CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH QUẢN TRỊ BSC 1.1 Khái quát về mô hình thẻ điểm cân bằng 1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là phương pháp được manh nha xuất hiện từ những năm 1950 với sự tiên phong trong quản lý của một kĩ sư người Pháp thuộc General Electric, theo nghĩa đen ta có thể hiểu là “bảng thông tin của phương pháp đánh giá hiệu quả”. Về sau nó được xây dựng hoản chỉnh bởi Robert Kaplan- giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton- một chuyên gia tư vấn ở Norton. Vào năm 1990, nhằm giải quyết vấn đề còn tồn tại trong các doanh nghiệp là các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả trong quá khứ và hầu như không thể cung cấp thông tin về hoạt động của công ty trong tương lai, R.Norton đã tiến hành một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm khảo sát phương pháp mới trong đo lường và quản lý hiệu suất.
Nhóm nghiên cứu cho rằng, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đã ảnh hưởng đáng kể đến việc nâng cao giá trị công ty. Kết quả cuộc nghiên cứu này, mô hình Balanced Scorecard- một hệ thống mới đo lường kết quả hoạt động của công ty ra đời. Trong đó, không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Theo Kaplan và Norton (2010), “Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống.
Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.” Thẻ điểm cân bằng ra đời đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2 sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty Mô hình thẻ điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống và nó nhanh chóng được các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt được nhũng thành công vang dội trên toàn thế giới. Mô hình BSC đã cung cấp cho nhà quản trị các thiết bị đo lường để chèo lái tổ chức đạt tới những thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt. Nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng, các cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin.
Bên cạnh đó, sự lỗi thời của các thước đo tài chính truyền thống đã không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và kịp thời về tình hình hiện tại cũng như những hướng đi trong tương lai. Vì thế sự ra đời của mô hình đánh giá BSC mang tính tất yếu. Quy trình áp dụng BSC vào đánh giá kết quả hoạt động: Từ những kết quả khảo sát thực tế thu được từ các tổ chức kết hợp với kinh nghiệm của mình David Paramenter đã đề xuất 12 bước để triển khai chỉ số cốt yếu KPI trong một tổ chức 16 tuần như sau: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 3 Nguồn: David Paramenter(2009) Hình 1.1 Mô hình triển khai KPI 12 bước Về cơ bản, quy trình đánh giá của mô hình BSC cũng tương tự như mô hình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước ban đầu để xây dựng BSC và các chỉ số cốt yếu KPI để làm cơ sở đo lường.2 Các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng 1.1 Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó.
Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. • Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của công ty: những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai. • Yêu cầu của tầm nhìn: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 + Ngắn gọn, xúc tích + Hấp dẫn, lôi cuốn + Nhất quán với sứ mạng và giá trị + Khả thi + Truyền cảm hứng • Chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá sản.
Có 2 nhóm chiến lược cơ bản: + Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành. Tạo ra đƣợc lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua đƣợc sản phẩm của công ty. + Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất.
Bảng cân bằng điểm gồm bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo kết quả hoạt động. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 Nguồn: Kaplan, R.2 Bốn khía cạnh của mô hình BSC 1.2 Khía cạnh tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng.
Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh: – Tăng trưởng: gắn với giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn. – Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
– Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 - Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …). - Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).
- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.3 Khía cạnh khách hàng Tại khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó doanh nghiệp có thể cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Bao gồm các thước đo cho mục tiêu như làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuân từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai.4 Khía cạnh quy trình nội bộ Trong khía cạnh này, lãnh đạo công ty xác định quy trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những mục tiêu làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một doanh nghiệp.