Giải pháp giảm thiểu sản phẩm hư hỏng tại Sato Vietnam Solutions Co. Ltd

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh reducing damaged products in sato vietnam solutions co ltd, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Dang Thi Binh
• Người hướng dẫn: Dr. Phan Thi Minh Thu
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Reducing Damaged Products In Sato Vietnam Solutions
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. General Information about Sato Vietnam Solutions CO.
• 1.2. Company background
• 1.3. Organization chart
• 1.4. Product definition
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Problem context
• 2.2. Symptoms
• 2.3. The first problem: Production’s capacity issue
• 2.4. The second problem: Mistake on delivery
• 2.5. The third problem: Damaged goods
• 2.6. The third problem: Lack of forecast
• 2.7. The forth problem: Forecasting from customer
• 2.8. The fifth problem: Mistake on sample approval
• 2.9. Initial Cause – effect map
• 3. CHAPTER 3: SOLUTIONS AND ACTION PLAN
• 5. CHAPTER 5: SUPPORTING INFORMATION
• 5.1. The performance appraisal
• 5.2. The exception of adding working effectiveness and internal – external communication into KPI form
• 5.3. Flow chart for factory

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp giảm thiểu sản phẩm hư hỏng tại Sato Vietnam Solutions

Sato Vietnam Solutions đang đối mặt với vấn đề sản phẩm hư hỏng trong quá trình sản xuất và phân phối. Việc giảm thiểu sản phẩm hư hỏng không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được điều này, cần có những giải pháp hiệu quả và bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của việc giảm thiểu sản phẩm hư hỏng

Giảm thiểu sản phẩm hư hỏng là một yếu tố quan trọng trong quản lý chất lượng. Nó không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận mà còn đến uy tín của công ty. Việc cải thiện quy trình sản xuất và phân phối sẽ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm.

1.2. Mục tiêu của Sato Vietnam Solutions trong việc giảm thiểu hư hỏng

Mục tiêu chính của Sato Vietnam Solutions là giảm tỷ lệ sản phẩm hư hỏng xuống dưới 5% trong năm tới. Điều này sẽ được thực hiện thông qua việc cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao kỹ năng của nhân viên.

II. Vấn đề chính gây ra sản phẩm hư hỏng tại Sato Vietnam Solutions

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sản phẩm hư hỏng tại Sato Vietnam Solutions. Những vấn đề này cần được xác định rõ ràng để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1. Vấn đề về năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất không đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sản phẩm hư hỏng. Việc thiếu hụt nguyên liệu và nhân lực cũng góp phần làm tăng tỷ lệ hư hỏng.

2.2. Lỗi trong quá trình giao hàng

Lỗi trong quá trình giao hàng, như giao sai sản phẩm hoặc giao hàng trễ, cũng là một nguyên nhân quan trọng. Điều này không chỉ làm giảm sự hài lòng của khách hàng mà còn làm tăng chi phí cho công ty.

III. Phương pháp cải tiến quy trình sản xuất tại Sato Vietnam Solutions

Để giảm thiểu sản phẩm hư hỏng, Sato Vietnam Solutions cần áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình sản xuất. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu lãng phí.

3.1. Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Tối ưu hóa quy trình sản xuất bao gồm việc cải tiến công nghệ và quy trình làm việc. Sato Vietnam Solutions cần đầu tư vào công nghệ hiện đại để nâng cao hiệu suất sản xuất.

3.2. Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc giảm thiểu sản phẩm hư hỏng. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Sato Vietnam Solutions

Các giải pháp đã được áp dụng tại Sato Vietnam Solutions đã mang lại những kết quả tích cực. Việc theo dõi và đánh giá kết quả là rất quan trọng để đảm bảo rằng các giải pháp đang hoạt động hiệu quả.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình

Sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến, tỷ lệ sản phẩm hư hỏng đã giảm đáng kể. Điều này cho thấy rằng các biện pháp đã được thực hiện là hiệu quả.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng cũng cho thấy sự hài lòng tăng lên. Khách hàng đánh giá cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Sato Vietnam Solutions.

V. Kết luận và tương lai của Sato Vietnam Solutions trong việc giảm thiểu sản phẩm hư hỏng

Sato Vietnam Solutions cam kết tiếp tục cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giảm thiểu sản phẩm hư hỏng.

