Nâng cao hiệu quả hợp tác nhóm tại phòng giao dịch DongA Bank - Luận văn thạc sĩ

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về sự hợp tác kém trong đội ngũ tại phòng giao dịch ngân hàng Đông Á, phân tích nguyên nhân và giải pháp.

• Tác giả: Nguyen Kieu Khanh
• Người hướng dẫn: Dr. Doan Anh Tuan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Poor Team Cooperation at DongA Bank’s Trading Department
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive Summary
• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Company overview
• 1.1.1. DongA Joint Stock Commercial Bank (DongA Bank/ DAB)
• 1.1.2. Trading Department
• 1.2. Symptoms
• 1.2.1. High turnover rate
• 1.2.2. Low profit
• 1.3. Potential problems
• 1.3.1. High workload
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 3. CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION
• List of Abbreviations
• List of Tables
• Table of Figures
• List of Diagrams

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp cải thiện hợp tác nhóm tại DongA Bank

Hợp tác nhóm là yếu tố quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là tại bộ phận giao dịch của DongA Bank. Việc cải thiện hợp tác nhóm không chỉ giúp tăng cường hiệu quả công việc mà còn giảm thiểu tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Nghiên cứu này sẽ phân tích các vấn đề hiện tại và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao sự hợp tác giữa các nhóm trong ngân hàng.

1.1. Tầm quan trọng của hợp tác nhóm trong ngân hàng

Hợp tác nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu chung của ngân hàng. Theo nghiên cứu, các nhóm làm việc hiệu quả có thể cải thiện năng suất và sự hài lòng của nhân viên, từ đó nâng cao lợi nhuận cho ngân hàng.

1.2. Thực trạng hợp tác nhóm tại DongA Bank

Tại DongA Bank, hợp tác nhóm đang gặp nhiều khó khăn. Tỷ lệ nghỉ việc cao và lợi nhuận từ giao dịch ngoại hối thấp cho thấy sự thiếu hiệu quả trong việc làm việc nhóm. Các nhân viên thường gặp khó khăn trong việc giao tiếp và phối hợp với nhau.

II. Vấn đề và thách thức trong hợp tác nhóm tại DongA Bank

Các vấn đề chính trong hợp tác nhóm tại DongA Bank bao gồm tỷ lệ nghỉ việc cao và hệ thống thưởng không hiệu quả. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên mà còn tác động đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc cao và nguyên nhân

Tỷ lệ nghỉ việc tại bộ phận giao dịch của DongA Bank đã tăng cao trong những năm qua. Nguyên nhân chính bao gồm áp lực công việc lớn và thiếu sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo. Theo thống kê, tỷ lệ nghỉ việc đã đạt 38% trong năm 2017.

2.2. Hệ thống thưởng không hiệu quả

Hệ thống thưởng hiện tại không đủ hấp dẫn để khuyến khích nhân viên cống hiến. Việc thiếu các chỉ số KPI rõ ràng khiến nhân viên không biết được họ cần đạt được điều gì để nhận thưởng, dẫn đến sự thiếu động lực trong công việc.

III. Giải pháp cải thiện hợp tác nhóm tại DongA Bank

Để cải thiện hợp tác nhóm, DongA Bank cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này bao gồm việc cập nhật mô tả công việc, cải thiện hệ thống thưởng và đào tạo kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên.

3.1. Cập nhật mô tả công việc rõ ràng

Việc cập nhật mô tả công việc sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Điều này không chỉ giúp giảm thiểu sự nhầm lẫn mà còn tạo ra một môi trường làm việc rõ ràng hơn.

3.2. Cải thiện hệ thống thưởng

Hệ thống thưởng cần được cải thiện để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Việc thiết lập các chỉ số KPI rõ ràng sẽ giúp nhân viên có động lực hơn trong công việc.

3.3. Đào tạo kỹ năng làm việc nhóm

Đào tạo kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên là rất cần thiết. Các khóa học này sẽ giúp nhân viên cải thiện khả năng giao tiếp và phối hợp, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc chung.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện hợp tác nhóm có thể mang lại nhiều lợi ích cho DongA Bank. Các giải pháp được đề xuất không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn tăng cường lợi nhuận từ giao dịch ngoại hối.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, DongA Bank đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hợp tác nhóm. Tỷ lệ nghỉ việc đã giảm xuống và lợi nhuận từ giao dịch ngoại hối cũng tăng lên đáng kể.

