Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần may Thăng Long

Luận văn tốt nghiệp đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý cho Công ty Cổ phần Máy Thăng Long, nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Tác giả: Trần Văn Cường
• Người hướng dẫn: PGS. TS Nguyễn Thị Hồng Thủy
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Lý Kinh Tế
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Tại Công Ty Cổ Phần May Thăng Long
• Loại tài liệu: Chuyên Đề Thực Tập Tốt Nghiệp

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC
• 1.1.1. Khái niệm về tổ chức
• 1.1.2. Những đặc điểm chung của tổ chức
• 1.2. Phân loại tổ chức
• 1.3. Quy luật cơ bản của tổ chức
• 1.3.1. Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức
• 1.3.2. Quy luật hệ thống
• 1.3.3. Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức
• 1.3.4. Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức
• 1.3.5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
• 1.4. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
• 1.4.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý
• 1.4.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
• 1.4.2.1. Tính tối ưu
• 1.4.2.2. Tính tin cậy
• 1.4.2.3. Tính linh hoạt
• 1.4.2.4. Tính thống nhất trong mục tiêu
• 1.4.2.5. Tính hiệu quả
• 1.4.3. Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức
• 1.4.3.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng
• PHẦN IV: KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan về cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần may Thăng Long

Công ty cổ phần may Thăng Long là một trong những doanh nghiệp lớn trong ngành dệt may Việt Nam. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, công ty cần có một cơ cấu tổ chức linh hoạt và hiệu quả để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

1.1. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức tại công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần may Thăng Long hiện tại bao gồm nhiều phòng ban chức năng khác nhau. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, tuy nhiên, sự phối hợp giữa các phòng ban vẫn chưa thực sự hiệu quả. Điều này dẫn đến việc chậm trễ trong quy trình ra quyết định và thực hiện công việc.

1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức trong quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân trong công ty. Một cơ cấu tổ chức rõ ràng giúp tăng cường tính hiệu quả trong quản lý và giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động.

II. Vấn đề và thách thức trong cơ cấu tổ chức quản lý

Mặc dù công ty cổ phần may Thăng Long đã có những bước tiến trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục. Sự thiếu đồng bộ trong các phòng ban và quy trình làm việc là một trong những thách thức lớn nhất mà công ty đang phải đối mặt.

2.1. Những bất cập trong cơ cấu tổ chức hiện tại

Nhiều phòng ban hoạt động độc lập mà không có sự liên kết chặt chẽ. Điều này dẫn đến việc thông tin không được truyền đạt kịp thời, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Cần có những giải pháp để cải thiện tình trạng này.

2.2. Sự cạnh tranh trong ngành dệt may

Ngành dệt may đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Để tồn tại và phát triển, công ty cần phải tối ưu hóa quy trình và cơ cấu tổ chức của mình.

III. Phương pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Để cải thiện cơ cấu tổ chức, công ty cổ phần may Thăng Long cần áp dụng một số phương pháp quản lý hiện đại. Việc áp dụng các công nghệ thông tin vào quản lý sẽ giúp tăng cường tính hiệu quả và giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động.

3.1. Tối ưu hóa quy trình làm việc

Cần phân tích và đánh giá lại các quy trình làm việc hiện tại để tìm ra những điểm yếu. Việc tối ưu hóa quy trình sẽ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc.

3.2. Đào tạo nhân sự và phát triển bền vững

Đào tạo nhân sự là một yếu tố quan trọng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Công ty cần đầu tư vào chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng và năng lực cho nhân viên, từ đó tạo ra một đội ngũ làm việc hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty cổ phần may Thăng Long. Sự cải thiện trong quy trình làm việc và quản lý đã giúp công ty nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu chi phí.

4.1. Kết quả đạt được sau khi cải tiến

Sau khi áp dụng các giải pháp, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng trong năng suất lao động và giảm thiểu thời gian sản xuất. Điều này cho thấy sự cần thiết của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học từ quá trình cải tiến cơ cấu tổ chức cho thấy rằng sự linh hoạt và khả năng thích ứng là rất quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện nay. Công ty cần tiếp tục duy trì và phát triển những cải tiến này.