5.1. Kế hoạch dài hạn

Sato Vietnam Solutions sẽ xây dựng kế hoạch dài hạn để tiếp tục cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Công ty sẽ tập trung vào phát triển bền vững, đảm bảo rằng các sản phẩm không chỉ chất lượng mà còn thân thiện với môi trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao của ngành giải pháp nhận diện tự động (Auto-ID) và vật tư tiêu hao (consumables), năng lực giao hàng đúng hạn là yếu tố sống còn quyết định sự thỏa mãn và mức độ trung thành của khách hàng. Tại Công ty TNHH Sato Vietnam Solutions (SVS) - doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài với doanh thu hơn 61,28 tỷ đồng và quy mô 35 nhân sự, tỷ lệ trễ hạn giao hàng đã gia tăng nghiêm trọng từ 25,5% (694 trên tổng số 2.776 đơn hàng) trong nửa đầu năm 2016 lên mức đỉnh điểm 41,5% (1.296 trên 3.122 đơn hàng) vào nửa cuối năm 2016, và tiếp tục duy trì ở mức báo động 39,5% (1.537 trên 3.896 đơn hàng) trong nửa đầu năm 2017. Tỷ lệ này vượt xa mức trần thông lệ tối đa 10,0% của ngành thương mại thiết bị và nhãn mã vạch.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, phân tích toàn diện các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng chậm trễ giao hàng và gia tăng khiếu nại chất lượng, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp vận hành đồng bộ nhằm cắt giảm tỷ lệ lỗi hỏng và nâng cao năng lực đáp ứng đơn hàng. Mục tiêu cụ thể bao gồm: lượng hóa năng lực sản xuất thực tế của xưởng gia công đối tác Hirich, đánh giá thực trạng quản trị tồn kho và dự báo nhu cầu, chuẩn hóa quy trình kiểm soát chất lượng (QC) và tái cấu trúc hệ thống đánh giá hiệu suất nhân sự. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào chuỗi cung ứng vật tư nhãn in của SVS tại trụ sở TP. Hồ Chí Minh và văn phòng đại diện Hà Nội trong giai đoạn từ tháng 01/2016 đến tháng 08/2017. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc giảm thiểu chi phí vận chuyển phát sinh do giao hàng sai sót, tối ưu hóa công suất 840 giờ máy mỗi ngày và bảo vệ uy tín thương hiệu đối với các đối tác bán lẻ và may mặc quy mô lớn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Quản trị sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và mô hình Dòng chảy sản xuất (Flow Production) làm nền tảng cốt lõi. Trong quy trình sản xuất liên tục, việc đồng bộ hóa từng công đoạn theo tiêu chuẩn thời gian nghiêm ngặt giúp triệt tiêu các lãng phí vận hành, giảm thiểu hàng lỗi hỏng (damaged goods) và rút ngắn thời gian chu kỳ. Bên cạnh đó, lý thuyết Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) và mô hình Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) được tích hợp để giải quyết bài toán giao tiếp liên phòng ban và chia sẻ dữ liệu dự báo nhu cầu.

Bốn khái niệm then chốt được triển khai chi tiết gồm:

• Năng lực sản xuất (Production Capacity): Khả năng tạo ra sản lượng tối đa dựa trên nguồn lực máy móc và nhân công hiện hữu, được tính toán thông qua số phút định mức chuẩn (Standard Allowed Minutes - SAM = 2 phút/sản phẩm) và hiệu suất dây chuyền đạt 42%. Với hệ thống 35 máy hoạt động 3 ca tương đương 24 giờ mỗi ngày, công suất chuẩn của nhà máy đạt 31.500 mét nhãn/ngày.
• Hàng hóa lỗi hỏng (Faulty/Damaged Goods): Sản phẩm không đáp ứng đúng thông số kỹ thuật đã thỏa thuận trong hợp đồng, bao gồm 7 dạng lỗi kỹ thuật phổ biến như sai màu in, sai hướng cuộn và lỗi lớp keo kết dính (độ dày tiêu chuẩn 15µm - 20µm).
• Thỏa thuận mức lưu kho an toàn (Stock Agreement): Cam kết pháp lý và thương mại giữa nhà cung cấp và khách hàng nhằm duy trì mức dự trữ vật tư tương đương 10 ngày sử dụng trong chu kỳ xoay vòng tối đa 3 tháng.
• Quản trị thời gian chu kỳ (Lead Time Management): Chuẩn hóa tổng thời gian xử lý chứng từ, sản xuất và vận chuyển cho từng dòng sản phẩm (hàng trắng: 11-13 ngày làm việc; hàng in màu và đục lỗ: 16-18 ngày làm việc).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp từ hệ thống báo cáo quản trị nội bộ của phòng Vận hành (Operations) gồm 9.794 đơn hàng thực hiện từ tháng 01/2016 đến tháng 06/2017, nhật ký bàn giao vận tải và biên bản kiểm tra chất lượng ghi nhận 38 vụ việc phát sinh hàng lỗi từ tháng 5 đến tháng 7/2017. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát toàn diện 35 cán bộ công nhân viên (25 nhân sự tại TP. Hồ Chí Minh và 10 nhân sự tại Hà Nội) cùng các biên bản phỏng vấn sâu với 4 nhà quản lý cấp cao (Tổng Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng đại diện Hà Nội, Trưởng phòng Dịch vụ Khách hàng) và 2 chuyên viên phụ trách điều phối giao nhận, xử lý đơn hàng.

Về phương pháp chọn mẫu, đề tài áp dụng phương pháp lấy mẫu toàn bộ (Census sampling) đối với toàn thể 35 nhân sự trong công ty nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối 100% cho mọi bộ phận chức năng khi lấy ý kiến về cải tiến KPI. Đồng thời, kỹ thuật lấy mẫu có chủ đích (Purposive sampling) được sử dụng để phỏng vấn sâu các nhân sự trực tiếp ra quyết định chuỗi cung ứng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích hỗn hợp (Mixed-methods) kết hợp định lượng thống kê mô tả và định tính phân tích nguyên nhân gốc rễ (Root-cause analysis) là nhằm đối chiếu trực tiếp dữ liệu số liệu vận hành thực tế với những rào cản quy trình nội bộ, từ đó xác định chính xác các điểm nghẽn cục bộ trong suốt tiến trình nghiên cứu kéo dài từ tháng 01/2016 đến tháng 08/2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tình trạng quá tải năng lực sản xuất tại nhà máy đối tác Hirich là nguyên nhân lớn nhất gây trễ hạn giao hàng, chiếm 24,3% tổng số các yếu tố tác động. Mặc dù công suất phân bổ cho SVS là 327.600 mét/tháng (chiếm 40% tổng công suất xưởng), nhu cầu đặt hàng thực tế liên tục vượt ngưỡng an toàn: tháng 5/2017 vượt 18% (đạt 385.006 mét), tháng 6/2017 vượt 22% (đạt 398.346 mét) và tháng 7/2017 vượt 18% (đạt 386.568 mét), dẫn đến sự ùn tắc dây chuyền nghiêm trọng.

Thứ hai, tỷ lệ phát sinh sản phẩm lỗi hỏng (chiếm 22,7%) và lỗi giao nhận vận tải (chiếm 22,0%) là hai nhân tố nội bộ tiếp theo trực tiếp triệt tiêu hiệu quả giao hàng. Thống kê chi tiết 38 sự vụ hàng lỗi từ tháng 5 đến tháng 7/2017 cho thấy: lỗi lệch màu in chiếm tỷ trọng cao nhất với 16 trường hợp (chiếm 42,1%), lỗi sai hướng cuộn giấy ghi nhận 9 trường hợp (chiếm 23,7%), lỗi keo dính không đạt chuẩn và lỗi bao bì đóng gói mỗi loại ghi nhận 4 trường hợp (chiếm 10,5%), lỗi sai vật liệu và sai kích thước mỗi loại chiếm 2 trường hợp (chiếm 5,3%).