4.2. Phản hồi từ nhân viên

Nhân viên đã có phản hồi tích cực về các thay đổi trong môi trường làm việc. Họ cảm thấy được hỗ trợ hơn và có động lực hơn trong công việc hàng ngày.

V. Kết luận và tương lai của hợp tác nhóm tại DongA Bank

Cải thiện hợp tác nhóm là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo cũng như toàn bộ nhân viên. Với những giải pháp đã được đề xuất, DongA Bank có thể hướng tới một tương lai tươi sáng hơn trong việc phát triển hợp tác nhóm.

5.1. Tầm nhìn tương lai

DongA Bank cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các giải pháp đã áp dụng để đảm bảo sự phát triển bền vững trong hợp tác nhóm. Việc này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.2. Cam kết từ ban lãnh đạo

Ban lãnh đạo cần cam kết hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên trong việc cải thiện hợp tác nhóm. Sự lãnh đạo mạnh mẽ sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công của các giải pháp này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2015–2017, Phòng Kinh doanh Ngoại hối thuộc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á (DongA Bank) chứng kiến sự suy giảm nghiêm trọng về hiệu quả hoạt động kinh doanh cùng tình trạng biến động nhân sự đáng báo động. Tỷ lệ thôi việc tại bộ phận này gia tăng liên tục từ mức 32,5% năm 2015 lên 34,48% năm 2016 và chạm mức 36,84% vào năm 2017, khiến tổng quy mô nhân sự sụt giảm mạnh từ 40 người xuống còn 19 người. Song hành với sự thiếu hụt nhân lực, lợi nhuận gộp từ hoạt động kinh doanh ngoại tệ năm 2017 đã lao dốc xấp xỉ 75%, giảm từ 14,87 tỷ đồng trong tháng 1 xuống còn 3,70 tỷ đồng vào tháng 12.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm được xác định là sự thiếu gắn kết và kém hợp tác nghiêm trọng giữa các nhóm chuyên trách nội bộ, đặc biệt là giữa ba bộ phận kinh doanh trực tiếp (Kinh doanh ngoại hối liên ngân hàng, Kinh doanh tiền mặt, Giao dịch vàng) và bộ phận hỗ trợ vận hành Back Office. Sự đứt gãy này gây nên tình trạng chậm trễ xử lý lệnh giao dịch, xung đột trách nhiệm và gia tăng áp lực công việc cục bộ.