V. Kết luận và tương lai của cơ cấu tổ chức tại công ty

Tương lai của cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần may Thăng Long phụ thuộc vào khả năng thích ứng và cải tiến liên tục. Việc duy trì một cơ cấu tổ chức hiệu quả sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển và các mục tiêu cụ thể để cải thiện cơ cấu tổ chức. Việc này sẽ giúp công ty có một lộ trình rõ ràng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.2. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là yếu tố sống còn trong việc duy trì và phát triển cơ cấu tổ chức. Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh để phù hợp với những thay đổi của thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Quá trình mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng mang lại nhiều cơ hội phát triển, song cũng đặt các doanh nghiệp trong nước trước sức ép cạnh tranh gay gắt trên mọi phương diện: từ kinh tế đầu tư, thương mại cho đến năng lực quản trị nội bộ. Đối với ngành dệt may nói chung và Công ty Cổ phần May Thăng Long nói riêng, việc giữ vững nhịp độ tăng trưởng và nâng cao vị thế trên thị trường đòi hỏi bộ máy quản lý phải không ngừng vận động, thích ứng với cơ chế thị trường.

Thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần May Thăng Long cho thấy mô hình cơ cấu tổ chức quản lý vẫn còn bộc lộ một số bất cập, chưa thực sự đồng bộ sau quá trình chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Do đó, việc nghiên cứu nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức là yêu cầu khách quan và cấp thiết để nâng cao hiệu quả quản trị và năng lực cạnh tranh của đơn vị.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức, cơ cấu tổ chức quản lý và công tác hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần May Thăng Long trong giai đoạn chuyển đổi và hội nhập kinh tế.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty, khắc phục các mặt tồn tại để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và các mối quan hệ quản trị nội bộ tại Công ty Cổ phần May Thăng Long.
• Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động quản lý, các phòng ban chức năng, các đơn vị xí nghiệp sản xuất trực thuộc Công ty Cổ phần May Thăng Long; dữ liệu khảo sát và số liệu sản xuất kinh doanh tập trung vào giai đoạn 2004–2006 cùng các định hướng kế hoạch đến năm 2010.
• Quan điểm nghiên cứu: Dưới góc độ chuyên ngành Quản lý kinh tế, đề tài vận dụng các cơ sở lý thuyết khoa học quản lý được đào tạo tại nhà trường để đối chiếu, phân tích và giải quyết các vấn đề thực tiễn đang đặt ra tại doanh nghiệp.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Về mặt lý luận, đề tài tiếp cận khái niệm tổ chức ở cả nghĩa rộng (thuộc tính cơ bản của sự vật, phương thức liên kết các yếu tố nội dung) và nghĩa hẹp (tập thể con người tập hợp lại nhằm đạt mục tiêu chung). Đồng thời, tác giả viện dẫn quan điểm của Chester I. Barnard: tổ chức là một hệ thống những hoạt động của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức.

Bốn đặc điểm chung của một tổ chức được xác định gồm:

• Kết hợp nỗ lực của các thành viên.
• Có mục đích chung.
• Thực hiện phân công lao động chuyên môn hóa.
• Thiết lập hệ thống thứ bậc quyền lực và phục tùng.

Hệ thống quy luật tổ chức được tác giả tổng hợp gồm 5 quy luật nền tảng:

• Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả: Tổ chức là công cụ thực hiện mục tiêu; việc xây dựng “cây mục tiêu” giúp phân định rõ mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể.
• Quy luật hệ thống: Xem xét tổ chức dưới góc độ quan hệ “vào – ra” trong môi trường mở; quy định rõ thẩm quyền, tránh tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi”.
• Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù: Tạo sự đồng nhất về cơ chế quản lý giữa các phân hệ nhưng vẫn đảm bảo tính đặc thù chuyên môn.
• Quy luật vận động không ngừng và theo quy trình: Hoạt động liên tục dựa trên các quyết định quản lý – nguồn năng lượng vận hành bộ máy.
• Quy luật tự điều chỉnh: Khả năng tự thích ứng của tổ chức trước những biến động của môi trường kinh doanh.