Thứ ba, sự thiếu hụt công cụ dự báo chuẩn xác chiếm 16,3% nguyên nhân trễ hạn. Hiện tại, có dưới 30% khách hàng khu vực phía Nam cung cấp dự báo định kỳ với độ tin cậy chấp nhận được, khoảng 20% cung cấp số liệu sai lệch lớn so với thực tế và hơn 50% hoàn toàn không gửi dự báo. Đáng chú ý, lượng đơn hàng khẩn cấp chiếm tới 30% - 40% tổng khối lượng đặt hàng, tạo áp lực cưỡng bức lên tiến độ sản xuất thông thường.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các phát hiện trên bắt nguồn từ sự gia tăng sản lượng đột biến (tổng số chuyến hàng tăng 11% trong nửa cuối 2016 và tiếp tục tăng 20% trong nửa đầu 2017) trong bối cảnh nhà xưởng mới di dời về Quận 9 khiến tỷ lệ biến động nhân sự tăng cao. Lực lượng công nhân mới chưa được đào tạo bài bản về kỹ thuật in ấn và quy cách đóng gói, trong khi quy trình thao tác chuẩn không được niêm yết trực quan tại khu vực làm việc mà chỉ lưu trữ trên hồ sơ ISO nội bộ.

Dữ liệu nguyên nhân - kết quả này có thể được mô hình hóa trực quan thông qua Biểu đồ xương cá (Ishikawa Diagram), phân định rõ 4 nhánh nguyên nhân nội vi (sản xuất, giao vận, chất lượng, dự báo) và 2 nhánh ngoại vi (dự báo khách hàng, phê duyệt mẫu). Bên cạnh đó, Biểu đồ Pareto về hàng lỗi hỏng minh chứng rõ quy luật 80/20 khi chỉ riêng hai nhóm lỗi màu sắc và hướng cuộn đã chiếm tới 65,8% tổng sai hỏng phát sinh.

So sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm về chuỗi cung ứng sản xuất nhãn công nghiệp, kết quả tại SVS hoàn toàn tương thích với nhận định của các chuyên gia vận hành quốc tế: việc thiếu vắng thỏa thuận lưu kho an toàn và không kiểm soát thời gian chu kỳ (lead time) sẽ trực tiếp khuếch đại hiệu ứng Bullwhip, đẩy tỷ lệ giao trễ lên 39,5% - 41,5%, làm suy giảm nghiêm trọng chỉ số hài lòng của khách hàng doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc kế hoạch sản xuất và thiết lập Thỏa thuận mức lưu kho an toàn (Stock Agreement). Trưởng phòng Kinh doanh phối hợp cùng Trưởng bộ phận Vận hành thực hiện phân nhóm khách hàng (bán lẻ, sản xuất, phân phối) và đàm phán ký cam kết tồn kho mức an toàn 10 ngày (thời gian lưu kho tối đa 3 tháng) cho các nhóm mặt hàng chủ lực. Ban hành ma trận Lead time chuẩn từ 11 đến 18 ngày làm việc cho từng loại sản phẩm. Mục tiêu: giảm tỷ lệ đơn hàng khẩn cấp từ mức 30% - 40% hiện tại xuống dưới 15%, đưa tỷ lệ trễ hạn giao hàng chung về dưới ngưỡng 10,0% trong vòng 60 ngày triển khai.

Thứ hai, chuẩn hóa và trực quan hóa lưu đồ quy trình tác nghiệp (Flowcharts) tại nhà máy. Trưởng bộ phận Vận hành kết hợp với Quản đốc xưởng Hirich rà soát toàn bộ các bước sản xuất, thiết lập bảng chỉ dẫn thao tác chi tiết và niêm yết công khai tại 4 khu vực làm việc: in ấn, bế nhãn, chia cuộn và kiểm tra chất lượng (QC 3 bước: trước, trong và sau sản xuất). Mục tiêu: triệt tiêu hoàn toàn lỗi sai hướng cuộn giấy và giảm trên 70% lỗi màu sắc in ấn trong thời gian 8 tuần.