Mục tiêu cụ thể của luận văn tập trung vào việc nhận diện chính xác nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự kém hợp tác làm việc nhóm, phân tích các tác động tiêu cực đến năng suất và chỉ số tài chính, từ đó xây dựng kế hoạch hành động toàn diện kéo dài 181 ngày nhằm tái thiết quy trình làm việc và hệ thống đãi ngộ. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện chuyên sâu tại Phòng Kinh doanh Ngoại hối DongA Bank với dữ liệu vận hành giai đoạn 2015–2017 và định hướng triển khai giải pháp trong giai đoạn 2018–2019. Luận văn mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, hướng tới mục tiêu phục hồi 25% lợi nhuận kinh doanh ngoại tệ và tái cấu trúc quy mô đội ngũ đạt định biên 25 nhân sự (tăng khoảng 31,6% so với thời điểm khảo sát).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết hợp tác tổ chức và kết quả hành vi của Pinto và các cộng sự, kết hợp khung đo lường hợp tác 9 điều kiện của Ton Voogt để đánh giá thực trạng tương tác nội bộ. Theo đó, sự hợp tác được định nghĩa là chất lượng của các mối quan hệ nhiệm vụ và quan hệ liên cá nhân khi các phòng ban chức năng cùng phối hợp thực hiện mục tiêu chung. Khi hợp tác suy giảm, các kết quả về mặt nhiệm vụ (thời gian xử lý, ngân sách, chất lượng) và kết quả tâm lý xã hội (mức độ hài lòng, áp lực tâm lý, sự gắn kết) đều bị ảnh hưởng tiêu cực. Khung 9 điều kiện phân tích chi tiết chất lượng thiết lập mục tiêu, xu hướng văn hóa, niềm tin bản thân, mức độ sẵn sàng của đồng nghiệp, năng lực vượt qua khoảng cách chuyên môn, khả năng xử lý độ phức tạp, cấu trúc giao tiếp, chiến thuật ứng xử và kỹ năng hợp tác cụ thể.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết thiết kế công việc và quản trị hiệu suất của Arthur cùng mô hình đãi ngộ toàn diện của Armstrong và Murlis. Các khái niệm chính bao gồm: Bản mô tả công việc (Job Description) – công cụ chuẩn hóa nhiệm vụ và trách nhiệm nhằm ngăn ngừa sự chồng chéo; Chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPI) – nền tảng đánh giá định lượng năng lực thực thi; và Hệ thống đãi ngộ dựa trên hiệu suất (KPI-based reward system) – động lực cốt lõi gia tăng sự thỏa mãn và hạn chế ý định nghỉ việc của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp phân tích định lượng dữ liệu thứ cấp và điều tra định tính chuyên sâu dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán năm 2017, báo cáo nhân sự thường niên 2015–2017 của DongA Bank, cùng các căn cứ pháp lý ngành như Thông tư số 38/2012/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định về trạng thái vàng và Thông báo số 176/TB-DAB về điều chỉnh giao dịch nghiệp vụ.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ (purposive complete enumeration) với cỡ mẫu N = 19 nhân sự, tương ứng 100% nhân sự đang công tác tại Phòng Kinh doanh Ngoại hối ở thời điểm nghiên cứu. Mẫu khảo sát bao gồm 2 lãnh đạo cấp phòng (Giám đốc và Phó Giám đốc), 1 Trưởng nhóm Back Office và 16 chuyên viên nghiệp vụ thuộc các mảng giao dịch. Phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc chuyên sâu được lựa chọn nhằm thu thập triệt để các góc nhìn đa chiều, làm rõ những rào cản vô hình trong giao tiếp và bất cập trong phân định công việc. Dữ liệu sau đó được tổng hợp và phân tích thông qua kỹ thuật lập Bản đồ Nguyên nhân - Hệ quả (Cause-Effect Mapping) qua 3 giai đoạn tiến hóa (sơ bộ, cập nhật và hoàn chỉnh) để truy tìm chính xác nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tỷ lệ luân chuyển nhân sự tăng vọt từ 32,5% lên 36,84% trong 3 năm đã kéo tụt quy mô nhân sự từ 40 người xuống 19 người, gây thiếu hụt 24% so với nhu cầu định biên tối thiểu là 25 nhân sự. Tình trạng thiếu người nghiêm trọng khiến 3 nhân viên Back Office phải đảm trách toàn bộ việc xác nhận giao dịch liên ngân hàng, theo dõi luồng kiều hối và lập hơn 20 báo cáo định kỳ mỗi tháng, đẩy mức độ căng thẳng công việc lên cao độ và phá vỡ cân bằng công việc - cuộc sống.

Thứ hai, kết quả phân tích tài chính cho thấy tổng doanh thu kinh doanh ngoại hối năm 2017 giảm 66,2%, từ 15,39 tỷ đồng trong tháng 1 xuống 5,20 tỷ đồng trong tháng 12. Lợi nhuận mảng giao dịch liên ngân hàng giảm mạnh từ 2,19 tỷ đồng xuống 0,67 tỷ đồng, trong khi mảng kinh doanh tiền mặt giảm từ 12,68 tỷ đồng xuống 2,03 tỷ đồng. Tổng lợi nhuận kinh doanh ngoại tệ cả năm của DongA Bank chỉ đạt 102,52 tỷ đồng, thấp hơn rất nhiều so với mức 343,52 tỷ đồng của Sacombank và các ngân hàng thương mại cùng quy mô.

Thứ ba, sự thiếu hợp tác làm việc nhóm đã làm kéo dài thời gian hoàn tất một giao dịch tiền gửi/tiền vay liên ngân hàng từ định mức chuẩn 30 phút lên hơn 60 phút (tăng hơn 100% thời gian xử lý). Nguyên nhân do chuyên viên giao dịch và nhân viên hỗ trợ vận hành thiếu kênh tương tác trực tiếp, đùn đẩy trách nhiệm và từ chối hỗ trợ ngoài phạm vi nhiệm vụ thông thường. Sự trì trệ này khiến số lượng đối tác liên ngân hàng sẵn sàng cấp hạn mức giao dịch cho DongA Bank sụt giảm từ 31 ngân hàng xuống dưới 20 ngân hàng.

Thứ tư, quá trình phân tích bản đồ nguyên nhân xác định hai nguồn cơn cốt lõi: Bản mô tả công việc lỗi thời, không được cập nhật linh hoạt theo quy mô nhân sự mới, và Hệ thống đãi ngộ nghèo nàn, thiếu công bằng, chỉ đánh giá KPI 1 lần vào cuối năm và triệt tiêu hoàn toàn quỹ thưởng tài chính.