Bên cạnh đó, đề tài nêu rõ 5 yêu cầu kỹ thuật đối với cơ cấu tổ chức quản lý (tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt, tính thống nhất trong mục tiêu, tính hiệu quả) và 9 nguyên tắc thiết kế tổ chức:

1. Nguyên tắc xác định theo chức năng.
2. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn.
3. Nguyên tắc bậc thang.
4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.
5. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.
6. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
7. Nguyên tắc tính tuyệt đối trong trách nhiệm.
8. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi.
9. Nguyên tắc cân bằng.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Để giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả sử dụng phối hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học:

• Phương pháp luận mang tính phân tích: Mổ xẻ các mối liên hệ quản lý, chức năng, nhiệm vụ của từng cấp bậc và phòng ban.
• Phương pháp thống kê: Thu thập, tổng hợp, so sánh và phân tích chuỗi số liệu kế hoạch và thực hiện sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2004–2006.
• Phương pháp mô hình: Sơ đồ hóa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, các mối quan hệ trực tuyến và chức năng trong doanh nghiệp.
• Phương pháp phỏng vấn: Trao đổi trực tiếp với cán bộ quản trị và nhân viên các bộ phận để nắm bắt thực tế vận hành.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu bao gồm:

• Số liệu thống kê nội bộ từ Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính kế toán, Văn phòng Công ty Cổ phần May Thăng Long.
• Các văn bản pháp lý, quyết định chuyển đổi và cổ phần hóa của Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương).
• Hệ thống giáo trình, tài liệu chuyên ngành thuộc Khoa Khoa học quản lý – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức

Chương này tập trung trình bày hệ thống lý luận căn bản về quản trị và thiết kế cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp:

• Khái niệm và đặc trưng của cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận chuyên môn hóa có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được trao quyền hạn và trách nhiệm nhất định nhằm đạt mục tiêu chung.
• Các thành phần cơ bản cấu thành cơ cấu:
  • Chuyên môn hóa theo chiều dọc: Phân cấp quyền hạn từ cấp cao (hoạch định chiến lược), cấp trung gian (triển khai chính sách) đến cấp cơ sở (giám sát trực tiếp), gắn liền với quy mô kiểm soát và tính thống nhất mệnh lệnh.
  • Chuyên môn hóa theo chiều ngang: Phân định ranh giới chức năng giữa các phòng ban đồng cấp nhằm tránh chồng chéo nhiệm vụ.
  • Tiêu chuẩn hóa: Thiết lập các quy trình, thủ tục làm căn cứ đo lường kết quả công việc và tuyển dụng lao động.
  • Sự phối hợp và phân bổ quyền lực: Thiết lập luồng thông tin thông suốt giữa các bộ phận; kết hợp giữa tập quyền và phân quyền.
• Hệ thống 10 mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Đề tài phân tích ưu điểm, nhược điểm và điều kiện ứng dụng của 10 mô hình:
  1. Cơ cấu đơn giản: Phù hợp quy mô nhỏ, quyền lực tập trung vào chủ doanh nghiệp.
  2. Mô hình theo chức năng: Gom nhóm nhân sự theo chuyên môn (marketing, tài chính, sản xuất...); tối ưu hóa nguồn lực nhưng dễ thiếu phối hợp liên phòng ban.
  3. Mô hình theo sản phẩm: Phù hợp doanh nghiệp đa sản phẩm, nâng cao trách nhiệm theo tuyến hàng nhưng có thể cạnh tranh nguồn lực nội bộ.
  4. Mô hình theo địa dư: Phân vùng thị trường, thích ứng tốt với địa phương nhưng tăng chi phí bộ máy.
  5. Mô hình theo khách hàng: Tối ưu hóa việc phục vụ từng nhóm khách hàng mục tiêu.
  6. Mô hình theo đơn vị chiến lược (SBU): Các phân hệ bán độc lập, tự chủ sản xuất kinh doanh dưới sự kiểm soát chung của cấp cao nhất.
  7. Mô hình theo quá trình: Phân chia theo công đoạn công nghệ sản xuất (ví dụ: sợi, dệt, nhuộm).
  8. Mô hình theo dịch vụ hỗ trợ: Tập trung các chức năng hậu cần, pháp lý, thông tin thành bộ phận chuyên môn hóa.
  9. Mô hình ma trận: Kết hợp tuyến chức năng với tuyến dự án/sản phẩm; phát huy chuyên môn sâu nhưng dễ xung đột song trùng lãnh đạo.
  10. Mô hình hỗn hợp: Kết hợp linh hoạt nhiều mô hình để phục vụ các tập đoàn, doanh nghiệp quy mô lớn.
• Nội dung công tác hoàn thiện bộ máy quản lý: Gồm hoàn thiện nguồn nhân lực (phân công theo chức năng, độ phức tạp và công nghệ quản lý), hoàn thiện các phòng ban chức năng, cải thiện môi trường làm việc và quy trình chuẩn hóa các bước điều chỉnh bộ máy.

Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần May Thăng Long

1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

• Tên đơn vị: Công ty Cổ phần May Thăng Long (Tên giao dịch: Thang Long Garment Joint Stock Company – Thaloga). Trụ sở tại 250 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội.
• Lịch sử hình thành:
  • Ngày 08/5/1958: Bộ Ngoại thương ra quyết định thành lập Công ty May mặc Xuất khẩu (đặt tại 15 Cao Bá Quát), quy mô ban đầu gồm 2.000 công nhân và 1.700 máy may. Năm 1958 đạt sản lượng 391.129 sản phẩm (112,8% kế hoạch); năm 1959 đạt 102% kế hoạch.
  • Tháng 7/1961: Chuyển trụ sở về 250 Minh Khai, Hà Nội, hình thành dây chuyền khép kín từ nguyên liệu đến đóng gói.
  • Ngày 31/8/1965: Tách bộ phận gia công thành Công ty Gia công May mặc Xuất khẩu; đơn vị đổi tên thành Xí nghiệp May mặc Xuất khẩu.
  • Năm 1979: Đổi tên thành Xí nghiệp May Thăng Long. Giai đoạn 1980–1985 xuất khẩu sang Liên Xô, Pháp, Đức, Thụy Điển (năm 1981 giao 2.771 sản phẩm; năm 1985 giao 3.270 sản phẩm); năm 1983 nhận Huân chương Lao động hạng Nhì.
  • Cuối năm 1986 – 1990: Chuyển đổi công nghệ, đầu tư hơn 20 tỷ đồng thay thế dàn máy TEXTIMA (Đức) bằng thiết bị FAAP và JUKI (Nhật Bản).
  • Năm 1991: Doanh nghiệp may mặc đầu tiên được cấp phép xuất nhập khẩu trực tiếp.
  • Tháng 6/1992: Chuyển đổi thành Công ty May Thăng Long theo Quyết định số 218TC/LĐ-CNN của Bộ Công nghiệp nhẹ.
  • Năm 1993: Đầu tư trên 3 tỷ đồng mua 16.000 m² đất tại Hải Phòng (thu hút gần 200 lao động); mở Trung tâm Thương mại tại 39 Ngô Quyền; đăng ký nhãn hiệu THALOGA tại Việt Nam (1993) và tại Mỹ (tháng 9/2003).
  • Năm 2000–2002: Áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 và SA 8000; năm 2002 nhận Huân chương Độc lập hạng Nhì.
  • Năm 2004: Cổ phần hóa theo Quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ Công nghiệp. Vốn điều lệ là 23 tỷ đồng, chia thành 233.067 cổ phần (mệnh giá 100.000 đồng/cổ phần). Cơ cấu sở hữu gồm: Nhà nước nắm giữ 51% vốn điều lệ, cán bộ công nhân viên nắm giữ 49%.