Thứ ba, thiết lập chương trình đào tạo kỹ năng đa tầng. Phòng Nhân sự phối hợp các Trưởng bộ phận tổ chức đào tạo kỹ thuật định kỳ 1 lần/tháng cho toàn bộ công nhân xưởng; tổ chức tập huấn kỹ năng giao tiếp nội bộ và quản trị đơn hàng hàng quý cho đội ngũ kinh doanh, bán hàng; cử chuyên viên phát triển nhãn tu nghiệp chuyên sâu hàng năm tại các công ty thành viên của Tập đoàn Sato ở nước ngoài. Mục tiêu: 95% nhân sự vượt qua kỳ kiểm tra tay nghề và giảm số vụ việc hàng lỗi từ 12-14 vụ/tháng xuống dưới 2 vụ/tháng trong lộ trình 12 tháng.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với chất lượng vận hành. Bộ phận Nhân sự đưa tiêu chí tỷ lệ hàng lỗi hỏng và chất lượng truyền thông nội bộ - ngoại bộ vào biểu mẫu KPI thường niên. Khảo sát thực tế cho thấy 100% (35/35 nhân sự) ủng hộ bổ sung tiêu chí giao tiếp và 71,4% (25/35 nhân sự) ủng hộ đưa tiêu chí kiểm soát hàng hỏng vào đánh giá. Mục tiêu: liên kết trực tiếp kết quả đánh giá hiệu suất với chế độ tăng lương, thưởng định kỳ, hoàn tất áp dụng vào đầu niên độ tài chính tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm Giám đốc điều hành và Quản lý chuỗi cung ứng (COOs/Supply Chain Managers) tại các doanh nghiệp thương mại kỹ thuật và vật tư công nghiệp: Luận văn cung cấp phương pháp luận thực chứng về tính toán công suất định mức theo SAM và giải pháp tháo gỡ điểm nghẽn khi nhu cầu vượt tải 18% - 22% công suất thực tế.

Nhóm Trưởng phòng Quản lý chất lượng (QA/QC) và Quản đốc nhà máy in ấn bao bì: Nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình kiểm soát 3 giai đoạn và cách thức trực quan hóa lưu đồ sản xuất nhằm kiểm soát 7 nhóm lỗi kỹ thuật điển hình của nhãn tự dính.

Nhóm Chuyên viên Quản lý đơn hàng (Sales Admin) và Điều phối viên Logistics: Luận văn chia sẻ công cụ Thỏa thuận tồn kho an toàn và Bảng chuẩn hóa thời gian giao hàng (Lead time) giúp kiểm soát chu kỳ đặt hàng, giải quyết dứt điểm các xung đột vận chuyển giữa hai đầu cầu Bắc - Nam.

Nhóm Giảng viên, Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA) và Quản trị Vận hành: Đề tài là nghiên cứu điển hình (case study) mẫu mực về việc ứng dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, phân tích toàn diện bộ dữ liệu 9.794 đơn hàng và khảo sát 35 nhân sự để giải quyết bài toán vận hành phức tạp tại doanh nghiệp FDI.

Câu hỏi thường gặp

Tỷ lệ trễ hạn giao hàng tại Sato Vietnam Solutions gia tăng đột biến do những nguyên nhân chủ yếu nào? Tỷ lệ trễ hạn giao hàng đạt đỉnh 41,5% bắt nguồn từ sự kết hợp của 4 yếu tố nội bộ: năng lực sản xuất của nhà máy quá tải (chiếm 24,3%), tỷ lệ sản phẩm hư hỏng cao (chiếm 22,7%), sai sót trong khâu điều phối giao nhận (chiếm 22,0%) và hạn chế trong công tác dự báo nhu cầu (chiếm 16,3%).

Làm thế nào để doanh nghiệp giải quyết xung đột khi đơn hàng khẩn cấp chiếm tới 30% - 40% tổng sản lượng? Doanh nghiệp giải quyết bài toán này bằng cách ký Thỏa thuận tồn kho an toàn (Stock Agreement) với khách hàng bán lẻ trọng điểm, cam kết duy trì mức dự trữ sẵn sàng tương đương 10 ngày sử dụng, kết hợp chuẩn hóa Lead time từ 11 đến 18 ngày để ổn định nhịp độ sản xuất.

Thỏa thuận mức lưu kho an toàn có gây rủi ro ứ đọng vốn cho doanh nghiệp thương mại vật tư tiêu hao không? Rủi ro được kiểm soát chặt chẽ nhờ việc giới hạn thời gian lưu kho tối đa 3 tháng cho các mã hàng dùng chung có tần suất tiêu thụ hàng tháng đều đặn, đồng thời quy định điều khoản cam kết tiêu thụ bắt buộc đối với khách hàng bán lẻ trước khi tiến hành sản xuất dự trữ.

