Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp gắn liền với chất lượng của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là lợi thế cạnh tranh then chốt, quyết định khả năng duy trì và phát triển của tổ chức trên thị trường. Công tác đào tạo nhân viên không chỉ giúp người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng và thích ứng với sự biến động của công việc mà còn góp phần tạo dựng sự gắn kết lâu dài giữa người lao động và doanh nghiệp.

Tại Công ty TNHH Kết cấu thép cơ khí xây dựng Hưng Yên (KECEN), ban lãnh đạo đã chú trọng và triển khai công tác đào tạo nhân viên định kỳ vào đầu mỗi năm. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, đặc biệt là quy trình xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ quan, áp đặt từ trên xuống và công tác đánh giá kết quả công việc sau đào tạo chưa được thực hiện thực chất. Xuất phát từ bối cảnh thực tiễn đó, tác giả Đỗ Đình Hùng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá toàn diện thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác này tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH Kết cấu thép cơ khí xây dựng Hưng Yên. Để đạt được mục tiêu trên, đề tài giải quyết ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực nói chung và đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp nói riêng.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH Kết cấu thép cơ khí xây dựng Hưng Yên giai đoạn 2010 - 2012, chỉ rõ những kết quả đạt được, các mặt hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
  3. Đề xuất phương hướng và các giải pháp cụ thể nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại công ty trong giai đoạn 2013 - 2015.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân viên làm việc tại văn phòng của công ty (không bao gồm khối lao động sản xuất thủ công trực tiếp tại công trình).
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Kết cấu thép cơ khí xây dựng Hưng Yên (Km30 + 500 Quốc lộ 5A, xã Bạch Sam, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng thu thập và phân tích trong 3 năm từ 2010 đến 2012; các giải pháp định hướng cho giai đoạn 2013 - 2015.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào quy trình 4 bước của công tác đào tạo nhân viên văn phòng, bao gồm xác định nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên cách tiếp cận quản trị nhân lực của TS. Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương (Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, 2008), kết hợp tham khảo các công trình của PGS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Hữu Thân (2006), Đoàn Gia Dũng và Nguyễn Quốc Tuấn (2004).

Theo hệ thống lý thuyết được tác giả lựa chọn:

  • Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và tương lai.
  • Đào tạo nhân viên là hoạt động đào tạo hướng trực tiếp đến đối tượng thực hiện các công việc tác nghiệp dưới sự chỉ đạo và kiểm soát của nhà quản trị.
  • Quy trình đào tạo nhân viên gồm 4 giai đoạn nối tiếp: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Lập kế hoạch đào tạo; (3) Triển khai thực hiện đào tạo; (4) Đánh giá kết quả đào tạo.
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên gồm 5 yếu tố: Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; Khả năng tài chính; Quan điểm của nhà quản trị; Chất lượng đội ngũ nhân lực; Mức độ cạnh tranh trên thị trường.

Để giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả kết hợp hai nhóm phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa các tài liệu nội bộ của công ty giai đoạn 2010 - 2012, bao gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy, báo cáo thống kê nhân sự, các kế hoạch và chương trình đào tạo, chính sách và ngân sách chi trả cho đào tạo.
  2. Phương pháp điều tra khảo sát (dữ liệu sơ cấp): Sử dụng phiếu hỏi để thu thập thông tin định lượng và định tính:
    • Phiếu khảo sát nhân viên: Thiết kế 10 câu hỏi (9 câu hỏi đóng và 1 câu hỏi mở), phát cho 15 nhân viên đang làm việc tại các phòng ban văn phòng công ty.
    • Phiếu khảo sát nhà quản lý: Thiết kế 8 câu hỏi đóng, phát cho 5 cán bộ quản lý các bộ phận chức năng.
  3. Phương pháp xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp tổng hợp - thống kê số liệu và phương pháp thống kê so sánh nhằm đối chiếu các chỉ tiêu kinh doanh, chi phí đào tạo và phản hồi khảo sát qua các năm 2010, 2011, 2012.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 làm rõ tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh thực tế tại Công ty TNHH Kết cấu thép cơ khí xây dựng Hưng Yên. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước về đào tạo nhân lực tại Trường Đại học Thương Mại, tiêu biểu như:

  • Đề tài của Trương Mạnh Linh (2009) tại Công ty Cổ phần Phát triển và Thương mại Việt Nam (Vinamex) — chưa làm rõ giải pháp xác định nhu cầu và đánh giá sau đào tạo.
  • Đề tài của Nguyễn Thị Thu Hằng (2010) tại Công ty TNHH YAA — bảng hỏi chi tiết nhưng chưa khai thác sâu nguồn dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp.
  • Đề tài của Vũ Trang Ngân (2008) tại Công ty Cổ phần Thủy Tạ — chỉ tập trung giải pháp cho nhân viên, chưa có giải pháp cho nhà quản lý.
  • Đề tài của Lan Phương tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vilintek — chưa làm rõ biến động số lượng nhân viên qua đào tạo hàng năm và thiếu giải pháp đánh giá kết quả đào tạo.

Từ việc chỉ ra khoảng trống nghiên cứu, tác giả khẳng định tính độc lập của đề tài tại Công ty KECEN, đồng thời xác lập mục tiêu, nhiệm vụ, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và khung phương pháp luận thực hiện khóa luận.

Chương 2. Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2 chuẩn hóa hệ thống khái niệm cốt lõi: nhân lực, nhân viên, quản trị nhân lực, đào tạo nhân lực và đào tạo nhân viên. Tác giả phân tích chi tiết nội dung 4 bước trong quy trình đào tạo:

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Khái niệm, mục đích và 6 căn cứ xác định (chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân lực, tiêu chuẩn thực hiện công việc, trình độ kỹ thuật công nghệ, trình độ chuyên môn hiện tại của nhân viên, nguyện vọng của người lao động).
  • Lập kế hoạch đào tạo: Mục tiêu, xây dựng chính sách đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo chi tiết (mục tiêu, đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp, ngân sách, tiêu chuẩn kiểm soát) và dự trù ngân sách.
  • Triển khai đào tạo: Quy trình tổ chức đào tạo nội bộ (chuẩn bị tài liệu, giảng viên, cơ sở vật chất) và đào tạo bên ngoài doanh nghiệp (chọn đối tác, ký hợp đồng, giám sát).
  • Đánh giá kết quả đào tạo: Đánh giá kết quả học tập của học viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc sau đào tạo (năng suất lao động, chất lượng công việc, tác phong) và đánh giá hiệu quả tổng thể của chương trình đào tạo đối với tổ chức.

Đồng thời, chương này luận giải tác động của 5 nhân tố môi trường quản trị nhân lực (chiến lược, tài chính, quan điểm lãnh đạo, chất lượng nhân sự, cạnh tranh thị trường) đến hiệu quả đào tạo.

Chương 3. Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại công ty TNHH Kết cấu thép cơ khí xây dựng Hưng Yên

Chương 3 trình bày bức tranh thực tế về hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác đào tạo nhân viên văn phòng tại Công ty KECEN:

1. Khái quát đơn vị và kết quả kinh doanh (2010 - 2012):

  • Công ty thành lập ngày 07/10/2002, vốn điều lệ 35 tỷ đồng, chính thức sản xuất từ tháng 8/2005. Nhà máy rộng 02 ha tại Bạch Sam, Mỹ Hào, Hưng Yên với 2 phân xưởng, tổng vốn đầu tư trên 15 tỷ đồng. Tổng số CBNV là 75 người (55 công nhân, 20 nhân viên văn phòng).
  • Về trình độ nhân sự khối văn phòng năm 2012: Đại học chiếm 60%, Cao đẳng chiếm 4%, Trung cấp chiếm 20%, còn lại là các trình độ khác.
  • Kết quả kinh doanh và ngân sách đào tạo qua 3 năm được tổng hợp như sau:
Năm Doanh thu (triệu đồng) Tốc độ tăng doanh thu (%) Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) Ngân sách đào tạo (triệu đồng) Tỷ lệ ngân sách đào tạo / Lợi nhuận (%)
2010 96.180 - 2.061 Không nêu chi tiết -
2011 146.828 52,66% 5.425 270 5,0%
2012 204.960 39,59% Đang tăng trưởng 260 -