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn dữ liệu vận hành trên đồ thị xu hướng kết hợp bảng ma trận đối sánh, mối tương quan nhân quả giữa sự đứt gãy hợp tác nội bộ và đà suy giảm lợi nhuận hiện lên rất rõ rệt. Đồ thị đường thể hiện lợi nhuận gộp hàng tháng năm 2017 dốc đứng xuống phía dưới, đồng pha với đường gia tăng tỷ lệ thôi việc của nhân viên. Bảng phân tích thời gian thao tác cho thấy 50% thời gian lãng phí phát sinh tại khâu chuyển giao chứng từ giữa khối giao dịch và khối vận hành hỗ trợ.

Nguyên nhân sâu xa của hiện tượng này bắt nguồn từ sự xơ cứng trong quản trị. Khi nhân sự giảm một nửa nhưng khối lượng công việc giữ nguyên, các nhân viên có xu hướng bám víu vào bản mô tả công việc cũ để từ chối các nhiệm vụ phát sinh ngoài phận sự. Thêm vào đó, việc ngân hàng đóng băng quỹ khen thưởng và chỉ áp dụng cơ chế lương cố định mà không gắn liền với nỗ lực đóng góp đã triệt tiêu động lực làm việc vượt trách nhiệm.

So sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm trong lĩnh vực ngân hàng, kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm rằng điều kiện thị trường biến động chỉ là yếu tố tác động bên ngoài, trong khi sự suy yếu về cấu trúc hợp tác và cơ chế động viên nội bộ mới là yếu tố quyết định làm suy giảm sức cạnh tranh và xói mòn kết quả tài chính của tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên việc phân tích chi phí - lợi ích và tính khả thi tài chính, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao:

Thứ nhất, rà soát và chuẩn hóa toàn bộ Bản mô tả công việc cho các vị trí nghiệp vụ tại Phòng Kinh doanh trong thời gian 39 ngày. Thay vì chi trả 123,5 triệu đồng để thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài, phòng ban lựa chọn phương án phối hợp nội bộ giữa Lãnh đạo phòng, Phòng Nhân sự và nhân viên trực tiếp với tổng kinh phí dự toán chỉ 23,6 triệu đồng. Giải pháp này giúp làm rõ trách nhiệm, xóa bỏ sự chồng chéo nhiệm vụ và tăng cường tính linh hoạt trong phối hợp.

Thứ hai, tái cấu trúc hệ thống chỉ số KPI gắn liền với bản mô tả công việc mới trong thời gian 62 ngày. Bảng đánh giá KPI được điều chỉnh nâng tỷ trọng nhóm tiêu chí kết quả kinh doanh lên 60/80 điểm (trong đó chỉ tiêu lợi nhuận chiếm 30 điểm, chỉ tiêu cung ứng ngoại tệ cho kiều hối chiếm 30 điểm), đồng thời nâng điểm số tiêu chí Hỗ trợ và Hợp tác đội ngũ từ 5 điểm lên 8 điểm trong tổng số 20 điểm thuộc nhóm chỉ số hành vi.

Thứ ba, thiết lập quy chế đãi ngộ tài chính linh hoạt dựa trên kết quả KPI định kỳ hàng quý thay vì đánh giá 1 lần vào cuối năm. Thời gian thử nghiệm và hoàn thiện quy chế kéo dài 80 ngày, quy định rõ nhân viên đạt điểm KPI từ 60 điểm trở lên sẽ nhận thêm khoản thu nhập bổ sung tương ứng với mức độ hoàn thành vượt định mức.

Thứ tư, thành lập Tổ công tác triển khai dự án gồm 6 nhân sự then chốt (1 Trưởng phòng Nhân sự, 1 Lãnh đạo Phòng Kinh doanh, 2 chuyên viên nhân sự và 2 chuyên viên kinh doanh ngoại hối). Tổ công tác chịu trách nhiệm kiểm soát tiến độ kế hoạch hành động tổng thể 181 ngày (từ 03/12/2018 đến 12/08/2019) với tổng ngân sách thực thi nghiêm ngặt ở mức 295,88 triệu đồng (thấp hơn hạn mức ngân sách trần 300 triệu đồng do Ban Điều hành phê duyệt), đảm bảo hướng tới mục tiêu tăng trưởng 25% lợi nhuận vào cuối năm 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nhiều hàm ý thực tiễn giá trị cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm 1: Ban Điều hành, Giám đốc Khối Nguồn vốn và Kinh doanh Tiền tệ tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Lãnh đạo cấp cao có thể ứng dụng trực tiếp mô hình xử lý đứt gãy luồng thông tin giữa Front Office và Back Office nhằm rút ngắn 50% thời gian xử lý lệnh giao dịch liên ngân hàng.

Nhóm 2: Giám đốc và Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực ngành Ngân hàng. Luận văn cung cấp biểu mẫu chuẩn hóa bản mô tả công việc linh hoạt và quy trình 3 bước tái thiết kế hệ thống đánh giá KPI quý kết hợp cơ chế thưởng hiệu suất với chi phí nhân công tối ưu.

Nhóm 3: Đội ngũ Chuyên viên Kinh doanh Ngoại hối (Traders) và Chuyên viên Vận hành Hỗ trợ (Back Office). Nhân viên nghiệp vụ có thể tham khảo phương pháp nhận diện xung đột trách nhiệm và cách thức cải thiện 9 điều kiện kỹ năng hợp tác để giải tỏa áp lực công việc hàng ngày.

Nhóm 4: Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực và Tài chính - Ngân hàng. Tài liệu là một điển cứu thực tế hoàn chỉnh về phương pháp luận ứng dụng Bản đồ Nguyên nhân - Hệ quả (Cause-Effect Mapping) để giải quyết bài toán vận hành phức tạp trong doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi nào khiến lợi nhuận kinh doanh ngoại tệ tại DongA Bank sụt giảm 75% trong năm 2017? Sự sụt giảm xuất phát từ sự kém hợp tác làm việc nhóm giữa khối giao dịch và khối hỗ trợ, bắt nguồn từ bản mô tả công việc lỗi thời và cơ chế đãi ngộ triệt tiêu động lực, khiến thời gian xử lý giao dịch kéo dài gấp đôi và làm mất hơn 35% đối tác liên ngân hàng.

Tại sao ngân hàng lựa chọn phương án tự cập nhật mô tả công việc thay vì thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài? Phương án phối hợp nội bộ chỉ tốn 62,5 triệu đồng tổng chi phí ước tính, tiết kiệm gần 50% so với phương án thuê tư vấn ngoài (123,5 triệu đồng), đồng thời phát huy tối đa sự am hiểu sâu sắc của nhân viên trực tiếp về quy trình nghiệp vụ đặc thù.

Khung đánh giá KPI mới đã thay đổi những điểm trọng yếu nào để thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm? Khung KPI mới nâng tiêu chí Hỗ trợ và Hợp tác lên mức cao nhất trong nhóm hành vi (8/20 điểm), đồng thời chuyển đổi chu kỳ đánh giá từ hàng năm sang hàng quý để kịp thời ghi nhận và chi trả thu nhập bổ sung cho nhân viên đạt từ 60 điểm trở lên.

Làm thế nào để giải quyết áp lực công việc cho Back Office khi số lượng nhân sự giảm từ 40 xuống còn 19 người? Giải pháp thực hiện chuẩn hóa lại phân công nhiệm vụ, tinh giản quy trình lập 20 báo cáo định kỳ, gắn kết trách nhiệm chia sẻ dữ liệu giữa các bộ phận và đặt mục tiêu tuyển dụng bổ sung để đạt định biên 25 nhân sự theo lộ trình kế hoạch.

Ngân sách 295,88 triệu đồng của kế hoạch hành động 181 ngày được phân bổ cụ thể cho các hạng mục nào? Ngân sách được phân bổ cho chi phí nhân công phụ cấp dự án là 98,88 triệu đồng, chi phí đào tạo 40 triệu đồng, chi phí vận hành 50 triệu đồng, chi phí đánh giá 50 triệu đồng và 57 triệu đồng cho cơ sở vật chất, văn phòng phẩm cùng các chi phí khác.

Kết luận

• Luận văn đã định danh chính xác nguyên nhân gốc rễ gây sụt giảm lợi nhuận và gia tăng tỷ lệ thôi việc tại Phòng Kinh doanh DongA Bank là do sự kém hợp tác làm việc nhóm, bắt nguồn từ mô tả công việc lỗi thời và hệ thống đãi ngộ bất cập.
• Xây dựng thành công bộ giải pháp tích hợp kép bao gồm chuẩn hóa bản mô tả công việc nội bộ và tái cấu trúc hệ thống đánh giá KPI theo quý gắn với đãi ngộ tài chính.
• Thiết lập kế hoạch hành động thực thi chi tiết trong 181 ngày với 16 đầu việc cụ thể, được kiểm soát chặt chẽ bởi Tổ công tác liên phòng ban 6 thành viên.
• Tối ưu hóa toàn bộ ngân sách triển khai ở mức 295,88 triệu đồng, đảm bảo tuân thủ trần ngân sách cho phép dưới 300 triệu đồng của Ban Lãnh đạo.
• Đặt ra các mốc mục tiêu định lượng cụ thể: phục hồi 25% tăng trưởng lợi nhuận giao dịch ngoại hối và kiện toàn đội ngũ đạt quy mô 25 nhân sự vào cuối năm 2019.

Các nhà quản trị ngân hàng thương mại cần nhanh chóng áp dụng mô hình chuyển đổi này để chủ động tháo gỡ các điểm nghẽn vận hành, tái tạo động lực làm việc cho nhân viên và củng cố năng lực cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên tài chính số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Kieu Khanh POOR TEAM COOPERATION AT DONGA BANK’S TRADING DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Kieu Khanh POOR TEAM COOPERATION AT DONGA BANK’S TRADING DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Doan Anh Tuan Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 Table of Contents Executive Summary. 6 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION .1 DongA Joint Stock Commercial Bank (DongA Bank/ DAB) .1 High turnover rate .2 Poor team cooperation. 27 CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS.

29 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Lack of updating job descriptions .4 Poor reward system .3 Effectiveness measurement through taking actions. 49 CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION. 58 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 List of Abbreviations BO Back office DAB DongA Bank FX Foreign Exchange HR Human Resource TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 List of Tables Table 1: The percentage of turnover rate at DongA Bank's Foreign trading department from 2015 to 2017. 10 Table 2: Data of foreign exchange trading profit from January to December, 2017 at DAB.

11 Table 3: Profits of FX trading in interbank and Banknotes trading in 2017. 13 Table 4: Foreign exchange trading profit in 2017 among commercial banks in Vietnam 14 Table 5: Framework of measuring cooperation. 26 Table 6: Estimated costs for updating job description at Trading department. 37 Table 7: Estimated labor cost in Action plan step 1.

44 Table 8: Estimated labor cost in Action plan step 2. 45 Table 9: Estimated labor cost in Action plan step 3. 45 Table 10: Estimated total budget for action plan. 46 Table of Figures Figure 1: DongA Bank's organizational structure.

8 Figure 2: Trading Department's organizational structure. 8 Figure 3: The percentage of turnover rate at DongA Bank's Foreign trading department from 2015 to 2017. 10 Figure 4: Foreign exchange trading profit from January to December, 2017 at DongA Bank. 11 Figure 5: Profits of FX trading in interbank and Banknotes trading in 2017.

13 Figure 6: Working days. 48 Figure 7: Project summary. 48 List of Diagrams Diagram 1: Initial cause-effect map of Foreign Trading Department. 20 Diagram 2: Updated cause-effect map of Foreign Trading Department.

21 Diagram 3: Final cause-effect map of Foreign Trading Department. 33 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Executive Summary Cooperation is considered as one of the most fundamental aspects of human interaction and for organizations, it has become the main tools for achieving their strategic competitiveness. Moreover, team cooperation also has been found to benefit companies’ sustainability efforts and performances. Clearly, cooperation is more likely to be successful if it is well-managed and well-concerned.

However, DongA Bank’s Trading department has been experiencing high turnover rate as well as low foreign exchange trading profits for many years due to poor cooperation between teams. Using different literature reviews and conducting in-depth interviews among employees at the Trading department, this research aims to define what the main problem is, why it is the main problem, how important it is and how it affect to employees’ work abilities as well as business performance at Trading department. Subsequently, the findings show that employees have some obstacles while cooperating with other teams to work for common goals and how the factors effect to their working performance as well as their personal lives. To be specific, following finding “Poor team cooperation at DongA Bank’s Trading department” as the central problem, the research also presents that two main causes of the problem are lack of updating job descriptions and poor reward system.

It can be seen that in order to enhance effectiveness and efficiency of their employees, it is essential to make sure that they are given clear directions towards their work; therefore, they will know what is expected out of them. In addition, KPIs are essential for measuring performance of the employees to improve reward systems.