Luận văn đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng máy tính - ĐH KTQD

Toàn văn luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Tuyết Mai. Tài liệu cung cấp cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và giải pháp thực tiễn chuyên sâu.

• Tác giả: Nguyễn Thị Tuyết Mai
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Thị Tuyết Mai
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Kinh doanh và quản lý
• Đề tài: Đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng đối với sản phẩm máy tính cho khách hàng cá nhân của Công ty TNHH Công nghệ mới về Quản lý và Môi trường
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan file 498111 luận văn Nguyễn Thị Tuyết Mai 14042016 chốt

File 498111 luận văn Nguyễn Thị Tuyết Mai 14042016 chốt thuộc chương trình Thạc sĩ Điều hành Cao cấp tại Đại học Kinh tế Quốc dân. Đề tài nghiên cứu sâu về chất lượng dịch vụ hậu mãi dành cho sản phẩm máy tính cá nhân. Doanh nghiệp khảo sát là Công ty TNHH Công nghệ mới về Quản lý và Môi trường. Thị trường mục tiêu đặt tại khu vực Hà Nội. Ngành công nghệ thông tin phát triển nhanh tạo ra sự cạnh tranh gay gắt. Doanh nghiệp cần hoàn thiện dịch vụ chăm sóc sau bán để giữ chân khách hàng. Bản luận văn xây dựng cơ sở lý luận vững chắc về dịch vụ thương mại. Tác giả áp dụng mô hình SERVPERF với 5 khía cạnh cốt lõi. Năm khía cạnh này gồm sự tin cậy, khả năng đáp ứng, phương tiện hữu hình, sự đảm bảo và sự thấu cảm. Nghiên cứu xác định các khoảng trống dịch vụ còn tồn tại. Từ đó, tác giả đề xuất lộ trình cải tiến dịch vụ bán lẻ máy tính. Nghiên cứu có tính thực tiễn cao đối với quản trị kinh doanh hiện đại. Dữ liệu khảo sát phản ánh chân thực nhận thức của người tiêu dùng cá nhân.

1.1. Bối cảnh nghiên cứu chất lượng dịch vụ sau bán

Thị trường máy tính cá nhân tại Hà Nội chứng kiến sự bùng nổ nhu cầu từ học sinh, sinh viên và người đi làm. Tuy nhiên, sản phẩm công nghệ thường xuyên phát sinh lỗi phần cứng và phần mềm trong quá trình vận hành. Khách hàng cá nhân đòi hỏi sự hỗ trợ kỹ thuật liên tục, kịp thời và chính xác. Doanh nghiệp phân phối không thể chỉ cạnh tranh bằng giá bán đơn thuần. Dịch vụ hậu mãi trở thành yếu tố then chốt tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Công ty TNHH Công nghệ mới về Quản lý và Môi trường cần củng cố niềm tin khách hàng thông qua hoạt động bảo hành chuyên nghiệp. Đề tài xuất phát từ yêu cầu thực tiễn cấp bách đó.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi khảo sát

Mục tiêu chính của đề tài là đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ sau bán máy tính. Nghiên cứu hệ thống hóa các chỉ tiêu đánh giá theo chuẩn quốc tế. Tác giả khảo sát trực tiếp các khách hàng cá nhân từng mua sắm và sử dụng dịch vụ của công ty tại địa bàn Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các dịch vụ lắp đặt, bảo trì, sửa chữa, thay thế linh kiện và tư vấn kỹ thuật. Kết quả nghiên cứu làm rõ bức tranh thực trạng về năng lực đáp ứng của doanh nghiệp. Đây là căn cứ khoa học quan trọng nhằm tái cấu trúc quy trình chăm sóc khách hàng toàn diện.