2. Mục tiêu, chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh

• Mục tiêu đến năm 2010: Phát triển thương hiệu THALOGA; giữ vững thị trường gia công truyền thống (EU, Nhật, Mỹ), mở rộng thị trường FOB và nội địa. Các chỉ tiêu cụ thể được xác định:

TT	Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Năm 2007	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010
1	Số lượng sản phẩm	Triệu SP	13,0	13,2	13,5	14,0
2	Doanh thu từ may	Triệu đồng	290.000	-	-	-
3	Tỷ trọng kim ngạch XK	%	90%	95%	95%	95%
4	Doanh thu hoạt động khác	Triệu đồng	32.000	-	-	-

• Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004–2006:

TT	Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Thực hiện 2004	Kế hoạch 2005	Thực hiện 2005	Kế hoạch 2006	Tỷ lệ TH 05/04 (%)	Tỷ lệ TH 05/KH 05 (%)	Tỷ lệ KH 06/TH 05 (%)
1	Giá trị tổng sản lượng (CĐ 1994)	Tr. đồng	76.095	75.000	56.552	62.500	74%	75%	111%
2	Doanh thu có VAT	Tr. đồng	235.000	245.000	250.000	265.000	106%	102%	106%
3	Doanh thu không VAT	Tr. đồng	222.683	241.500	248.048	263.000	111%	103%	106%
-	Doanh thu XK (gồm FOB)	Tr. đồng	201.832	210.000	205.107	206.500	102%	98%	101%
-	Doanh thu nội địa (không VAT)	Tr. đồng	20.851	17.500	20.941	22.500	100%	120%	107%
4	Nộp ngân sách	Tr. đồng	2.313	2.383	2.656	3.390	115%	111%	128%
5	Tổng sản lượng SP quy sơ mi chuẩn	1.000 SP	7.250	8.700	7.597	8.357	105%	87%	110%
-	Áo Jacket	1.000 SP	495	420	621	187	125%	148%	30%
-	Áo sơ mi	1.000 SP	720	850	878	936	122%	103%	107%
-	Quần	1.000 SP	2.160	3.775	1.893	2.059	88%	50%	109%
-	Quần áo dệt kim	1.000 SP	658	700	546	550	83%	78%	101%
6	Kim ngạch XK (FOB)	1.000 USD	4.489	4.500	3.562	4.500	79%	79%	117%
7	Số lao động làm việc	Người	2.300	2.000	2.000	2.000	87%	100%	100%
8	Thu nhập bình quân	1.000 đ/th	1.200	1.300	1.300	1.400	108%	100%	108%

• Kế hoạch sản xuất các xí nghiệp thành viên năm 2006:
  • Xí nghiệp 1: 6 tổ sản xuất, năng suất 500 SP/tổ/ngày, gia công 936.000 áo sơ mi cho đối tác SAMWON (doanh thu dự kiến 655.200 USD/năm).
  • Xí nghiệp 2: 4 tổ may Jacket (năng suất 150 SP/tổ/ngày, gia công 187.200 SP cho Levi, doanh thu 374.400 USD) và 6 tổ may Quần (năng suất 300 SP/tổ/ngày, gia công 561.600 SP cho New World và Đức Giang, doanh thu 561.600 USD).
  • Xí nghiệp 3: 5 tổ dệt kim (năng suất 800 SP/tổ/ngày, sản xuất 1.248.000 SP cho IXAREN, doanh thu 811.200 USD).
  • Xí nghiệp May Nam Hải: 16 tổ may Quần (năng suất 300 SP/tổ/ngày, sản lượng 1.497.600 SP cho ITOCHU, ONGOOD, IVORY, doanh thu 1.497.600 USD).
  • Tổng doanh thu kế hoạch toàn công ty năm 2006 ước đạt 119,5 tỷ đồng (so với 108,766 tỷ đồng thực hiện năm 2005).

3. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý của công ty được thiết kế theo mô hình trực tuyến – chức năng, phân cấp thành 2 cấp quản lý chính:

• Cấp quản trị cao nhất:
  • Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): Cơ quan quyền lực cao nhất, quyết nghị các định hướng dài hạn khi có trên 51% số phiếu tán thành.
  • Hội đồng quản trị (HĐQT): Cơ quan quản lý đứng đầu bởi Chủ tịch HĐQT, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và điều lệ công ty.
  • Ban Kiểm soát: Giám sát tính hợp pháp trong hoạt động quản trị, điều hành.
• Cấp điều hành công ty (Ban Giám đốc gồm 4 người):
  • Tổng Giám đốc: Điều hành toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước HĐQT.
  • Phó Tổng Giám đốc Sản xuất & Kỹ thuật: Phụ trách quy trình công nghệ, kỹ thuật may và thiết kế mẫu mã.
  • Phó Tổng Giám đốc Tài chính & Kinh doanh: Trực tiếp chỉ đạo hoạt động tài chính kế toán và thương mại.
  • Phó Tổng Giám đốc Nội chính: Phụ trách nhân sự, chế độ chính sách và dịch vụ đời sống người lao động.
• Hệ thống phòng ban chức năng và đơn vị phụ trợ:
  • Văn phòng Công ty: Quản lý nhân sự, tổ chức hành chính, quan hệ đối ngoại và giải quyết chế độ cho người lao động.
  • Phòng Kỹ thuật chất lượng: Tạo mẫu, phác thảo kỹ thuật theo đơn hàng, kiểm tra chất lượng (KCS) thành phẩm.
  • Phòng Kế hoạch: Khảo sát thị trường, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm.
  • Phòng Xuất nhập khẩu: Soạn thảo, đàm phán hợp đồng thương mại quốc tế, tổ chức thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa.
  • Phòng Kế toán tài vụ: Quản lý vốn, hạch toán chi phí, phân tích tài chính và quyết toán ngân sách.
  • Phòng Kho: Tiếp nhận, lưu trữ nguyên phụ liệu, cấp phát vật tư theo lệnh sản xuất và quản lý kho thành phẩm.
  • Phòng Kinh doanh nội địa, Trung tâm Thương mại 39 Ngô Quyền và Cửa hàng thời trang: Phân phối tiêu thụ sản phẩm trong nước, quản lý đại lý, thu thập phản hồi khách hàng.
  • Xí nghiệp Dịch vụ đời sống: Quản lý nhà ăn, nhà trẻ mẫu giáo, bãi trông giữ xe phục vụ đời sống cán bộ công nhân viên.
• Cấp xí nghiệp thành viên: Mỗi xí nghiệp có Giám đốc xí nghiệp, các Phó Giám đốc xí nghiệp, bộ phận nhân viên thống kê phân xưởng, tổ trưởng sản xuất và nhân viên quản lý vật tư, tiền lương.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần May Thăng Long

Dựa trên cấu trúc đề cương nghiên cứu, chương giải pháp định hướng vào các nội dung:

• Điều chỉnh các phòng ban chức năng nhằm khắc phục sự chồng chéo quyền hạn, tối ưu hóa luồng thông tin hai chiều giữa cấp điều hành công ty và các xí nghiệp sản xuất.
• Đổi mới công tác phân công lao động quản lý theo độ phức tạp công việc và năng lực chuyên môn nghiệp vụ.
• Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật nhằm đáp ứng sự thay đổi của công nghệ và yêu cầu tiêu chuẩn quốc tế (ISO 9001, SA 8000).
• Hoàn thiện cơ chế ủy quyền, gắn chặt quyền hạn với trách nhiệm vật chất của từng chức danh lãnh đạo xí nghiệp thành viên.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

Đề tài đã phản ánh đầy đủ bức tranh phát triển và cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần May Thăng Long qua các giai đoạn lịch sử và số liệu thực tế:

• Tổng hợp đầy đủ quá trình biến đổi mô hình từ xí nghiệp quốc doanh sang công ty cổ phần với vốn điều lệ 23 tỷ đồng (Nhà nước sở hữu 51%).
• Đánh giá chi tiết chỉ tiêu sản xuất kinh doanh: Doanh thu thực hiện năm 2005 đạt 250 tỷ đồng (vượt kế hoạch 245 tỷ đồng), thu nhập bình quân người lao động duy trì mức 1,3–1,4 triệu đồng/người/tháng với quy mô 2.000 lao động ổn định.
• Phân tích cụ thể cơ cấu đơn hàng và năng suất của 4 đơn vị sản xuất chủ lực (Xí nghiệp 1, Xí nghiệp 2, Xí nghiệp 3 và Xí nghiệp May Nam Hải) trong mối quan hệ gia công với các thương hiệu quốc tế (SAMWON, Levi, New World, IXAREN, ITOCHU...).