2. Thực trạng quy trình đào tạo nhân viên văn phòng:

  • Xác định nhu cầu: Kết quả khảo sát cho thấy 80% căn cứ xác định nhu cầu dựa vào mục tiêu chiến lược của ban giám đốc, trong khi yếu tố nguyện vọng của nhân viên và trình độ chuyên môn chỉ chiếm 10% mỗi loại. Nhu cầu được quyết định chủ quan từ cuộc họp Hội đồng quản trị đầu năm rồi giao chỉ tiêu về các phòng ban.
  • Xây dựng kế hoạch và chương trình: Công ty có chính sách đào tạo rõ ràng (không thu học phí, trả nguyên lương thử việc hoặc lương chính thức kèm phụ cấp, bố trí công việc sau đào tạo, trả thù lao giảng viên nội bộ). Chương trình đào tạo hội nhập nhân viên bán hàng năm 2012 được thiết kế 3 buổi (3 giờ/buổi) bằng phương pháp kèm cặp, chi phí giảng viên 10 triệu đồng, học liệu 3 triệu đồng, trang thiết bị máy chiếu 20 triệu đồng.
  • Đối tượng và nội dung đào tạo năm 2012:
    • Tổng số 17 nhân viên văn phòng tham gia đào tạo tại 4 phòng ban:
STT Phòng ban Số lượng nhân viên tham gia đào tạo (người)
1 Phòng Kỹ thuật 6
2 Phòng Kinh doanh 5
3 Phòng Tài chính - Kế toán 4
4 Phòng Hành chính - Nhân sự 2
Tổng 17
  • Về nội dung: Đào tạo chuyên môn - kỹ thuật (17 người), Văn hóa doanh nghiệp (17 người), Phương pháp công tác - lớp quản lý thời gian (13 người), Lý luận - chính trị về luật lao động và chế độ (7 người). Tỷ lệ đánh giá nội dung đào tạo phù hợp đạt 73,33%, rất phù hợp đạt 6,67%, bình thường đạt 20%.
  • Hình thức và phương pháp: 100% các khóa học tổ chức trực tiếp tại doanh nghiệp; áp dụng phương pháp chỉ dẫn công việc (80%) và đào tạo nghề. Chưa áp dụng E-learning qua Internet hay đào tạo mô phỏng tình huống.
  • Đánh giá kết quả đào tạo:
STT Phương thức đánh giá Số phiếu đồng thuận Tỷ lệ (%)
1 Đánh giá qua kết quả học tập của học viên (bài kiểm tra/chứng chỉ) 5/5 100%
2 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sau đào tạo 0/5 0%
3 Đánh giá quá trình tham gia học tập (chuyên cần, thái độ) 0/5 0%

3. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân:

  • Thành công: Tiết kiệm chi phí nhờ sử dụng giảng viên nội bộ là nhân viên lâu năm; đào tạo tại chỗ không làm gián đoạn sản xuất kinh doanh; nhân viên nắm bắt được văn hóa doanh nghiệp và quy trình làm việc; quy trình đào tạo cơ bản đủ 4 bước.
  • Hạn chế: Nhu cầu đào tạo mang tính áp đặt một chiều, chưa khảo sát nguyện vọng người học; hình thức và phương pháp đào tạo đơn điệu, lặp lại; nội dung đào tạo lý luận chính trị và kỹ năng phương pháp công tác còn ít; công tác đánh giá mang tính hình thức, thả nổi khâu kiểm soát trong lớp học và bỏ trống hoàn toàn khâu đánh giá hiệu quả thực hiện công việc sau đào tạo; giáo viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm.

Chương 4. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty TNHH Kết cấu thép cơ khí xây dựng Hưng Yên

Chương 4 vạch ra phương hướng và hệ thống giải pháp đẩy mạnh đào tạo nhân viên giai đoạn 2013 - 2015:

  • Định hướng và mục tiêu 2013 - 2015: Tổ chức khoảng 15 khóa đào tạo; tăng tỷ lệ CBNV có trình độ đại học và trên đại học lên 75%; định kỳ đánh giá năng lực kết hợp bồi dưỡng ngoại ngữ; quy hoạch nguồn lãnh đạo kế cận; đào tạo kiến thức quản trị đón đầu.
  • Hệ thống 6 nhóm giải pháp đề xuất:
    1. Đổi mới quan điểm nhà quản trị: Tổ chức hội thảo chuyên đề tại công ty có sự tham gia của Hội đồng quản trị, ban giám đốc và chuyên gia nhân sự bên ngoài; cử cán bộ quản lý cấp cao tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị nhân lực.
    2. Đẩy mạnh xác định nhu cầu đào tạo: Kết hợp đồng thời 3 căn cứ (mục tiêu chiến lược, tiêu chuẩn công việc, nguyện vọng cá nhân). Phát phiếu điều tra nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên trước khi lập kế hoạch năm.
    3. Đẩy mạnh kế hoạch đào tạo: Bổ sung hình thức đào tạo trực tuyến (E-learning qua Internet); tổ chức thảo luận nhóm, hội thảo nội bộ; tăng thời lượng cho nội dung lý luận - chính trị, kỹ năng giao tiếp truyền thông và quản trị thời gian; quy định mức trích ngân sách đào tạo tối thiểu hàng năm từ lợi nhuận sau thuế.
    4. Đẩy mạnh triển khai thực hiện: Linh hoạt bố trí thời gian học ngoài giờ hành chính (từ 17h30 - 20h30 hoặc 18h30 - 21h30) để tránh ảnh hưởng công việc chuyên môn; sàng lọc giảng viên nội bộ và mời chuyên gia giảng dạy; ứng dụng thiết bị trình chiếu, video và công cụ mô phỏng.
    5. Đẩy mạnh đánh giá kết quả đào tạo: Cử cán bộ giám sát chuyên cần và thái độ trong suốt khóa học; xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc sau đào tạo (năng suất lao động, chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm) gắn với khen thưởng - kỷ luật; xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả toàn bộ chương trình đào tạo.
    6. Các giải pháp bổ trợ: Nâng cao chế độ đãi ngộ sau đào tạo (xem xét nâng bậc lương sớm, phụ cấp chuyên cần, xây dựng lộ trình công danh, bình xét danh hiệu chiến sĩ thi đua); phối hợp chặt chẽ giữa đào tạo và tuyển dụng thông qua việc chuẩn hóa mô tả công việc và tổ chức đào tạo hội nhập cho nhân viên mới.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ văn bản

  • Khóa luận đã lượng hóa được toàn bộ cơ cấu nhân sự văn phòng tham gia đào tạo năm 2012 của Công ty KECEN với 17 nhân sự thuộc 4 phòng chức năng (Kỹ thuật: 6; Kinh doanh: 5; Kế toán: 4; Hành chính - Nhân sự: 2).
  • Khảo sát thực tế chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất trong quy trình đào tạo của doanh nghiệp: 80% căn cứ xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa vào ý chí chủ quan của ban lãnh đạo; 100% việc đánh giá kết quả chỉ dừng lại ở bài thi/chứng chỉ cuối khóa mà hoàn toàn bỏ qua (0%) khâu đánh giá mức độ hoàn thành công việc sau đào tạo và giám sát quá trình học tập.
  • Thống kê chi tiết mức đầu tư ngân sách đào tạo năm 2011 đạt 270 triệu đồng (tương đương 5% lợi nhuận sau thuế) và năm 2012 đạt 260 triệu đồng.

Hệ thống giải pháp đề xuất

  • Đề xuất quy trình xác định nhu cầu 2 chiều thông qua phát phiếu khảo sát định kỳ trước khi lập kế hoạch đào tạo.
  • Đề xuất khung giờ đào tạo ngoài giờ hành chính (17h30 - 20h30 hoặc 18h30 - 21h30) cùng phương thức đào tạo E-learning và thảo luận nhóm để tối ưu hóa thời gian làm việc của nhân viên văn phòng.
  • Thiết lập cơ chế đánh giá sau đào tạo gắn liền với năng suất thực tế và chế độ đãi ngộ (nâng lương, lộ trình công danh, danh hiệu thi đua).

Đóng góp so với các nghiên cứu trước

Tác giả đã khắc phục các hạn chế của những công trình tiền nhiệm tại Đại học Thương Mại bằng cách:

  • Kết hợp đồng bộ dữ liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự 3 năm 2010 - 2012) với dữ liệu sơ cấp (khảo sát cả nhân viên và nhà quản lý).
  • Tập trung chuyên sâu vào đối tượng nhân viên văn phòng tại một doanh nghiệp sản xuất cơ khí xây dựng đặc thù.
  • Đưa ra giải pháp trực diện cho hai khâu yếu nhất mà các nghiên cứu trước chưa giải quyết triệt để: kỹ thuật xác định nhu cầu đào tạo và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận: Do thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn (từ 04/03/2013 đến 03/05/2013) và giới hạn về nguồn lực, đề tài chỉ tập trung khảo sát khối nhân viên văn phòng (quy mô mẫu 15 nhân viên và 5 nhà quản lý), chưa mở rộng nghiên cứu sang khối công nhân sản xuất trực tiếp và lao động thời vụ tại các công trình (chiếm 55/75 nhân sự của công ty).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát toàn diện đối với lực lượng lao động kỹ thuật, công nhân cơ khí trực tiếp tại các phân xưởng; nghiên cứu mô hình tính toán định lượng chi phí - lợi ích (ROI) của các chương trình đào tạo dài hạn trong doanh nghiệp sản xuất kết cấu thép.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Khóa luận là tài liệu tham khảo phù hợp cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh tại các trường đại học kinh tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập về đào tạo nhân lực.
  • Nội dung có giá trị ứng dụng:
    • Bộ phiếu khảo sát điều tra xã hội học dành riêng cho nhân viên và cán bộ quản lý về công tác đào tạo nội bộ.
    • Cấu trúc chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên kinh doanh/bán hàng trong doanh nghiệp sản xuất cơ khí.
    • Hệ thống giải pháp khắc phục tính hình thức trong khâu đánh giá đào tạo và phương án tổ chức đào tạo linh hoạt tránh gián đoạn hoạt động kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mẫu khảo sát sơ cấp với số lượng và đối tượng như thế nào?
Tác giả đã tiến hành khảo sát trên mẫu gồm 20 người thuộc khối văn phòng Công ty KECEN, bao gồm 15 nhân viên văn phòng (sử dụng phiếu hỏi gồm 10 câu: 9 câu đóng, 1 câu mở) và 5 cán bộ quản lý các phòng ban chức năng (sử dụng phiếu hỏi gồm 8 câu đóng).

2. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty KECEN có điểm bất cập gì nổi bật?
Có tới 80% căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của công ty phụ thuộc hoàn toàn vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh được ban lãnh đạo thông qua trong cuộc họp Hội đồng quản trị đầu năm; trong khi căn cứ vào trình độ nhân viên chỉ chiếm 10% và nguyện vọng của nhân viên chỉ chiếm 10%. Điều này dẫn đến tình trạng áp đặt chỉ tiêu đào tạo từ trên xuống, thiếu sự tương tác hai chiều.

3. Vì sao công tác đánh giá đào tạo tại Công ty KECEN giai đoạn 2010 - 2012 bị kết luận là mang tính hình thức?
Dữ liệu khảo sát chỉ ra rằng 100% (5/5 phiếu quản lý) xác nhận công ty chỉ đánh giá học viên thông qua bài kiểm tra hoặc chứng chỉ hoàn thành khóa học. Tỷ lệ đánh giá mức độ hoàn thành công việc sau đào tạo đạt 0% và tỷ lệ giám sát, đánh giá thái độ/chuyên cần trong quá trình học tập cũng đạt 0%. Doanh nghiệp chưa xây dựng được bộ tiêu chí đo lường sự tiến bộ về năng suất của nhân viên sau khi học.

4. Ngân sách chi cho công tác đào tạo nhân viên của công ty trong các năm 2011 và 2012 là bao nhiêu?
Năm 2011, công ty trích 5% lợi nhuận kinh doanh, tương đương 270 triệu đồng cho ngân sách đào tạo. Đến năm 2012, ngân sách dành cho công tác đào tạo nhân viên là 260 triệu đồng.

5. Đề tài đề xuất những khung thời gian nào để triển khai đào tạo mà không làm gián đoạn công việc của nhân viên?
Tác giả đề xuất tổ chức các lớp đào tạo ngoài giờ hành chính vào các buổi tối, cụ thể theo hai khung giờ: từ 17h30 đến 20h30 hoặc từ 18h30 đến 21h30, giúp nhân viên vừa hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn ban ngày vừa tham gia học tập đầy đủ.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đỗ Đình Hùng đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quy trình 4 bước đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp, đồng thời phản ánh chân thực thực trạng công tác đào tạo nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH Kết cấu thép cơ khí xây dựng Hưng Yên giai đoạn 2010 - 2012. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa số liệu thứ cấp nội bộ và khảo sát sơ cấp, đề tài đã chỉ rõ những nút thắt trong khâu xác định nhu cầu và đánh giá sau đào tạo. Hệ thống 6 nhóm giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2013 - 2015 mang tính thực tiễn cao, bám sát đặc điểm vận hành của doanh nghiệp sản xuất cơ khí xây dựng quy mô vừa.