II. Phân tích file 498111 luận văn Nguyễn Thị Tuyết Mai 14042016 chốt

Số liệu thống kê từ phần mềm SPSS 16 chỉ ra nhiều điểm nghẽn trong chất lượng dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp. Chỉ số về các yếu tố hữu hình đạt điểm trung bình 3.82. Mức điểm này chỉ nhỉnh hơn ngưỡng bình thường trên thang đo 5 điểm. Cơ sở vật chất tại phòng bảo hành và trang thiết bị kỹ thuật chưa thực sự hiện đại. Tiêu chí trang thiết bị hỗ trợ kỹ thuật nhận mức đánh giá thấp nhất với 3.60 điểm. Khả năng đáp ứng yêu cầu sửa chữa của nhân viên cũng chưa đạt kỳ vọng của khách hàng. Trình độ tay nghề của đội ngũ kỹ thuật viên chưa đồng đều giữa các bộ phận. Nhân viên tư vấn đôi khi còn thiếu tự tin khi giải quyết khiếu nại phức tạp. Thời gian xử lý sự cố máy tính thường bị kéo dài ngoài cam kết ban đầu. Khách hàng cá nhân cảm thấy bất tiện khi phải chờ đợi thay thế linh kiện. Việc giao tiếp và tương tác sau bán hàng vẫn mang tính thụ động. Doanh nghiệp thiếu hệ thống nhắc lịch bảo dưỡng định kỳ tự động. Những hạn chế này làm suy giảm đáng kể mức độ trung thành của người tiêu dùng.

2.1. Hạn chế về năng lực đáp ứng và trình độ nhân viên

Năng lực đáp ứng của nhân viên kỹ thuật chịu sự phàn nàn nhiều nhất từ người mua máy tính. Đội ngũ nhân sự chưa được chuẩn hóa về quy trình giải quyết sự cố kỹ thuật. Khi phát sinh lỗi phức tạp, nhân viên thường lúng túng và phản hồi chậm trễ. Kỹ năng giao tiếp và thái độ ứng xử của nhân viên chăm sóc khách hàng còn thiếu chuyên nghiệp. Khách hàng chưa nhận được sự giải thích cặn kẽ về nguyên nhân hỏng hóc máy tính. Sự thiếu hụt nhân lực tay nghề cao vào các khung giờ cao điểm gây tắc nghẽn khâu tiếp nhận bảo hành. Điều này trực tiếp làm giảm uy tín thương hiệu của doanh nghiệp.

2.2. Điểm nghẽn từ cơ sở vật chất và yếu tố hữu hình

Yếu tố hữu hình phản ánh bộ mặt trực tiếp của doanh nghiệp phân phối thiết bị tin học. Không gian đón tiếp khách hàng tại văn phòng còn chật hẹp và bố trí thiếu khoa học. Khu vực chờ bảo hành thiếu các tiện ích cơ bản như nước uống hay sách báo kỹ thuật. Trang thiết bị kiểm tra lỗi phần cứng chưa đồng bộ và hiện đại. Nhân viên kỹ thuật đôi khi không đeo thẻ tên và trang phục chưa đúng chuẩn quy định. Nhận diện thương hiệu tại điểm giao dịch còn mờ nhạt, khó thu hút sự chú ý. Những yếu điểm trực quan này tạo cảm giác thiếu chuyên nghiệp ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên.

III. Giải pháp file 498111 luận văn Nguyễn Thị Tuyết Mai 14042016 chốt

Tác giả đề xuất nhóm giải pháp toàn diện dựa trên kết quả phân tích định lượng SERVPERF. Doanh nghiệp cần khẩn trương chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và xử lý bảo hành máy tính. Mọi khiếu nại kỹ thuật phải được phân loại và giải quyết theo thời gian biểu cụ thể. Công ty cần đầu tư nâng cấp đồng bộ hệ thống máy móc chẩn đoán lỗi phần cứng. Không gian trung tâm dịch vụ khách hàng cần được mở rộng và bố trí lại khang trang hơn. Doanh nghiệp phải thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề cho kỹ thuật viên. Đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp cần được trau dồi kỹ năng lắng nghe và đồng cảm với khách hàng. Việc triển khai phần mềm quản trị quan hệ khách hàng CRM giúp theo dõi sát sao lịch sử sửa chữa. Hệ thống sẽ tự động gửi tin nhắn nhắc nhở bảo dưỡng định kỳ miễn phí. Doanh nghiệp cũng cần thiết lập cơ chế kiểm tra chéo chất lượng sau khi bàn giao thiết bị. Những biện pháp đồng bộ này sẽ củng cố niềm tin và nâng cao mức độ hài lòng của người dùng.