Tại sao đề xuất tích hợp chỉ số giao tiếp vào biểu mẫu KPI lại nhận được sự đồng thuận tuyệt đối từ 35 nhân viên? Khảo sát 35 nhân sự cho thấy 100% đồng thuận vì sự đứt gãy thông tin giữa bộ phận Kinh doanh, Vận hành và nhà xưởng là nguyên nhân trực tiếp gây ra sai sót địa chỉ và chậm tiến độ, do đó việc chuẩn hóa chỉ số giao tiếp giúp minh bạch hóa trách nhiệm và gia tăng hiệu quả phối hợp.

Quy trình kiểm soát chất lượng 3 bước tại xưởng in được triển khai cụ thể ra sao để ngăn ngừa 38 vụ việc hàng lỗi? Quy trình yêu cầu kiểm tra nghiêm ngặt: giai đoạn trước sản xuất (thẩm định chủng loại vật liệu, layout và mẫu duyệt), trong sản xuất (giám sát hướng cuộn và độ bám dính keo 15µm - 20µm) và sau sản xuất (kiểm định ngẫu nhiên quy cách đóng gói và màu sắc trước khi xuất kho).

Kết luận

• Nhận diện và lượng hóa chính xác 4 nút thắt vận hành nội bộ khiến tỷ lệ trễ hạn giao hàng của công ty tăng cao lên 41,5%, vượt xa mức chuẩn 10,0% của ngành.
• Xác lập công thức tính toán năng lực sản xuất chuẩn xác dựa trên 840 giờ máy mỗi ngày và thời gian SAM 2 phút, chỉ rõ mức quá tải sản lượng thực tế từ 18% đến 22% tại xưởng gia công.
• Xây dựng thành công cơ chế Thỏa thuận mức tồn kho an toàn 10 ngày và Bảng thời gian chu kỳ chuẩn (11 - 18 ngày) cho toàn bộ danh mục sản phẩm nhãn tiêu hao.
• Đề xuất giải pháp trực quan hóa lưu đồ tác nghiệp tại 4 khu vực xưởng in và thiết lập ma trận đào tạo kỹ năng định kỳ cho 100% cán bộ công nhân viên.
• Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất KPI mới tích hợp tiêu chí chất lượng và giao tiếp nội bộ với sự đồng thuận tuyệt đối của 35 nhân sự trong công ty.

Về lộ trình triển khai tiếp theo, doanh nghiệp cần hoàn tất việc ký kết thỏa thuận tồn kho với nhóm khách hàng bán lẻ trọng điểm trong vòng 60 ngày đầu tiên, niêm yết toàn bộ hệ thống lưu đồ quy trình chuẩn tại nhà máy trong 8 tuần và tiến hành đánh giá sơ kết hiệu quả vận hành sau 6 tháng áp dụng. Các nhà quản trị sản xuất và chuỗi cung ứng hãy chủ động rà soát điểm nghẽn quy trình, số hóa công tác dự báo và đồng bộ hóa tiêu chuẩn chất lượng ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Dang Thi Binh REDUCING DAMAGED PRODUCTS IN SATO VIETNAM SOLUTIONS CO. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Dang Thi Binh REDUCING DAMAGED PRODUCTS IN SATO VIETNAM SOLUTIONS CO. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Aug, 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT ACKNOWLEDGEMENT.

2 CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION .1 General Information about Sato Vietnam Solutions CO. 5 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION .1 The first problem: Production’s capacity issue.2 The second problem: Mistake on delivery .3 The third problem: Damaged goods .4 The third problem: Lack of forecast .5 The forth problem: Forecasting from customer .6 The fifth problem: Mistake on sample approval .4 Initial Cause – effect map. 18 CHAPTER 3: SOLUTIONS AND ACTION PLAN. 37 CHAPTER 5: SUPPORTING INFORMATION .5 The performance appraisal .6 The exception of adding working effectiveness and internal – external communication into KPI form.7 Flow chart for factory.

