CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LUQC DAI DƯƠNG XANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1. Tổng quan về chiến lược Đại dương xanh Theo quan điểm chiến lược của Kim &Mauborgne (2005), Đại dương xanh là những khoảng trồng thị trường cạnh tranh không đáng kể hoặc không tồn tại. Ở một khía cạnh khác, Đại dương đỏ là những thị trường truyền thống nơi cạnh tranh cực kỳ gay gắt, miếng bánh kinh tế đang dần bị thu nhỏ và đạt đến giới hạn.
Ở day, những nhà điều hành đã quá quen với các giá định cơ bản như các ranh giới ngành được xác định, các quy luật trong cuộc chơi đã được chấp nhận, cấu trúc ngành đã được thiết lập rõ ràng và các DN buộc phải xây dựng chiến lược xoay quanh. Khi ngày càng có nhiều “người chơi” tham gia, tỷ suất lợi nhuận và triển vọng tăng trưởng sẽ càng giảm dần (Eskandaria, Miri & Allahyary, 2015). Trong sân chơi này, sự khác biệt hóa sẽ làm tăng chỉ phí bởi các công ty đều cạnh tranh theo cùng một cách thức và đầu tư vào những yếu tố tương đương nhau nhằmphục vụ tệp khách hàng sẵn có. Nói cách khác, những thay đổi giá trị mang lại cho người mua tỷ lệ thuận với chỉ phí.
Một thị trường cung cấp hàng loạt các P&S tương tự, nhắm tới cùng phân khúc với các tính năng ưu việt tác động lên giá thành. Do đó, sự lựa chọn chiến lược cần theo đuôi sẽ là khác biệt hóa hoặc giảm chỉ phí với cung cấp giá trị vừa phải. Trái lại, tuân theo quan điểm về tái cầu trúc (econstrwctionist view), Kim & Mauborgne (2005) đã chỉ ra rằng mục tiêu chiến lược đặt ra là tạo ra những nguyên tắc, thông lệ mới bằng cách phá vỡ cán cân của sự đánh đổi (A trade-off) giữa giá trị và chỉ phí nhằm giúp các DN tìm ra BO cho riêng mình. Trái lại, việc áp dụng chiến lược này cũng đặt ra nhiều rào cản phải vượt qua.
Cụ thê, họ phải điều chỉnh mọi hoạt động của tô chức nhắm tới cùng lúc theo đuổi chiến lược khác biệt héa (Differentiation) lin chién luge chi phi thap (Low cost) théng qua đổi mới giá tri (Value Innovation). 6 dé, cong ty sé tranh duge su cạnh tranh gay gắt, thâm nhập vào một thị trường mới, nắm bắt nhu cầu đang và sẽ được hình thành. Cuối cùng, họ có thể thu lợi nhuận cao từ những chuỗi giá trị mới đem lại cho người mua (Chai ؃ buyers) bao gồm người mua (Purchaser), người sử dụng (User) hoặc người ảnh hưởng (Influencer). Viéc tim hiểu nhu cầu của các tệp khách hàng khác nhau trở nên cần thiết khi từng nhóm lại có những định nghĩa khác nhau về giá trị.
Người sử dụng quan tâm hơn tới sự tiện dụng so với người mua hàng, trong khi đối tượng này lại quan tâm tới giá nhiều hơn. Do đó, việc xác định lại nhóm khách hàng mục tiêu trong ngành sẽ tìm ra được khoảng trống thị trường còn bỏ ngỏ, thay vì chỉ căn cứ vào thông lệ. Đường cong gid tri (Value cwrve) sẽ được thiết kế lại, giới hạn thị trường và những vấn đề đang tổn tại trong ngành cũng theo đó được định nghĩa lại (Kim & Mauborgne, 2005). Đây là một gợi ý đề định viđại dương xanh.