3.1. Nâng cấp cơ sở vật chất và công nghệ hỗ trợ

Doanh nghiệp cần tái đầu tư hiện đại hóa phòng dịch vụ khách hàng. Không gian giao dịch phải được bài trí gọn gàng, tạo cảm giác thân thiện và chuyên nghiệp. Công ty cần trang bị bảng điện tử hiển thị trạng thái xử lý hồ sơ sửa chữa. Các máy móc kiểm tra vi mạch và thiết bị cứu dữ liệu chuyên dụng cần được bổ sung kịp thời. Ngoài ra, việc xây dựng website tra cứu tiến độ bảo hành trực tuyến giúp tiết kiệm thời gian cho khách hàng. Hệ thống hotline hỗ trợ kỹ thuật 24/7 cần được duy trì thông suốt để tiếp nhận yêu cầu nhanh chóng.

3.2. Đào tạo nhân lực và hoàn thiện quy trình dịch vụ

Doanh nghiệp cần xây dựng khung năng lực chuẩn cho kỹ thuật viên và nhân viên chăm sóc khách hàng. Các buổi đào tạo kỹ thuật định kỳ với các chuyên gia hãng máy tính cần được tổ chức thường xuyên. Nhân viên cần được rèn luyện kỹ năng xử lý tình huống và kiểm soát cảm xúc khi tiếp nhận phàn nàn. Quy trình dịch vụ phải được tối ưu hóa từ khâu tiếp nhận máy, kiểm tra, báo giá đến bàn giao. Doanh nghiệp cần áp dụng cơ chế đánh giá KPI gắn liền với điểm hài lòng của khách hàng. Chính sách thưởng phạt minh bạch sẽ thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân.

IV. Kết luận file 498111 luận văn Nguyễn Thị Tuyết Mai 14042016 chốt

Nghiên cứu trong luận văn khẳng định vai trò quyết định của dịch vụ sau bán hàng đối với sự sống còn của doanh nghiệp thương mại máy tính. Việc áp dụng mô hình SERVPERF mang lại cái nhìn khách quan và chính xác về cảm nhận của người tiêu dùng cá nhân. Nâng cao chất lượng dịch vụ không đơn thuần là chi phí mà là khoản đầu tư chiến lược sinh lời. Doanh nghiệp thực hiện đồng bộ các giải pháp cải tiến sẽ tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng tạo ra hiệu ứng truyền miệng tích cực và gia tăng tỷ lệ quay lại mua sắm. Kết quả nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo giá trị cho các đơn vị kinh doanh thiết bị số. Các doanh nghiệp bán lẻ công nghệ có thể vận dụng linh hoạt các khuyến nghị này vào hoạt động thực tế. Mô hình đánh giá giúp các nhà quản lý nhận diện sớm rủi ro dịch vụ và điều chỉnh chính sách kịp thời. Luận văn đã đóng góp thiết thực cho cả lý thuyết quản trị và thực tiễn điều hành doanh nghiệp.

4.1. Đóng góp lý luận về quản trị dịch vụ sau bán

Luận văn đã kiểm chứng thành công thang đo SERVPERF trong bối cảnh ngành bán lẻ thiết bị tin học tại Việt Nam. Công trình làm sáng tỏ tầm quan trọng tương đối giữa các khía cạnh chất lượng dịch vụ. Các phát hiện khẳng định mối liên hệ chặt chẽ giữa cảm nhận dịch vụ hữu hình, khả năng đáp ứng và lòng trung thành của khách hàng. Nghiên cứu bổ sung nguồn dữ liệu thực nghiệm quý giá cho kho tàng tài liệu quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế Quốc dân. Đây là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà nghiên cứu quan tâm đến lĩnh vực quản trị chất lượng dịch vụ.