Đóng góp của đề tài

• Về mặt lý luận: Hệ thống hóa toàn diện các mô hình cơ cấu tổ chức quản lý, các quy luật vận hành và nguyên tắc thiết kế tổ chức làm cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích doanh nghiệp may mặc.
• Về mặt thực tiễn: Làm rõ thực trạng vận hành bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến – chức năng 2 cấp tại một doanh nghiệp dệt may quy mô lớn của miền Bắc; chỉ ra các điểm nghẽn trong phân công nhiệm vụ và phối hợp chức năng khi chuyển sang cơ chế công ty cổ phần.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi khảo sát tập trung chủ yếu vào số liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004–2006 và mô hình quản lý nội bộ của Công ty Cổ phần May Thăng Long. Do hạn chế về thời gian thực tập và phạm vi chuyên đề đại học, một số đánh giá định lượng về hiệu quả của từng vị trí quản lý cá biệt chưa được phân tích sâu.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy sau khi hoàn thành lộ trình kế hoạch giai đoạn 2007–2010; mở rộng nghiên cứu mô hình tái cấu trúc tổ chức khi tỷ trọng sản xuất FOB và kinh doanh thương hiệu THALOGA nội địa gia tăng.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành: Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh, Khoa học quản lý khi thực hiện các đồ án, khóa luận tốt nghiệp về đề tài tái cơ cấu và thiết kế bộ máy quản trị doanh nghiệp.
• Cán bộ quản trị doanh nghiệp dệt may: Tham khảo khung lý luận 10 mô hình cơ cấu tổ chức và bài học thực tiễn chuyển đổi bộ máy từ mô hình doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu vốn điều lệ và tỷ lệ sở hữu của Công ty Cổ phần May Thăng Long sau khi cổ phần hóa năm 2004 được phân bổ như thế nào?
Theo phương án cổ phần hóa (Quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ Công nghiệp), công ty có vốn điều lệ là 23 tỷ đồng, chia thành 233.067 cổ phần với mệnh giá 100.000 đồng/cổ phần. Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ, 49% còn lại bán cho cán bộ công nhân viên công ty.

2. Bộ máy điều hành cấp công ty của May Thăng Long gồm những chức danh lãnh đạo nào?
Ban Giám đốc công ty gồm 4 người: Tổng Giám đốc (điều hành chung, chịu trách nhiệm trước HĐQT), Phó Tổng Giám đốc phụ trách sản xuất và kỹ thuật, Phó Tổng Giám đốc phụ trách tài chính và kinh doanh, và Phó Tổng Giám đốc phụ trách nội chính (đời sống, nhân sự).

3. Quy mô lao động và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty giai đoạn 2004–2006 đạt mức bao nhiêu?
Quy mô lao động của công ty là 2.300 người năm 2004 và duy trì ổn định ở mức 2.000 người trong các năm 2005–2006. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 1.200.000 đồng/người/tháng (năm 2004) lên 1.300.000 đồng/người/tháng (năm 2005) và kế hoạch đạt 1.400.000 đồng/người/tháng (năm 2006).

4. Kế hoạch sản xuất năm 2006 của các xí nghiệp thành viên phục vụ những đối tác quốc tế nào?
Xí nghiệp 1 sản xuất áo sơ mi cho đối tác SAMWON; Xí nghiệp 2 may Jacket cho thương hiệu Levi và may Quần cho New World, Đức Giang; Xí nghiệp 3 dệt kim cho đối tác IXAREN; Xí nghiệp May Nam Hải gia công quần cho các khách hàng ITOCHU, ONGOOD và IVORY.

5. Mục tiêu phát triển về sản lượng và tỷ trọng xuất khẩu của công ty giai đoạn 2007–2010 được đặt ra ra sao?
Sản lượng sản phẩm mục tiêu tăng đều qua từng năm: 13 triệu sản phẩm (năm 2007), 13,2 triệu (năm 2008), 13,5 triệu (năm 2009) và đạt 14 triệu sản phẩm (năm 2010). Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc duy trì ở mức 90% (năm 2007) và đạt 95% trong giai đoạn 2008–2010.