Bước chuyển dịch Xanh Giese con cp The Nguén: Kim & Mauborgne (2005) Cách tiếp cận với lý thuyết tạo lập thị trường trở nên vô cùng quan trọng, nhằm hình thành BO bởi hành động đúng thì trước nhất cần suy nghĩ đúng. Theo quan điểm nganh (Industry logic), viée tao dung vị thế phòng thủ và lợi thế cạnh tranh (Competitive advantages) trong trật tự ngành được người chơi lựa chọn nhằm. đánh bại đối thủ, vươn lên trở thành người đứng đầu trong ngành và dần đắm chìm trong đại dương đỏ. Nói cách khác, lối tư duy truyền thống này chỉ nhắm vào các khía cạnh làm sao khai thác triệt để thế mạnh riêng có khiến mức độ cạnh tranh cảng cao.
Họ thường có xu hướng quan tâm vào những mối de doa hiện tại làm căn cứ cho quá trình xây dựng chiến lược. Khi các nhà điều hành nghĩ đến việc tạo lập lợi thế cạnh tranh, họ thường hướng tới nghiên cứu, đánh giá đối thủ đang làm gì và cố gắng làm tốt hơn. Bằng cách này, họ vô tình bị bó buộc trong cuộc cạnh tranh đó với nguồn lực hạn chế, dẫn đến tô chức khó bứt phá ra khỏi quỹ đạo với các giả định đã được định hình sẵn thay vì việc làm thế nào cung cấp thêm giá trị mới cho. khách hàng (Au & Tucker, 2018).
Bên cạnh đó, hệ quả của xu hướng toàn cầu hóa và những thành tựu khoa học công nghệ là cung nhanh chóng vượt cầu. Thực tế, các thương hiệu chào bán nhiều P&S hơn ra thị trường vốn đang bị bó hẹp. Trái lại, một logic khác của những “nhà quản trị xanh” (Blue ocean sírafegisís) là tập trung vào. những đột phá đem đến những giá trị mới cho khách hàng, phát triển các cơ hội mới và tìm kiếm những khoảng trồng thị trường không bị giới hạn bởi ranh giới ngành (Uncontested market space) với sự thay đôi đột biến của cầu.
Do đó, từ khóa được nhắc đến nhiều là “Đổi mới giá trị”, “Không gian thị trường mới” và “Tạo ra nhu cầu mới” (Omansky, 2014). Cách duy nhất đề loại bỏ đối thủ cạnh tranh là ngừng, tìm cách đánh bại họ. Các DN nhắm tới các phân khúc khác bên ngoài những gì đối thủ hiện đang cung cấp trong Đại dương đỏ (Au & Tucker, 2018). Với lối tư duy này, họ vừa tối đa hóa cơ hội vừa tối thiêu hóa rủi ro.
Tái cấu trúc chỉ phí trong dài han (Cos¿ savings) được thực hiện bằng việc cải tiến mô hình kinh doanh, cắt giảm một số yếu tố xuống mức thấp hơn tiêu chuẩn ngành hoặc loại bỏ những yếu tố mang tinh cạnh tranh mà không mang lại hiệu quả. Trong khi đó, giá trị mang lại (Buyer value) tăng lên từ việc gia tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa từng. được cung cấp tạo nhu cầu và giá trị mới cho người mua cũng như biến những đối tượng khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng trung thành. Từ đó, mô hình mạng loại bỏ-cắt giảm - gia ting - hinh thanh (ERRC grid) được ứng dụng đề hiện thực hóa quá trình đổi mới và mở ra ranh giới giá trị-chỉ phi (Value-cost frontier) Nhờ tính kinh tế của quy mô, chỉ phí vận hành sẽ ngày cảng được tiết giảm.
Mô hình mạng ERRC Loại bỏ Gia ting (Eliminate) (Raise) Hình thành Cắt giám (Create) (Reduce) Nguén: Kim & Mauborgne (2005) Bén canh dé, viée hgp tac kinh doanh (Win-win) với các tổ chức có kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực liên quan đến mô hình kinh doanh sẽ giúp cất giảm chỉ phí, thời gian và thu hẹp khoảng cách về năng lực một cách nhanh chóng. Đổi mới giá trị không đến từ việc đối đầu đề giành gật thị phần mà từ việc đem một bước nhảy vọt về giá trị không chỉ người mua mà còn là những lợi ích kinh tế cho chính bản thân DN đi kèm với tiện ích, tiết giảm chỉ phí và mức giá hợp lý (Shafiq &cộng sự, 2017). Nói cách khác, nó khác hãn với lối tư duy triển khai tập trung vào giá trị tăng thêm theo quy mô hay xu hướng thiên về đổi mới công nghệ nhưng vượt quá những gì đa số khách hàng sẵn sàng chấp nhận và trả tiền để đôi lấy vì không đủ tạo. ra sự khác biệt.
Ở góc nhìn của khách hàng, mức giá hợp lý không chỉ liên quan đến khả năng chỉ trả mà còn là giá trị mà họ nhận lại thay vì một mức giá thấp. Do đó, việc tìm hiểu thị trường ngay từ đầu để ấn định mức giá (Pricing straiegy) trở nên vô cùng quan trọng nhằm thu hút đa số nhóm khách hàng mục tiêu khi đem lại những giá trị mà họ không thể phủ nhận. Kết quả là việc đảm bảo dòng doanh thu cao tir cic P&S ma DN chao bán và làm nản lòng những người chơi muốn bất chước ý tưởng để thu lợi. Thay vi tap trung vao yéu té thay thé (Substitutes) cho P&S trong ngành, các công ty cần suy nghĩ đến những lựa chọn thay thế (4/ernarives) mang tới các chức năng, hình thức khác nhưng vẫn đủ khá năng thay thế và phục vụ cùng một mục đích nhằm thoát ra khỏi sự cạnh tranh trong ngành và vẽ lại biên giới thị trường (DNSG ONLINE, 2015).
Nhìn toàn cảnh về ngành công nghiệp thay thế là một cách hiệu quả đề tìm ra BO. Thực tế, một số nhà quản trị định hướng tô chức của mình đồng thời theo những thế mạnh riêng biệt của các nhóm chiến lược khác nhau trong ngành, bỏ qua việc chỉ tập trung vào vị thế cạnh tranh trong một nhóm chiến lược cụ thể. Vượt qua kỳ vọng, bước đột phá về giá trị của định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành còn thu hút những khách hàng mới bước vào thị trường này. Ở khía cạnh khác của BOS, vai trò của P&S bỗ sung(Complementary) có thể giúp DN làm tăng nhu cầu của khách hàng thay vì cạnh tranh về giá hay tối đa hóa giá trị trong giới hạn của ngành.
Bởi lề, cạnh tranh về giá không phải là giải pháp lâu dài. Việc xem xét tới những điểm khiến khách hàng còn chưa hải lòng. hoặc những “nỗi đau” gặp phải trong suốt quá trình mua hàng đề rồi giải quyết vấn đề đó thông qua P&S bổ sung. Cản trở lớn nhất trong quá trình sử dụng thường lại chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị đặt biệt.
Do đó, chìa khóa chính. là tìm hiểu những gì khách hàng đang tìm kiếm và sau đó xác định một giải pháp tổng thể (Alam & Islam, 2017). Trong đại dương đỏ, những ngành cạnh tranh chủ yếu về công dụng có thiên hướng tăng mức độ hấp dẫn bằng việc bổ sung nhiều chức năng mới cho P&S mà họ cung cấp. Một số khác gia tăng những yếu tố phụ trợ để vừa thu hút về mặt cảm xúc vừa tăng được giá bán.
Tuy nhiên, các yếu tố này thường không tạo ra giá trị tăng thêm cho P&S. Do đó, tâm điểm trong BOS là đánh giá lại và đạt tới điểm cân bằng từ một ngành chú trọng đến cảm xúc sang thiết thực hơn sau khi cắt giảm loại bỏ những yếu tố phụ làm cho mô hình kinh doanh trở nên tỉnh gọn hơn, giảm giá xuống mức đa số người mua sẵn sàng chấp nhận với những đặc tính cơ bản. Hơn nữa, sự chuyên hướng đến việc đưa vào những yếu tố mới làm. tăng cảm giác thú vị trong quá trình trải nghiệm và tạo thêm nhu cầu mới.