4.2. Giá trị ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp công nghệ

Các khuyến nghị trong đề tài cung cấp cẩm nang hành động thực tế cho ban lãnh đạo doanh nghiệp máy tính. Các đơn vị kinh doanh có thể áp dụng ngay quy trình 5 bước kiểm soát chất lượng bảo hành. Việc phân bổ ngân sách hợp lý vào nâng cấp công cụ kỹ thuật và đào tạo nhân sự sẽ đem lại hiệu quả doanh thu rõ rệt. Doanh nghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ dịch vụ khách hàng xuất sắc. Khách hàng cá nhân nhận được giá trị gia tăng tối đa từ sản phẩm đã mua sắm. Thành công của mô hình mở ra hướng đi mới cho các doanh nghiệp bán lẻ thiết bị công nghệ hiện đại.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường công nghệ thông tin và thiết bị máy tính tại các đô thị lớn như Hà Nội chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ các hệ thống siêu thị điện máy và chuỗi bán lẻ hiện đại. Theo báo cáo nghiên cứu thị trường của GFK Việt Nam, sản lượng máy tính để bàn bán ra tại Hà Nội giảm 28% vào tháng 1/2016 so với cùng kỳ năm 2015, trong khi sản lượng máy tính xách tay cũng giảm 8,2% (từ 18.478 chiếc xuống còn 16.964 chiếc). Trong bối cảnh dung lượng thị trường thu hẹp, Công ty TNHH Công nghệ mới về Quản lý và Môi trường ghi nhận doanh thu toàn công ty năm 2015 ước đạt 320 tỷ đồng (tăng trưởng 6,7% so với hơn 300 tỷ đồng năm 2014). Tuy nhiên, cơ cấu nguồn thu bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng: khối khách hàng doanh nghiệp với hơn 500 đối tác mang lại gần 300 tỷ đồng, trong khi hơn 1.000 khách hàng cá nhân chỉ đóng góp hơn 12 tỷ đồng, tương đương 3,75% tổng doanh thu. Đáng chú ý, cả doanh thu lẫn số lượng khách lẻ trong năm 2015 đều sụt giảm gần 50% so với năm 2014.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự suy giảm năng lực cạnh tranh và mức độ gắn kết của phân khúc khách hàng cá nhân do dịch vụ sau bán hàng chưa đáp ứng được kỳ vọng. Mục tiêu tổng quát của luận văn là đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng đối với sản phẩm máy tính dành cho khách hàng cá nhân từ góc nhìn khách hàng lẫn nội bộ doanh nghiệp, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng sự hài lòng và tái cấu trúc thị phần. Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung tại các quận nội thành Hà Nội (Hoàn Kiếm, Đống Đa, Ba Đình, Tây Hồ, Cầu Giấy), với khung thời gian khảo sát sơ cấp từ tháng 6/2015 đến tháng 12/2015 và dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2013-2015. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược đối với việc tối ưu hóa tỷ lệ giữ chân khách hàng, bởi chi phí duy trì khách hàng hiện hữu chỉ bằng 1/5 chi phí tìm kiếm khách hàng mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết chất lượng dịch vụ kinh điển của Parasuraman và cộng sự (1985, 1988) với mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ và thang đo SERVQUAL. Mô hình này xác định chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận thực tế của khách hàng thông qua 5 thành phần: Sự tin cậy (Reliability), Khả năng đáp ứng (Responsiveness), Các yếu tố hữu hình (Tangibles), Sự đảm bảo (Assurance) và Sự cảm thông (Empathy). Nhằm tối ưu hóa tính chính xác trong môi trường bán lẻ thiết bị công nghệ, luận văn áp dụng mô hình biến thể SERVPERF do Cronin và Taylor (1992) phát triển. Mô hình SERVPERF khẳng định chất lượng dịch vụ được đo lường trực tiếp thông qua kết quả thực hiện thực tế mà không cần đối trừ kỳ vọng, giúp phản ánh chân thực thái độ và cảm nhận của người tiêu dùng đối với 22 biến quan sát.

Khung lý thuyết định hình 4 khái niệm cốt lõi: Dịch vụ là các hành vi và quá trình giải quyết nhu cầu khách hàng có đặc tính vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời và tự tiêu hao theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2007; Dịch vụ sau bán hàng là chuỗi hoạt động hỗ trợ kỹ thuật, lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, giải quyết khiếu nại và cung cấp linh kiện sau khi giao dịch hoàn tất; Chất lượng dịch vụ sau bán là mức độ đáp ứng và thỏa mãn giá trị cảm nhận của người dùng; Sự hài lòng của khách hàng là trạng thái cảm xúc tích cực khi kết quả tiêu dùng tương xứng hoặc vượt trên mong đợi. Các nghiên cứu hành vi khách hàng chỉ ra rằng có tới 70% khách hàng rời bỏ thương hiệu xuất phát từ trải nghiệm dịch vụ sau bán yếu kém, và 68% quyết định mua sắm công nghệ chịu tác động từ lời giới thiệu truyền miệng của người thân, bạn bè.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và đa chiều. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính nội bộ, dữ liệu bán hàng giai đoạn 2012-2015 của công ty và báo cáo thị trường ICT của GFK Việt Nam. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý), với khoảng cách giá trị phân loại là 0,8 điểm (mức 2,60 đến 3,39 là trung bình; 3,40 đến 4,19 là khá; 4,20 đến 5,00 là tốt).