53 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: The number of late shipment from Jan, 2016 to Jun, 2017 Table 2: The factors impact to the late delivery Table 3: Calculation of Product (SAM) Table 4: The average number of orders from Hirich customers Table 5: Overload order number from SVS from May to July 2017 Table 6: Number of damaged goods from May to July 2017 Table 7: Forecasting Table 8: Order listing Table 9: Stock agreement for retail customers Table 10: Plan to make stock agreement for retail customers Table 11: Lead time table Table 12: Plan to rebuilt the flow charge for factory Table 13: Training schedule for salesman and label development member Table 14: Plan to build a good training program for staffs Table 15: The survey results of adding more condition into KPI format Table 16: Plan for employee performance review 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I am grateful to my supervisors, Dr. Phan Thi Minh Thu, whose expertise, understanding, generous guidance and support made it possible for me to work on a topic that was of great interest to me. It was my pleasure working with them. I am hugely indebted to Managers of Sato Vietnam Solutions CO.

Nobuhiro Matsumura, Mr. Mitsuhiro Inaba, Ms. Quyen and Board of Managers at Hirich factory for finding out time to response to my questions for being ever so kind to show interest in my research and for giving their precious and kind advice regarding to my topic. I would like to express my gratitude to co-workers at Sato Vietnam Solutions CO., LTD for being so generous to reply to my questionnaires.

Words can never be enough to thank your all kindness. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This project is conducted at Sato Vietnam Solutions CO. The purpose of this project is figuring out the reasons for increasing late delivery from 25.0% for first haft of 2016 to over 41.5% for second haft of 2016 and 39.5% for first haft 2017, the increasing in customers complains according to the report from Operations department. The late delivery is the serious problem because it leads to customer satisfaction and company development between literatures informed reviews and the collected data from Sato Vietnam Solutions CO., LTD during deep interviews with managers, mini-survey on staffs and reports from Label development division of Operations department, and sales admin.

In a further investigation, the root causes of late delivery are figured out and corresponding solutions are given to improve the situation. There are four steps of alternative solutions proposed as following: (1). Make the flow chart and public on each division in factory (3). Providing training program to production workers , label development member (4).

Developing a proper performance plan 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 General Information about Sato Vietnam Solutions CO. Sato Vietnam Solutions CO., LTD (SVS) is a 100% foreign invested by Sato Corporation which has offices in 26 countries and a business presence of over 90 countries. It was established in 2012. With the mission that is to create new value for our customers through products and services of superior quality, and to contribute towards a better and more sustainable world.

And the vision of SVS is to aim to be the leader and most trusted company in the Auto-ID solutions industry worldwide, exceeding customer expectations in an ever-changing world. As digital advances and automation affect the world around Sato, we continually seek new ways to stay ahead of the game. Integrating Auto-ID technology with revolutionary materials, we bridge the last inch of the last mile challenges for our customers with solutions that ensure accuracy and sustainability, save labor and resources, offer reassurance and build emotional connections.2 Company background Company name: SATO VIETNAM SOLUTIONS CO. Established: 10 September 2012 Capital: VND 6,284,400,000 Sales revenue: 61,282,694,189VND (as of 29 March 2017) Head office: 6th Floor, Saigon Finance Center Building, 9th Dinh Tien Hoang St., Ho Chi Minh City Tel.: (+84) (28) 3910 1350/1351 Fax: (+84) (28) 3910 1352 Representative Office: Ha Noi (Established: 24 April 2015) 13th Floor, TTC Tower, 19 Duy Tan Street, Cau Giay District, Hanoi Tel.: [phone] LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Total number of members (as of October 2017): 35 people (HCMC: 25 people; HN: 10 people) Departments: Sales, Operations, Accounting, Technical, HR-GA, Software Development.

Main products: Consumable, barcode printer, barcode solutions, RFID solutions. Website: http://www.com Sato partner: Hirich Corporations (is a Vietnamese company) – producing consumable and providing to Sato Vietnam Solutions CO. It is main supplier of consumable products.3 Organization chart General Director General Manager Ha Noi Representative Ho Chi Minh Head Office Office Sales Ops HR Chief CS Manager Admin Manager Manager Manager Accountant General Sales Leader SD Leader CS Leader Ops Leader HR leader Sales Acountant Sales admin SD staff CS admin Label HR staff Accountant CS division Shipping Sales staff CS staff SD division WH division 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.4 Product definition Because of the name and group of products at Sato Vietnam Solutions are quite general. Therefore, the writer gives the some definition as below to make the readers understand correctly about the type of product.

