Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam trong giai đoạn 2010-2012 ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ với quy mô doanh số chạm ngưỡng xấp xỉ 3 tỷ USD vào năm 2012 và tốc độ tăng trưởng dự báo duy trì ở mức 20% mỗi năm. Mức chi tiêu bình quân cho tiền thuốc trên đầu người tại Việt Nam đạt khoảng 104 USD vào năm 2010, đưa thị trường nội địa vào nhóm 13 quốc gia có tốc độ tăng trưởng chi tiêu dược phẩm nhanh nhất toàn cầu. Trong bối cảnh đó, hoạt động phân phối đóng vai trò huyết mạch, quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự sống còn của các doanh nghiệp thương mại dược phẩm.

Được thành lập từ tháng 10 năm 2008 với số vốn điều lệ ban đầu 10 tỷ đồng, Công ty Cổ phần Dược phẩm An Đông (AnDong Pharma) đã nhanh chóng mở rộng phạm vi kinh doanh ra toàn quốc. Tuy nhiên, hoạt động phân phối của công ty chủ yếu tập trung vào kênh nhà thuốc thương mại (OTC) và bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong khâu kiểm soát chi phí vận hành, quản trị trung gian và phát triển thị trường bệnh viện (ETC). Đề tài nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề tối ưu hóa hệ thống phân phối sản phẩm tại AnDong Pharma nhằm nâng cao hiệu quả thương mại và mở rộng thị phần.

Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, phân tích toàn diện thực trạng mạng lưới phân phối của công ty dựa trên số liệu kinh doanh giai đoạn 2010-2012, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát hoạt động phân phối tại khu vực TP. Hồ Chí Minh, Miền Trung, Tây Nguyên và Đồng bằng sông Cửu Long. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình điều phối hơn 4000 điểm bán lẻ, cải thiện biên lợi nhuận ròng và thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành dược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Marketing Mix 4P kinh điển của Philip Kotler, trong đó chính sách phân phối (Place) được đặt ở vị trí trung tâm nhằm kết nối sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết Cấu trúc kênh phân phối và Hệ thống kênh phân phối dọc (Vertical Marketing System - VMS) để phân tích mức độ liên kết giữa các thành viên. Mô hình chuỗi giá trị và phân tích môi trường cạnh tranh của Michael Porter cũng được đưa vào nhằm nhận diện các nguồn lực nội tại và áp lực từ thị trường vi mô.

Khung lý thuyết của đề tài xoay quanh năm khái niệm trọng tâm:

  • Kênh phân phối dược phẩm thương mại (OTC): Kênh bán lẻ trực tiếp thuốc không kê đơn và thực phẩm chức năng qua hệ thống nhà thuốc, quầy thuốc.
  • Kênh phân phối điều trị (ETC): Kênh cung ứng thuốc kê đơn thông qua quy trình đấu thầu tại các bệnh viện và cơ sở y tế.
  • Hệ thống kênh phân phối dọc (VMS): Mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất thông qua hợp đồng hoặc quyền lực chi phối.
  • Trung gian phân phối: Các pháp nhân độc lập (nhà bán buôn, đại lý, nhà thuốc) thực hiện chức năng lưu thông và dự trữ hàng hóa.
  • Quản trị xung đột kênh: Các biện pháp xử lý mâu thuẫn kênh dọc và kênh ngang nhằm duy trì tính ổn định của chuỗi phân phối.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của AnDong Pharma giai đoạn 2010-2012, kết hợp các báo cáo ngành của Cục Quản lý Dược và tổ chức Business Monitor International. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa, phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với các đối tác trong kênh.

Cỡ mẫu khảo sát thực địa bao gồm 120 đại diện các nhà thuốc, đại lý bán lẻ và quầy thuốc tại khu vực TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh Miền Tây Nam Bộ, kết hợp phỏng vấn sâu 15 nhà quản lý và trình dược viên phụ trách địa bàn. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm thu thập ý kiến chuyên sâu từ các khách hàng trọng điểm thuộc nhóm A (thăm viếng 4 lần/tháng) và nhóm B (thăm viếng 2 lần/tháng).

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính kết hợp định lượng thông qua phần mềm Microsoft Excel là nhằm đảm bảo tính chuẩn xác khi xử lý dữ liệu doanh thu, chi phí. Đồng thời, tác giả ứng dụng Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận SWOT. Bộ công cụ này cho phép lượng hóa các tác động môi trường và kết nối trực tiếp điểm mạnh - điểm yếu nội tại với cơ hội - thách thức của thị trường dược phẩm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, AnDong Pharma đã xây dựng được mạng lưới khách hàng bán lẻ rộng lớn với hơn 4000 nhà thuốc và đại lý, bao gồm trên 1000 điểm tại Miền Trung và trên 3000 điểm tại Miền Nam. Công ty phát triển thành công danh mục 10 thương hiệu chủ lực có sức tiêu thụ tốt như Tràng Phục Linh, Maxx Hair, An Trĩ Vương, Nữ Vương, Big BB.

Thứ hai, cấu trúc kênh phân phối của công ty bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng. Mặc dù địa bàn bao phủ trải dài hơn 20 tỉnh thành từ Đà Nẵng trở vào phía Nam, doanh nghiệp mới chỉ thiết lập được 3 nhà phân phối cấp 2 tại Cần Thơ, Sóc Trăng và An Giang. Doanh nghiệp phải phụ thuộc phần lớn vào lực lượng trình dược viên kiêm nhiệm bán hàng trực tiếp, làm gia tăng rủi ro công nợ và thất thoát hàng hóa.

Thứ ba, kết quả tài chính giai đoạn 2010-2012 phản ánh sự bất ổn trong quản trị chi phí. Sau khi chuyển dịch từ mức lỗ 288 triệu đồng năm 2010 sang mức tăng trưởng doanh thu đột biến trong năm 2011, lợi nhuận sau thuế năm 2012 lại sụt giảm mạnh trên 90% so với năm 2011. Nguyên nhân cốt lõi là do giá vốn hàng bán và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng vượt tầm kiểm soát.

Thứ tư, hoạt động nghiên cứu thị trường còn mang tính cảm tính và ngắn hạn. Quy trình khảo sát sản phẩm mới trước khi ký hợp đồng phân phối chỉ diễn ra vỏn vẹn trong 2 đến 3 ngày qua điện thoại hoặc phỏng vấn nhanh của trình dược viên, dẫn đến tình trạng một số sản phẩm sau khi đưa vào kênh không đạt sản lượng kỳ vọng.

Thảo luận kết quả

Tại thị trường dược phẩm Việt Nam, kênh OTC chiếm khoảng 2/3 và kênh ETC chiếm 1/3 tổng dung lượng phân phối. Việc AnDong Pharma chỉ tập trung vào kênh OTC đã giúp doanh nghiệp tận dụng được sự linh hoạt ban đầu nhưng lại bỏ lỡ phân khúc bệnh viện vốn có khối lượng tiêu thụ rất lớn. Tình trạng sụt giảm mạnh lợi nhuận năm 2012 chứng minh rằng quy mô phân phối tăng trưởng không đồng nghĩa với hiệu quả tài chính tăng nếu thiếu hệ thống kiểm soát dòng tiền và tối ưu hóa vận chuyển.

Các số liệu tài chính và chỉ số hoạt động trong luận văn được mô hình hóa trực quan qua Biểu đồ cột kết hợp đường thể hiện biến động Doanh thu thuần và Lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2010-2012. Biểu đồ này làm nổi bật nghịch lý giữa việc doanh thu duy trì đà tăng nhưng lợi nhuận ròng lại lao dốc. Ngoài ra, Bảng tổng hợp Ma trận IFE và EFE với tổng điểm đánh giá nội bộ ở mức trung bình phản ánh sự thiếu hụt hệ thống kho bãi đạt chuẩn GSP trên diện rộng và năng lực quản lý dòng dịch chuyển vật chất trong kênh còn nhiều hạn chế.

Đề xuất và khuyến nghị

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối của AnDong Pharma:

  • Mở rộng và củng cố vững chắc hệ thống phân phối kênh OTC: Phòng Kinh doanh chủ trì tái cấu trúc mạng lưới bán lẻ, đặt mục tiêu nâng độ bao phủ điểm bán thêm 25% tại khu vực Miền Đông và Tây Nguyên trong giai đoạn 2014-2016. Doanh nghiệp cần tuyển chọn và thiết lập thêm từ 5 đến 7 nhà phân phối cấp 2 đạt chuẩn thực hành phân phối thuốc tốt (GDP) tại các tỉnh trọng điểm nhằm giảm tải áp lực quản lý trực tiếp.
  • Xâm nhập và phát triển thị trường phân phối kênh bệnh viện ETC: Ban Giám đốc cùng Bộ phận Đấu thầu xây dựng đề án tham gia đấu thầu thuốc generic chất lượng cao vào các bệnh viện công lập và phòng khám tư nhân, phấn đấu đưa tỷ trọng doanh thu kênh ETC đạt mức 15-20% tổng doanh thu toàn công ty trước năm 2018.
  • Tái cấu trúc bộ máy và cắt giảm chi phí vận hành kênh: Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp Phòng Nhân sự rà soát lại định mức chi phí quản lý và chi phí logistics, đặt mục tiêu giảm 10-15% chi phí giá vốn và quản lý trên mỗi đơn vị hàng hóa. Đồng thời, công ty cần triển khai cơ chế kiểm soát công nợ chặt chẽ theo từng nhóm khách hàng A, B, C và áp dụng chính sách chiết khấu linh hoạt theo doanh số.
  • Chuyên nghiệp hóa hoạt động nghiên cứu thị trường và hệ thống thông tin: Bộ phận Marketing cần kéo dài thời gian khảo sát tiền khả thi sản phẩm mới từ 15 đến 30 ngày, xây dựng bảng hỏi chuẩn hóa và ứng dụng phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) để theo dõi dữ liệu tồn kho theo thời gian thực từ năm 2014.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp dược phẩm: Cung cấp bài học thực tiễn về việc tái cấu trúc mạng lưới phân phối OTC, phương pháp quản trị xung đột giữa các thành viên kênh và giải pháp kiểm soát chi phí lưu kho vận chuyển.
  • Chuyên viên Marketing và Trình dược viên ngành y dược: Hỗ trợ phương pháp phân loại tuyến khách hàng theo tần suất viếng thăm từ 1 đến 4 lần/tháng, kỹ năng triển khai chương trình truyền thông tích hợp và kỹ thuật chào hàng tại nhà thuốc.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh trong việc kết hợp các ma trận IFE, EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh và SWOT để giải quyết bài toán phân phối trong môi trường kinh doanh đặc thù.
  • Cơ quan hoạch định chính sách y tế và Hiệp hội Dược học: Cung cấp góc nhìn thực tế về thực trạng chuỗi cung ứng dược phẩm, rào cản trong hoạt động đấu thầu thuốc bệnh viện và các vấn đề liên quan đến việc áp dụng các tiêu chuẩn GDP, GSP tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  • Kênh phân phối OTC và ETC trong ngành dược phẩm có sự khác biệt căn bản nào? Kênh OTC là phương thức bán lẻ trực tiếp thuốc không kê đơn và thực phẩm chức năng qua nhà thuốc, chiếm khoảng 2/3 thị trường. Kênh ETC là phương thức cung ứng thuốc kê đơn qua đấu thầu bệnh viện, chiếm khoảng 1/3 dung lượng nhưng đòi hỏi quy trình pháp lý và hồ sơ năng lực rất khắt khe.

  • Vì sao doanh thu của AnDong Pharma tăng trong năm 2012 nhưng lợi nhuận sau thuế lại sụt giảm mạnh? Doanh thu thuần năm 2012 vẫn duy trì mức tăng nhưng lợi nhuận sụt giảm trên 90% do chi phí giá vốn hàng bán và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng quá cao. Việc mở rộng thị trường nhanh chóng mà thiếu công cụ kiểm soát chi phí vận hành đã làm xói mòn biên lợi nhuận.

  • Mô hình phân phối trực tiếp qua trình dược viên có những hạn chế gì đối với doanh nghiệp quy mô lớn? Mô hình này gây áp lực quản lý rất lớn khi địa bàn mở rộng, dễ phát sinh rủi ro mất mát hàng hóa, thất thoát tiền mặt và gia tăng tỷ lệ nợ xấu do trình dược viên phải kiêm nhiệm quá nhiều khâu từ tiếp thị, giao hàng đến thu tiền.

  • Luận văn sử dụng những công cụ định lượng và ma trận chiến lược nào? Đề tài sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý chuỗi số liệu tài chính giai đoạn 2010-2012, đồng thời tích hợp Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận SWOT để định hình giải pháp.

  • Làm thế nào để doanh nghiệp dược phẩm hạn chế xung đột lợi ích giữa các cấp trong kênh phân phối? Doanh nghiệp cần minh bạch hóa chính sách chiết khấu, quy định rõ ràng hạn mức công nợ và địa bàn hoạt động trong hợp đồng kinh tế. Bên cạnh đó, việc tổ chức các buổi thương lượng định kỳ và hỗ trợ công cụ xúc tiến bán hàng sẽ giúp gắn kết quyền lợi giữa nhà phân phối và điểm bán lẻ.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, làm rõ các đặc thù khắt khe của chuỗi cung ứng dược phẩm tại thị trường Việt Nam.
  • Đề tài phân tích sâu sắc thực trạng phân phối của AnDong Pharma giai đoạn 2010-2012, chỉ ra thành tựu xây dựng mạng lưới hơn 4000 điểm bán lẻ cùng 10 thương hiệu mạnh, đồng thời nhận diện rõ nguyên nhân khiến lợi nhuận sụt giảm mạnh trong năm 2012.
  • Nghiên cứu chỉ ra nút thắt lớn nhất nằm ở sự thiếu hụt các nhà phân phối cấp 2 chuyên nghiệp và quy trình nghiên cứu thị trường còn sơ sài trước khi tiếp nhận sản phẩm mới.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp đề xuất bao quát việc mở rộng kênh OTC, xâm nhập kênh ETC, cắt giảm 10-15% chi phí quản lý và số hóa hệ thống thông tin bán hàng trong lộ trình 2014-2020.
  • Doanh nghiệp cần khẩn trương hoàn thiện chứng chỉ ISO 9001 và chuẩn hóa quy trình phân phối theo tiêu chuẩn GDP để bứt phá bền vững; bạn đọc quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích này vào thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng tại đơn vị mình.