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được triển khai trên địa bàn các quận nội thành Hà Nội, nơi tập trung trên 95% khách hàng của công ty. Cỡ mẫu khách hàng cá nhân gồm 200 phiếu khảo sát phát trực tiếp và qua điện thoại cho các khách hàng mua máy tính từ tháng 10/2015 đến tháng 11/2015, thu về 189 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 94,5%). Đồng thời, tác giả thực hiện điều tra nội bộ trên cỡ mẫu 50 nhân viên tham gia chuỗi cung ứng dịch vụ sau bán (20 chuyên viên chăm sóc khách hàng, 20 kỹ thuật viên sửa chữa và 10 nhân viên tổng đài). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, điểm trung bình Mean, độ lệch chuẩn Standard Deviation) xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 là nhằm định lượng hóa trực tiếp các chỉ số cảm nhận, đồng thời đối chiếu sự sai lệch nhận thức giữa khách hàng và nhân viên nội bộ trong cùng một không gian thời gian nghiên cứu từ tháng 6/2015 đến tháng 12/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích dữ liệu 189 khách hàng cá nhân trên phần mềm SPSS 16.0 cho thấy mức độ hài lòng chung đối với dịch vụ sau bán hàng máy tính đạt mức điểm trung bình là 3,60 đến 3,66 trên thang điểm 5. Đây là mức điểm nhỉnh hơn mức trung bình khá nhưng chưa đạt đến ngưỡng thỏa mãn cao. Điểm số chi tiết phân bổ không đồng đều qua 5 chiều kích chất lượng:

• Nhóm Các yếu tố hữu hình đạt điểm đánh giá cao nhất với giá trị trung bình 3,82 điểm. Trong đó, tiêu chí cửa hàng khang trang, trưng bày hấp dẫn (P11) đạt 3,88 điểm; thời gian tiếp đón và giao dịch thuận tiện (P12) đạt 3,84 điểm; trang phục và tác phong nhân viên (P13) đạt 3,72 điểm; riêng trang thiết bị kỹ thuật hỗ trợ (P14) chỉ đạt 3,60 điểm.
• Nhóm Khả năng đáp ứng đạt điểm trung bình 3,66 điểm. Nổi bật là tiêu chí nhân viên không tỏ ra quá bận rộn để hỗ trợ khách hàng (P9) đạt điểm cao nhất 3,76 (với 53,4% khách hàng đồng ý và 11,1% hoàn toàn đồng ý). Tiêu chí sẵn sàng giúp đỡ khách (P8) đạt 3,68 điểm với 57,2% đánh giá tích cực. Tuy nhiên, tiêu chí nhân viên chủ động giới thiệu sản phẩm và dịch vụ gia tăng (P10) nhận điểm thấp nhất nhóm với 3,61 điểm (có tới 43,4% khách hàng đánh giá ở mức bình thường và 2,6% không đồng ý).
• Nhóm Sự tin cậy đạt điểm trung bình 3,60 điểm. Điểm sáng là khả năng xử lý vấn đề ngay từ lần đầu tiếp nhận (P3) đạt 3,79 điểm. Trái lại, tiêu chí công ty luôn lắng nghe, tư vấn và giải quyết thỏa đáng vướng mắc (P2) ghi nhận mức điểm thấp nhất trong nhóm với 3,48 điểm, khi có tới 49,2% khách hàng (93/189 người) đánh giá ở mức bình thường, 15 người không đồng ý và 2 người hoàn toàn không đồng ý.
• Nhóm Sự đảm bảo và Sự cảm thông ghi nhận điểm số khiêm tốn, lần lượt đạt trung bình 3,50 điểm và 3,45 điểm. Các hoạt động chăm sóc cá nhân hóa như chúc mừng sinh nhật, ưu đãi ngày lễ, hỗ trợ kỹ thuật ngoài giờ hành chính nhận mức đánh giá phân tán cao.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua biểu đồ phân phối tần số SPSS và bảng tổng hợp 5 thành phần SERVPERF, bức tranh vận hành sau bán hàng của doanh nghiệp bộc lộ rõ các rào cản nội tại. Mặc dù doanh nghiệp đầu tư vị trí showroom đắc địa tại phố Lý Nam Đế và phố Thái Hà, chất lượng trải nghiệm tổng thể bị kéo lùi do điểm số thấp tại các khâu tương tác con người (Sự cảm thông 3,45 điểm và Sự tin cậy 3,60 điểm). Đối chiếu với khảo sát 50 nhân viên nội bộ, mức độ tự đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ sau bán (câu hỏi Q5) cũng chỉ dừng lại ở mức trung bình. Nguyên nhân bắt nguồn từ việc thiếu quy trình tác nghiệp chuẩn, công tác đào tạo nhân sự mới chỉ dừng ở mức hướng dẫn sự vụ mà thiếu kỹ năng mềm, và quy trình sửa chữa bảo hành còn phụ thuộc nhiều vào tiến độ của các hãng sản xuất linh kiện.