Label: is a piece of paper or other material that gives you informative matters about the object such as a brand, mark, tag, origin of products, quantity or description of product. It is attached to products, carton boxes or anywhere that you want to describe any information of your products. Based on the using purpose, the label will be in different sizes, designs, types or colors. Consumable: Goods which not returned after issuance from stores or factories, become incorporated into other goods and lose their identity, or cannot be used for their intended purpose without extinguishing or transforming their substance1.

5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 2.1 Problem context From the meeting at the end of June 2017 between General Director, General Manager, Managers and all heads of department, there were some issues about operations and management which were raised. Firstly, the person in charge of label development division of operations department report that they received a lot of complain from sales team about delivery issues and this keep increasing for years. To be specific, the number of late shipment was increasing dramactically for the first six months of 2017 in comparision to the number at the same period in 2016. This situation caused a lot of problem for company including the increasing of transportation fee, labor cost, production cost and the decreasing of customer trust.

The head of Operations depart also presented her opinion about the lack of forecast, the increasing number of damaged goods and delivery issue with unclear procedure from related departments. She believes that this is the main reasons of high rate of late delivery. Besides that, the mistake come from sample approval process also effected to the delivery process of Sato Vietnam Solutions to customers. Secondly, the manager of sales department expressed his worry about changing of suppliers from customers in consumable business in the near future as this sensitive business requested stress lead time, especially retailers and garment companies.

He said that his team almost received complaint from customer every day; they needed to take more time to visit customers to solve the problem. In addition, the complaints which received from customers increase definitely. They suggest that company should have some actions to improve operations and production as well as forwarder to make sure that goods are delivered to customers in time as their request. Thirdly, the head of Operations department proposed that the company should improve the internal procedure firstly by building the forecast monthly and all information related to product as well as shipment must be provided exactly to operations department right after receiving the confirmed purchase orders from customers.

Besides that, we also need to set up the meeting with our partner – Hirich corporations to find out the cause of problem, and then cooperate with them to find the way to improve this. In the other hand, one of roots of late delivery is forwarder issue. We also need to review the paper procedure at warehouse person in charge and check how they 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] transfer and deliver goods to customers. After that we will request them to report the action plan for new improvement.

Obviously, a clear and deeper understanding the issues which were reported during the June meeting is essential for SVS to success in its business. Based on the importance of issue, the author decided to conduct a research within the company to collect more information and clarify the real problem.2 Symptoms At the first steps, the writer approach the person in charge of shipping division to collected the data from operations base on real situation and calculated the rate of late delivery for each period. The detail is following. Table 1: The number of late shipment from Jan, 2016 to Jun, 2017 Jan to Jun Criteria Jan to Jun 2016 Jul to Dec 2016 2017 No.

of shipments 2,776 3,122 3,896 No. of shipments delayed 694 1,296 1,537 Rate of shipment delayed 25.5% From the above table, SVS business is going well by years. The number of shipment is increasing quickly from Jan 2016 to Jun 2017. The number of shipments of the second half of 2016 increased 11% compared with the first half and this number kept increasing up to 20% in first half of 2017.

In the parallel, the delayed shipments also increase significantly and the highest rate is in the second half of 2016 – 41.5% from the total of shipments in this period. 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The number of late shipment from Jan, 2016 to Jun, 2017 6000 3,896 5000 3,122 4000 No. of shipments 2,776 3000 No. of shipments 2000 1,537 delayed 1,296 1000 694 0 Jan to Jun 2016 Jul to Dec 2016 Jan to Jun 2017 According to the general manager, the late delivery issue is very popular in trading companies which are in barcode – auto ID industry.

However, the percentage is about 10% as maximum. With the given numbers, the rate of late delivery at SVS is too high compare with industry’s rate. Next, from the first symptoms, the writer discuss with operations team to figure out the number based on the internal record of operations department to make clear the root of problem as below table: Table 2: The factors impact to the late delivery Criteria Rate 1. Mistake on delivery: wrong goods, wrong receiver's information.