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Trần Văn Cường đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức, các nguyên tắc thiết kế và 10 mô hình cơ cấu quản lý doanh nghiệp. Trên cơ sở dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần May Thăng Long giai đoạn 2004–2006, đề tài phân tích rõ mô hình trực tuyến – chức năng 2 cấp cùng bức tranh sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa. Công trình cung cấp các luận cứ thực tiễn và đề xuất định hướng hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC I .TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. Khái niệm về tổ chức 1.1 Định nghĩa về tổ chức Có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu sắc tổ chức nói rộng là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung.

Tổ chức vì vậy là thuộc tính cơ bản của sự vật. Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài người. Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất. Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dương hệ.

Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trường để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài người tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân lọai. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể con người tập hợp lại với nhau để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó.

Mặt khác theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thỏa thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì tổ chức sẽ được hình thành 1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức Theo các nhà tâm lý học thì có 4 đặc điểm chung đối với các tổ chức là: - Thứ nhất, Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Như chúng ta thường thấy khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực Sinh viên: Trần Văn Cường Lớp : QLKT 45A 4 Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý ===================================================== vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được hoàn thành. Chẳng hạn việc xây các kim tự tháp, việc đưa con người lên mặt trăng.

là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào. Sự nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân - Thứ hai, có mục đích chung: Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại. - Thứ ba, phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành các công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả.

Phân công lao động tạo điều kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể - Thư tư, hệ thống thứ bậc quyền lực: Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của người khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng. Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ chức 1.

Phân loại tổ chức Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể phân loại các tổ chức theo các mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội. - Các tổ chức kinh doanh mưu lợi: Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận được. Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra Sinh viên: Trần Văn Cường Lớp : QLKT 45A 5 Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý ===================================================== được lợi nhuận thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của xã hội.

- Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: Các tổ chức này thường cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo. - Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể: Những tổ chức này được thành lập nhằm bảo vệ quyển lợi hợp pháp cho các thành viên của nó. Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính tri.

- Các tổ chức cung ứng, các dịch vụ công cộng: Những tổ chức loại này được thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội. Một số quy luật cơ bản của tổ chức. Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức Trong qúa trình hoạt động, từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác định cho mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó.

Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mục tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm suôi gió và đạt hiệu quả cao nhất. Quy luật này được xem là quan trọng nhất. Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu là vấn đề nan giải nhất của bất kì tổ chức nào.

Mục tiêu là cái đích đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức. Khi xác đinh mục tiêu người ta thường dùng “ cây mục tiêu” để xác định và phân loại thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phương. Sinh viên: Trần Văn Cường Lớp : QLKT 45A 6 Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý ===================================================== Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình và để đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác nhau và xác đinh mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu cụ thể.

Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệ thống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn 2.Quy luật hệ thống Hệ thống là một tập hợp các phần tử liên kết với nhau trong những mối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tượng. Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống. Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển của chủ nghĩa mác lê nin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng.

Lý thuyết hệ thống đã tạo khả năng cho con người mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiến, của hệ thống tổ chức Quan hệ cơ bản nhẩt xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào ra của hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tương tác của mội trường, chứ không phải là một hệ thống khép kín về mặt thực tiễn, quan hệ vảo ra là căn cứ chủ yếu để xem xét hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống Sinh viên: Trần Văn Cường Lớp : QLKT 45A 7 Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý ===================================================== Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống.

Trong hệ thống tổ chức thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính chất của tổ chức Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ sảy ra hiện tượng cấp dưới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện. Trong hệ thống khi xảy ra hiện tượng rối loạn chức năng thì phần lớn do hiện tượng vừa đá bóng vừa thổi còi, người ra quyết định đồng thời lại là người thực hiện quyết định. Để khắc phục tình trạng trên không cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức.

Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức Tổ chức là một hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớn hơn. Để có thể tập hợp lại trong hệ thống , yêu cầu các tổ chức hợp thành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý.