển mạnh mẽ tại TP.HCM. Mô hình này không chỉ giúp mở rộng hệ thống cửa hàng mà còn tạo ra cơ hội cho các nhà đầu tư tham gia vào thị trường bán lẻ. Co.op Food, với thương hiệu mạnh và uy tín, đã thu hút nhiều đối tác nhượng quyền. Tuy nhiên, để thành công trong mô hình này, cần có những giải pháp hoàn thiện và hiệu quả.

1.1. Lịch sử phát triển nhượng quyền Co.op Food

Co.op Food ra đời vào năm 2008, đánh dấu bước ngoặt trong ngành bán lẻ tại Việt Nam. Mô hình nhượng quyền được áp dụng từ năm 2016 nhằm mở rộng quy mô và tăng cường sự hiện diện trên thị trường. Sự phát triển này không chỉ giúp Co.op Food tăng trưởng doanh thu mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người dân địa phương.

1.2. Lợi ích của nhượng quyền Co.op Food

Nhượng quyền Co.op Food mang lại nhiều lợi ích cho cả bên nhượng quyền và bên nhận quyền. Đối với bên nhượng quyền, việc mở rộng hệ thống giúp tăng cường thương hiệu và doanh thu. Đối với bên nhận quyền, họ được tiếp cận một mô hình kinh doanh đã được kiểm chứng, cùng với sự hỗ trợ từ Co.op Food trong việc quản lý và vận hành.

II. Thách thức trong hoạt động nhượng quyền Co

Mặc dù nhượng quyền Co.op Food mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng không thiếu những thách thức. Các đối tác nhượng quyền phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu khác. Bên cạnh đó, việc duy trì chất lượng dịch vụ và sản phẩm cũng là một vấn đề lớn.

2.1. Cạnh tranh từ các thương hiệu khác

Thị trường bán lẻ tại TP.HCM đang ngày càng trở nên cạnh tranh hơn với sự xuất hiện của nhiều thương hiệu lớn như Circle K, VinMart+. Điều này đặt ra áp lực lớn cho Co.op Food trong việc giữ vững thị phần và phát triển thương hiệu.

2.2. Khó khăn trong việc duy trì chất lượng

Để đảm bảo chất lượng dịch vụ và sản phẩm, Co.op Food cần có những quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ. Việc này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn bảo vệ thương hiệu trước những rủi ro có thể xảy ra.

III. Giải pháp hoàn thiện nhượng quyền Co

Để nâng cao hiệu quả hoạt động nhượng quyền, Co.op Food cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình nhượng quyền mà còn tạo ra giá trị bền vững cho cả hai bên.

3.1. Tăng cường đào tạo cho đối tác nhượng quyền

Đào tạo là yếu tố quan trọng giúp các đối tác nhượng quyền nắm vững quy trình và tiêu chuẩn của Co.op Food. Việc tổ chức các khóa đào tạo định kỳ sẽ giúp nâng cao năng lực quản lý và vận hành của các cửa hàng.

3.2. Cải thiện quy trình hỗ trợ đối tác

Co.op Food cần xây dựng một quy trình hỗ trợ đối tác nhượng quyền hiệu quả hơn. Điều này bao gồm việc cung cấp tài liệu hướng dẫn chi tiết, hỗ trợ marketing và các chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về nhượng quyền Co

Nghiên cứu cho thấy rằng mô hình nhượng quyền Co.op Food đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Sự phát triển của chuỗi cửa hàng không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người dân địa phương.

4.1. Kết quả doanh thu từ nhượng quyền

Doanh thu từ các cửa hàng nhượng quyền Co.op Food đã tăng trưởng đáng kể trong những năm qua. Điều này cho thấy mô hình nhượng quyền đang hoạt động hiệu quả và có tiềm năng phát triển lớn.

4.2. Phản hồi từ đối tác nhượng quyền

Phản hồi từ các đối tác nhượng quyền cho thấy họ hài lòng với sự hỗ trợ từ Co.op Food. Tuy nhiên, vẫn cần cải thiện một số khía cạnh để nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và tương lai của nhượng quyền Co

Nhượng quyền Co.op Food tại TP.HCM đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Với những giải pháp hoàn thiện, mô hình này hứa hẹn sẽ mang lại nhiều giá trị cho cả bên nhượng quyền và bên nhận quyền trong tương lai.

5.1. Tương lai của nhượng quyền Co.op Food

Với sự phát triển không ngừng của thị trường bán lẻ, nhượng quyền Co.op Food có tiềm năng lớn để mở rộng. Việc áp dụng công nghệ và cải tiến quy trình sẽ giúp mô hình này phát triển bền vững.

5.2. Đề xuất cho các nhà đầu tư

Các nhà đầu tư nên cân nhắc tham gia vào mô hình nhượng quyền Co.op Food, vì đây là một cơ hội hấp dẫn trong bối cảnh thị trường bán lẻ đang phát triển mạnh mẽ tại TP.HCM.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam sau 10 năm gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia và chuỗi bán lẻ hiện đại. Trong bối cảnh các thương hiệu ngoại và các chuỗi tiện lợi nội địa bùng nổ mạnh mẽ, Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh đã chủ động đa dạng hóa mô hình bán lẻ. Doanh nghiệp từng bước phát triển chuỗi thực phẩm tiện lợi Co.op Food từ năm 2008 và nhanh chóng đạt quy mô 123 cửa hàng vào năm 2016 với tổng doanh thu chạm mốc 1.650,3 tỷ đồng vào năm 2015.

Tuy nhiên, áp lực mở rộng mạng lưới phân phối đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn và tốc độ thâm nhập thị trường thần tốc. Để giữ vững vị thế tiên phong, chiến lược chuyển đổi sang hình thức nhượng quyền thương mại từ năm 2016 được xem là giải pháp mang tính đột phá nhằm hướng tới mục tiêu phát triển 300 cửa hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2020.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhượng quyền thương mại trong ngành bán lẻ thực phẩm tiện lợi, đánh giá toàn diện thực trạng vận hành và hiệu quả của các cửa hàng nhận quyền Co.op Food giai đoạn 2013-2017. Từ đó, tác giả nhận diện các điểm nghẽn về chuỗi cung ứng, chuẩn hóa quy trình và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa năng lực cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro vận hành và gia tăng hiệu suất kinh doanh trên từng điểm bán.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết nhượng quyền thương mại toàn diện của Andrew J. Sherman, làm rõ các khía cạnh về đòn bẩy quy mô, tối ưu hóa nguồn vốn và phát triển thương hiệu. Nghiên cứu tích hợp mô hình phân tích các nhân tố tác động đến nhượng quyền thương mại của Sidney J. Feltenstein thuộc Hiệp hội Nhượng quyền Quốc tế, bao gồm 8 biến số cốt lõi: chi phí, năng lực đối tác, nhu cầu thị trường, mức độ cạnh tranh, sức mạnh thương hiệu, hệ thống hỗ trợ, kinh nghiệm bên nhượng quyền và kế hoạch mở rộng.

Đồng thời, đề tài vận dụng lý thuyết bán lẻ và hành vi tiêu dùng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi của Philip Kotler và Gary Armstrong, kết hợp các mô hình nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm thực phẩm an toàn. Về mặt thể chế, nghiên cứu căn cứ vào khung pháp lý của Luật Thương mại năm 2005 (từ Điều 284 đến Điều 291) cùng các nghị định hướng dẫn thi hành về chuyển giao công nghệ và sở hữu công nghiệp. Tác giả cũng phân tích chuyên sâu hai bài học điển hình tại thị trường Việt Nam: sự sụp đổ mạng lưới phân phối của G7 Mart do hạn chế năng lực cung ứng và mô hình nhượng quyền thành công của Phở 24 dựa trên kiểm soát chặt chẽ quy chuẩn kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu học thuật:

• Nghiên cứu định tính: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, tài liệu vận hành nội bộ của Saigon Co.op giai đoạn 2008-2016. Bên cạnh đó, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu các nhà quản lý chuỗi và nghiên cứu tình huống so sánh thực tiễn nhượng quyền tại Việt Nam.
• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát thực nghiệm với bảng câu hỏi cấu trúc trên cỡ mẫu 200 khách hàng mục tiêu là các nhóm nội trợ chuyên và không chuyên, cùng đội ngũ quản lý, đối tác nhận quyền tại các quận nội thành và ngoại thành Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện nhằm phản ánh chính xác cơ cấu người tiêu dùng thực phẩm đô thị và đại diện cho các cửa hàng có tuổi đời hoạt động khác nhau.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý qua phần mềm thống kê chuyên dụng với các kỹ thuật thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm xác định chính xác trọng số các nhân tố tác động trực tiếp đến quyết định mua sắm và đánh giá mức độ hài lòng đối với mô hình nhượng quyền.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích số liệu nội bộ và khảo sát thực địa đã chỉ ra nhiều điểm sáng cùng các rào cản nội tại trong quá trình vận hành chuỗi:

• Tăng trưởng mạng lưới và doanh thu: Doanh số toàn chuỗi Co.op Food tăng trưởng vượt bậc từ 41,5 tỷ đồng năm 2009 lên 1.650,3 tỷ đồng năm 2015. Riêng năm 2016, hệ thống mở mới 26 cửa hàng, trong đó có 11 cửa hàng nhượng quyền thương mại, nâng tổng số điểm bán lên 123 cửa hàng và khẳng định tiềm năng nhân rộng mạnh mẽ của mô hình hợp tác này.
• Cơ cấu ngành hàng và quy luật doanh thu: Danh mục sản phẩm tại mỗi cửa hàng đạt khoảng 4.000 mặt hàng. Thực phẩm tươi sống chiếm 40%, thực phẩm công nghệ chiếm 50%, hóa mỹ phẩm và đồ dùng chiếm 10%. Đáng chú ý, nhóm hàng cơ bản chỉ chiếm 20% danh mục nhưng đóng góp tới 80% tổng doanh thu của mỗi điểm bán, phản ánh đúng nguyên lý vận hành bán lẻ tiện ích.
• Nguồn gốc xuất xứ và độ phủ nhãn riêng: Hàng hóa sản xuất trong nước chiếm tỷ trọng từ 80% đến 90%. Hàng nhãn riêng Co.op mang lại lợi thế cạnh tranh lớn về giá cả và biên lợi nhuận nhờ loại bỏ các tầng trung gian phân phối.
• Điểm nghẽn chuỗi cung ứng: Thời gian giao hàng từ tổng kho đến cửa hàng nhận quyền hiện mất 2 ngày sau khi tiếp nhận đơn hàng. Tình trạng thiếu hụt cục bộ đối với nhóm thực phẩm tươi sống vào giờ cao điểm vẫn diễn ra tại một số điểm bán, gây ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả qua biểu đồ phân tích tăng trưởng số lượng cửa hàng giai đoạn 2008-2016, tốc độ mở rộng đạt mức cao nhất vào năm 2016 nhờ sự đóng góp của 11 điểm bán nhượng quyền đầu tiên. Đồng thời, bảng cơ cấu tỷ trọng ngành hàng minh chứng rõ nét chiến lược tập trung vào thực phẩm tươi sống và công nghệ an toàn.

Nguyên nhân của những tồn tại trong khâu giao nhận xuất phát từ việc hệ thống tổng kho trung tâm phải chịu tải cùng lúc cho cả hệ thống siêu thị Co.opmart, đại siêu thị Co.opXtra và Co.op Food. So sánh với bài học của G7 Mart, Co.op Food có lợi thế vượt trội nhờ sở hữu thương hiệu uy tín hàng đầu và mạng lưới sản phẩm đồng bộ. Tuy nhiên, nếu không kiểm soát chặt chẽ quy trình logistics và đảm bảo chất lượng hàng tươi sống đồng nhất như kinh nghiệm từ Phở 24, chuỗi nhượng quyền rất dễ đối mặt với nguy cơ suy giảm niềm tin thương hiệu. Việc tối ưu hóa mô hình nhượng quyền sẽ giúp gia tăng tỷ suất sinh lời trên mỗi mét vuông sàn bán lẻ có diện tích chuẩn từ 100 đến 250 m2.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đưa ra hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược mang tính hành động cao:

• Chuẩn hóa cẩm nang nhượng quyền và siết chặt quy trình thẩm định đối tác: Phía Saigon Co.op cần xây dựng bộ quy chuẩn vận hành chi tiết, cập nhật định kỳ các quy định trưng bày một chiều và tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm. Doanh nghiệp cần hoàn thiện khung tiêu chí lựa chọn đối tác nhận quyền dựa trên năng lực tài chính, mặt bằng đạt diện tích 100-250 m2, mặt tiền tối thiểu 5m và cam kết thời gian thuê trên 5 năm. Mục tiêu hoàn thành chuẩn hóa văn bản trong quý 1 năm 2018.
• Nâng cấp hệ thống logistics và chuỗi cung ứng: Doanh nghiệp cần tái cấu trúc phân luồng điều phối tại tổng kho, ứng dụng giải pháp công nghệ thông tin vào dự báo nhu cầu hàng bán tự động. Mục tiêu rút ngắn thời gian giao hàng tươi sống từ 2 ngày xuống dưới 24 giờ, giảm tỷ lệ đứt gãy nguồn hàng xuống dưới mức 3% tại toàn bộ các điểm bán nhượng quyền trước năm 2019.
• Đẩy mạnh chương trình đào tạo và kiểm soát chất lượng định kỳ: Tổ chức các khóa huấn luyện bắt buộc cho 100% nhân viên và nhà quản lý cửa hàng nhận quyền trước khi khai trương. Thiết lập cơ chế kiểm toán hoạt động định kỳ hàng tháng và đột xuất nhằm đảm bảo sự đồng bộ tuyệt đối về hình ảnh nhận diện thương hiệu cũng như thái độ phục vụ khách hàng.
• Hoàn thiện chính sách hỗ trợ tài chính và đề xuất vĩ mô: Saigon Co.op cần chủ động liên kết với các ngân hàng thương mại để triển khai các gói tín dụng ưu đãi, hỗ trợ từ 30% đến 50% vốn đầu tư ban đầu cho đối tác. Về phía Nhà nước, đề xuất tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý về nhượng quyền thương mại, tạo sự đồng bộ giữa Luật Thương mại, Luật Doanh nghiệp và Luật Sở hữu trí tuệ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và chuyên viên phát triển mạng lưới Saigon Co.op: Cung cấp bức tranh toàn cảnh, luận cứ khoa học và giải pháp thực thi trực tiếp để mở rộng chuỗi Co.op Food đạt mốc 300 điểm bán.
• Các nhà đầu tư và đối tác nhận quyền tiềm năng: Cung cấp thông tin chi tiết về cơ cấu chi phí, tiêu chuẩn mặt bằng, quy trình vận hành và bài toán lợi nhuận khi tham gia chuỗi bán lẻ thực phẩm.
• Các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội bán lẻ: Tài liệu tham khảo hữu ích trong việc xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp hợp tác xã và hoàn thiện hành lang pháp lý điều chỉnh hoạt động nhượng quyền thương mại.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học: Làm tư liệu học thuật giá trị phục vụ giảng dạy, nghiên cứu chuyên sâu về quản trị chuỗi cung ứng, nhượng quyền kinh doanh và hành vi tiêu dùng hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình nhượng quyền của Co.op Food áp dụng hình thức nào? Mô hình áp dụng hình thức nhượng quyền công thức kinh doanh toàn diện. Bên nhận quyền được chuyển giao toàn bộ quyền sử dụng thương hiệu, quy trình vận hành, hệ thống cung ứng và tiêu chuẩn trưng bày đồng bộ từ Saigon Co.op.

• Tiêu chuẩn mặt bằng kinh doanh bắt buộc đối với cửa hàng nhận quyền là gì? Mặt bằng phải tọa lạc tại khu dân cư đông đúc, gần chợ, chung cư hoặc trường học với diện tích từ 100 đến 250 m2, mặt tiền rộng tối thiểu 5m và có quyền sử dụng hợp pháp từ 5 năm trở lên.

• Cơ cấu danh mục hàng hóa tại Co.op Food được phân bổ ra sao? Cửa hàng kinh doanh khoảng 4.000 mặt hàng, trong đó thực phẩm công nghệ chiếm 50%, thực phẩm tươi sống chiếm 40%, hóa mỹ phẩm chiếm 10%. Nhóm hàng cơ bản chiếm 20% chủng loại nhưng tạo ra 80% doanh thu.

• Bài học lớn nhất từ sự thất bại của G7 Mart đối với Co.op Food là gì? Bài học cốt lõi là không được để đứt gãy chuỗi cung ứng hàng hóa và mất kiểm soát giá bán. Co.op Food khắc phục điều này bằng hệ thống cung ứng tập trung và chính sách giá bình ổn thị trường.

• Mục tiêu dài hạn của chiến lược nhượng quyền Co.op Food là gì? Chiến lược nhượng quyền nhằm huy động nguồn lực xã hội để mở rộng mạng lưới phân phối, hướng tới mục tiêu phát triển 300 cửa hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và giữ vững vị thế chuỗi thực phẩm hàng đầu.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích sâu sắc cơ sở lý luận và thực tiễn nhượng quyền thương mại trong ngành bán lẻ thực phẩm tiện lợi tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Đánh giá toàn diện thực trạng phát triển của chuỗi Co.op Food với dấu mốc mở mới 11 cửa hàng nhượng quyền trong năm 2016 và đạt doanh thu 1.650,3 tỷ đồng năm 2015.
• Xác định rõ các nút thắt then chốt trong chuỗi cung ứng với độ trễ giao nhận 2 ngày và sự phối hợp giữa bên nhượng quyền với bên nhận quyền.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược mang tính ứng dụng cao, đồng bộ từ khâu chọn lọc đối tác, cải tiến logistics đến đào tạo nhân sự và liên kết tài chính.
• Tạo nền tảng khoa học vững chắc hỗ trợ Saigon Co.op hiện thực hóa mục tiêu 300 điểm bán vào năm 2020.

Hãy tham khảo và ứng dụng ngay các giải pháp trong công trình nghiên cứu này để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả mô hình nhượng quyền bán lẻ của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. LÝ THUYẾT VỀ NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH 1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh 1. Khái niệm nhượng quyền Tại Việt Nam, nhượng quyền thương mại không còn là thuật ngữ xa lạ, nó được dịch nghĩa từ Tiếng Anh của từ franchise.

Hiểu một cách đơn giản, nhượng quyền thương mại là việc một cá nhân hoặc tổ chức được phép thực hiện các hoạt động kinh doanh và khai thác giá trị từ một thương hiệu do người khác làm chủ. Dưới đây là một số định nghĩa chính thức về nhượng quyền thương mại được công nhận và sử dụng phổ biến hiện nay. Theo định nghĩa của Hội Đồng Thương Mại Liên Bang Hoa Kỳ: “Nhượng quyền thương mại là một đồng hay thỏa thuận ít nhất giữa hai người, trong đó người mua nhượng quyền được cấp quyền bán hay phân phối sản phẩm theo cùng một kế hoạch hay hệ thống tiếp thị của người chủ thương hiệu. Hoạt động kinh doanh của người mua nhượng quyền phải tuân thủ theo kế hoạch hoặc hay hệ thống tiếp thị này, gắn liền với nhãn hiệu, thương hiệu, biểu tượng, khẩu hiệu, tiêu chí quảng cáo và những biểu tượng thương mại khác của chủ thương hiệu.

Người mua nhượng quyền phải trả một khoản phí trực tiếp hoặc gián tiếp, gọi là phí nhượng quyền.” Tại Việt Nam, Luật thương mại của Quốc Hội nước Việt Nam số 36/2005/QH11 ngày 14/06/2005 thì “Nhượng quyền thương mại là một hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ theo các điều kiện sau đây: (1) Việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo cách thức tổ chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 hàng hóa, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền; (2) Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận nhượng quyền trong việc điều hành công việc kinh doanh” Dù có nhiều định nghĩa về nhượng quyền nhưng hầu hết các định nghĩa đều chỉ ra các thành phần cơ bản của nhượng quyền kinh doanh bao gồm: bên được nhượng quyền, bên nhượng quyền, chi phí nhượng quyền, mối quan hệ và các ràng buộc giữa bên được nhượng quyền và bên nhượng quyền. Bên được nhượng quyền Bên được nhượng quyền (franchisee) là cá nhân hay tổ chức phải chi trả một khoảng phí cho người nhượng quyền để có quyền: sử dụng nhãn hiệu, bán sản phẩm và dịch vụ, sử dụng hệ thống và quy trình vận hành của bên nhượng quyền. Trong thời gian nhượng quyền, bên được nhượng quyền không được tự ý thay đổi cách thức vận hành doanh nghiệp, chỉ được quyền sử dụng các cách thức hay mô hình theo thỏa thuận với bên nhượng quyền. Bên cạnh đó, người được nhượng quyền sử dụng vốn và các yếu tố cần thiết khác để vận hành doanh nghiệp nhưng phải đảm bảo tuân thủ hợp đồng nhượng quyền.

Bên nhượng quyền Bên nhượng quyền là đối tượng cung cấp: thông tin về hệ thống kinh doanh và cách thức vận hành, đào tạo và hỗ trợ, quyền sử dụng tên thương hiệu được nhận dạng, hướng dẫn các phương pháp phân phối và các hình thức hỗ trợ khác cho phía được nhượng quyền. Bên nhượng quyền sẽ kiểm soát bên được nhượng quyền thông qua các hoạt động như trên, dựa trên cơ sở của hợp đồng nhượng quyền. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Các hình thức nhượng quyền kinh doanh 1.

Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh là hình thức mà bên nhận quyền không chỉ được phép sử dụng sản phẩm, dịch vụ, nhãn hiệu và thương hiệu của bên nhượng quyền mà còn nhận quyền sử dụng toàn bộ cách thức khai thác kinh doanh của chủ thương hiệu (kế hoạch marketing, các hướng dẫn khai thác kinh doanh,…). Mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền rất chặt chẽ vì bên nhận nhượng quyền phải tuân thủ chặt chẽ các chuẩn mực của mô hình kinh doanh cũng như các quy định của chủ thương hiệu. Đây là hình thức được sử dụng phổ biến nhất trong ngành thức ăn nhanh, nhà hàng, khách sạn, dịch vụ xe,… Ví dụ: McDonald’s, KFC, Pizza Hurt, Taco Bell, Choice Hotels,… 1. Nhượng quyền phân phối sản phẩm Nhượng quyền phân phối sản phẩm được hiểu một cách đơn giản là hình thức phân phối hoặc bán sản phẩm của bên nhượng quyền.

Theo đó, mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền là mối quan hệ nhà cung cấp và nhà phân phối. Với hình thức này, bên nhượng quyền cho phép bên được nhượng quyền bán các sản phẩm cụ thể thuộc thương hiệu, nhãn hiệu của nhà sản xuất thông qua một mạng lưới phân phối chọn lọc có tính giới hạn. Đồng thời, bên nhận nhượng quyền sẽ quản lý, điều hành cửa hàng nhượng quyền một cách độc lập hơn so với các hình thức khác và ít bị ràng buộc với các quy định thương hiệu. Một số ví dụ điển hình cho hình thức nhượng quyền này như: General Motors, Toyota, Exxon Mobile, Chevron, Pepsi Cola, Coca-cola,… 1.

Quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền Theo Maureen Brookes, Levent Altinay (2011) mối quan hệ giữa người nhượng quyền và người nhận nhượng quyền là quan hệ đối tác chiến lược, trong đó hai bên cùng tạo dựng một môi trường hợp tác thông qua các tiêu chí lựa chọn của TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 mỗi bên mà trọng tâm là nhằm tạo ra sự tương thích trong quá trình hợp tác. Brookes và Roper, n.d; Ryans và cộng sự, (1999) cho rằng để đạt được thỏa hiệp giữa các nhà nhượng quyền và bên nhận quyền, hai bên phải tiến hành những phân tích để đưa ra quyết định lựa chọn đối tác dựa trên: quan điểm của các nhà nhượng quyền và bên nhận quyền, cách tiếp cận, các tiêu chí và quy trình sử dụng cả bởi hai bên. Dưới đây là bảng phân tích chi tiết mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền dựa trên một số thành phần chính trong quá trình thực hiện nhượng quyền. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền Các thành Người nhượng quyền Người được nhượng quyền phần Lựa chọn Giám sát và chuẩn y, đôi khi Chọn địa điểm dưới sự chấp địa điểm quyết định thuận của người nhượng quyền Thiết kế Cung cấp thiết kế mẫu Chi trả và thực hiện thiết kế Người lao Đưa ra các khuyến cáo và đề Tuyển dụng, quản lý, và sa động xuất đào tạo thải Sản phẩm và Quyết định các dòng sản phẩm Bổ sung và điều chỉnh dưới sự dịch vụ và dịch vụ chuẩn y của người nhượng quyền Giá Chỉ có thể khuyến cáo về giá Xác định giá Mua hàng Xác định các tiêu chuẩn chất Đáp ứng các yêu cầu về chất hay cung lượng; cung cấp danh sách các lượng; phải mua hàng từ ứng nhà cung ứng; có thể yêu cầu những nhà cung ứng được chỉ người được nhượng quyền phải định; mua từ người nhượng quyền Quảng cáo Phát triển và điều phối các Chi trả cho các chương trình chương trình quảng cáo ở tầm cấp quốc gia; tuân thủ các yêu quốc gia; có thể yêu cầu mức cầu quảng cáo tại địa phương; chi phí quảng cáo tối thiểu ở cần có sự đồng thuận của TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 cấp địa phương franchisor đối với các quảng cáo tại địa phương Kiểm soát Thiết lập các tiêu chuẩn chất Duy trì các tiêu chuẩn chất chất lượng lượng và buộc phải tuân thủ; lượng; đào tạo người lao động thực hiện giám sát; đào tạo để thự hiện các hệ thống chất franchisee lượng Hỗ trợ Cung cấp hệ thống hỗ trợ thông Điều hành hoạt động kinh qua hệ thống kinh doanh đã doanh hàng ngày dưới sự giám thiết lập sát của franchisor Thêm vào đó, hoạt động lựa chọn và hợp tác giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền còn hướng đến việc đạt được mục tiêu chung của cả 2 bên, đây là điều cốt lõi để đạt được sự gắn kết lâu dài trong bất kì quan hệ hợp tác nào. Lợi ích và bất lợi của nhượng quyền kinh doanh 1. Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh Đối với nhiều công ty, nhượng quyền được xem là một lựa chọn cho chiến lược tăng trưởng và phát triển.Sherman (2008) đã đưa ra một số lý do giải thích cho việc lựa chọn chiến lược này của các doanh nghiệp, trong đó bao gồm một số lợi ích mà nó mang lại như: - Hoạt động hiệu quả và phát triển quy mô - Tăng thị phần và tạo giá trị cho nhãn hiệu - Áp dụng hình thức nhượng quyền được xem là việc xây dựng một hệ thống tạo dựng lòng tin đối với khách hàng và sự trung thành của khách hàng. - Thâm nhập thị trường nhanh hơn với vốn đầu tư thấp hơn.

- Hướng đến đúng đối tượng khách hàng một cách hiệu quả hơn thông qua các hình thức hợp tác tuyên truyền và quảng cáo. - Bán sản phẩm và dịch vụ cho mạng lưới nhà phân phối tận tâm TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 - Đáp ứng nhu cầu nhân sự nội bộ bằng những người có động cơ làm việc cao. - Chuyển trách nhiệm lựa chọn địa điểm, đào tạo nhân viên, quản lý nhân sự, quảng cáo và các vấn đề quản lý khác cho bên được nhượng quyền, với sự hỗ trợ và hướng dẫn của bên nhượng quyền. Có thể thấy, Andrew J.Sherman đã đưa ra hàng loạt lý do để các doanh nghiệp quyết định tiến hành nhượng quyền cho một bên khác hay nói cách khác đây là những lợi ích mà bên nhượng quyền nhận được khi áp dụng mô hình nhượng quyền.

Bên cạnh đó, đối với bên được nhượng quyền cũng nhận được không ít lợi ích với mô hình này. Cụ thể: - Tiếp cận một hệ thống kinh doanh đã qua kiểm định - Được đào tạo và hỗ trợ quản trị - Sự hấp dẫn của thương hiệu - Chất lượng chuẩn hóa của hàng hóa và dịch vụ - Các chương trình quảng cáo hiệu quả trên bình diện quốc gia - Thực hiện hỗ trợ từ bên nhượng quyền trong việc tiếp cận các nguồn tài chính - Các sản phẩm và mô thức kinh doanh đã được xác định - Quyền lực mua hàng tập trung - Hỗ trợ trong việc chọn địa điểm - Cơ hội thành công cao hơn việc thiết lập công ty mới hoàn toàn 1. Bất lợi của nhượng quyền kinh doanh Bên cạnh những lợi ích, hoạt động nhượng quyền cũng tồn tại một số hạn chế khiến cả bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền đều phải cân nhắc trước khi tham gia vào hoạt động này.