Kết quả nghiên cứu này tương thích chặt chẽ với quy luật thị trường được GFK Việt Nam công bố: khi khách hàng chuyển dịch sang mua sắm các dòng máy tính xách tay phân khúc trung và cao cấp với giá bán bình quân tăng 13% (từ 9,65 triệu đồng lên 10,94 triệu đồng), kỳ vọng về tính chính xác và thái độ phục vụ tăng lên rõ rệt. Khi một khách hàng gặp sự cố không hài lòng, theo quy luật tâm lý học hành vi, họ có xu hướng phàn nàn và chia sẻ tiêu cực tới 11 người khác, làm suy giảm nghiêm trọng uy tín thương hiệu. Khoảng cách giữa nhận thức của nhân viên và cảm nhận của 189 người tiêu dùng khẳng định rằng việc chỉ tập trung vào cơ sở vật chất hữu hình (3,82 điểm) mà xem nhẹ sự đồng cảm và năng lực đáp ứng tức thì sẽ làm suy yếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ máy tính vừa và nhỏ.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ trên các phát hiện thực chứng, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng cá nhân lên trên mức 4,20 điểm trong giai đoạn 2016-2017:

• Chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ sau bán hàng: Ban Giám đốc cùng Trưởng bộ phận Dịch vụ khách hàng cần ban hành bộ quy trình thao tác chuẩn (SOP) từ khâu tiếp nhận thiết bị, chẩn đoán, hẹn lịch trả máy đến theo dõi sau sửa chữa. Rút ngắn thời gian xử lý sự cố kỹ thuật thông thường xuống dưới 24 giờ và sự cố phức tạp dưới 48 giờ. Thiết lập chỉ số KPI xử lý khiếu nại đạt tỷ lệ giải quyết dứt điểm trên 95% ngay từ lần đầu tiên, triển khai ngay trong Quý I/2016.
• Nâng cấp hạ tầng cơ sở vật chất và tăng cường truyền thông điểm bán: Hiện đại hóa toàn diện không gian kỹ thuật và khu vực chờ tại 2 showroom Thái Hà và Lý Nam Đế. Tăng 25% ngân sách đầu tư công cụ chẩn đoán phần cứng và thiết bị kiểm tra nhanh tại chỗ. Triển khai các cam kết công khai về thời gian bảo hành, kết hợp các chương trình bảo dưỡng và vệ sinh máy tính miễn phí định kỳ cho khách hàng cũ trong 6 tháng đầu năm 2016 do Phòng Marketing chủ trì.
• Tái cấu trúc công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự 3 cấp độ: Phòng Nhân sự phối hợp với Trưởng bộ phận Kỹ thuật xây dựng lộ trình đào tạo bắt buộc gồm 40 giờ đào tạo định hướng cho nhân sự mới, đào tạo cập nhật kiến thức sản phẩm định kỳ hàng quý, và đào tạo kỹ năng mềm thường xuyên tại nơi làm việc. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên kỹ thuật làm chủ kỹ năng tư vấn giải pháp gia tăng (P10) lên trên 85% bắt đầu từ Quý II/2016.
• Xây dựng chính sách hậu mãi chuyên nghiệp và phát triển khách hàng trung thành: Khối Khách hàng cá nhân cần thiết lập chính sách bảo hành 1 đổi 1 trong vòng 30 ngày đối với lỗi phần cứng từ nhà sản xuất, dịch vụ cho mượn thiết bị thay thế tạm thời trong thời gian sửa chữa, và chương trình tích điểm thưởng giảm 10-15% chi phí linh kiện cho khách hàng cũ giới thiệu người mua mới. Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu mảng khách hàng cá nhân từ 3,75% lên mức 8-10% tổng doanh thu toàn công ty đến cuối năm 2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp bán lẻ ICT: Luận văn cung cấp bài học thực tiễn về việc tái cấu trúc chuỗi giá trị dịch vụ hậu mãi, giúp tiết kiệm chi phí giữ chân khách hàng hiện hữu (thấp hơn 5 lần chi phí tiếp thị mới) và tối ưu hóa biên lợi nhuận mảng bán lẻ thiết bị công nghệ.
• Trưởng bộ phận Dịch vụ khách hàng, Quản lý Showroom và Phòng Kỹ thuật: Tài liệu cung cấp bộ thang đo 22 biến chi tiết để thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng nội bộ, định chuẩn thời gian tiếp nhận, đo lường sự hài lòng và xây dựng KPI cho kỹ thuật viên.
• Học viên Cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing Dịch vụ: Đây là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp ứng dụng mô hình thực chứng SERVPERF kết hợp công cụ phân tích thống kê mô tả SPSS 16.0 trên cỡ mẫu kép (189 khách hàng và 50 nhân viên nội bộ).
• Chuyên viên Đào tạo và Phát triển Nhân sự (L&D) trong ngành bán lẻ: Tham khảo mô hình đào tạo nhân sự dịch vụ 3 cấp độ (định hướng, định kỳ, thường xuyên) nhằm chuẩn hóa kỹ năng giao tiếp và xử lý khủng hoảng truyền thông cho đội ngũ tuyến đầu.

Câu hỏi thường gặp

• Vì sao luận văn lựa chọn mô hình SERVPERF thay vì mô hình SERVQUAL? Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992) đo lường trực tiếp kết quả thực hiện thực tế của 22 biến quan sát mà không cần đo lường kỳ vọng như SERVQUAL. Phương pháp này giảm một nửa độ dài bảng hỏi, tránh gây nhầm lẫn tâm lý cho 189 khách hàng khảo sát và phản ánh chính xác thái độ tiêu dùng trong môi trường bán lẻ điện máy.

• Thực trạng doanh thu mảng khách hàng cá nhân của công ty sụt giảm như thế nào? Số liệu năm 2015 cho thấy doanh thu khách hàng cá nhân chỉ đạt hơn 12 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng khiêm tốn 3,75% trong tổng doanh thu 320 tỷ đồng của công ty. So với năm 2014, doanh thu và lượng khách lẻ sụt giảm gần 50% do áp lực cạnh tranh từ các siêu thị điện máy và sự yếu kém trong dịch vụ chăm sóc sau bán.

• Tiêu chí nào trong chất lượng dịch vụ sau bán bị khách hàng đánh giá thấp nhất? Tiêu chí sự cảm thông đạt điểm trung bình thấp nhất với 3,45 điểm, kế tiếp là tiêu chí lắng nghe và giải quyết vướng mắc (P2) đạt 3,48 điểm với 49,2% khách hàng đánh giá ở mức trung bình và 17 khách hàng không đồng ý, phản ánh sự thiếu chu đáo và hạn chế trong kỹ năng đồng cảm của nhân viên kỹ thuật.

• Quy mô mẫu và phương pháp xử lý dữ liệu của nghiên cứu được thực hiện ra sao? Nghiên cứu thu thập dữ liệu sơ cấp từ 189 phiếu khảo sát khách hàng cá nhân hợp lệ trên tổng số 200 phiếu phát ra tại các quận nội thành Hà Nội và 50 phiếu điều tra nhân viên nội bộ, sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm và điểm trung bình thang đo Likert 5 điểm.

• Giải pháp trọng tâm nào giúp doanh nghiệp ngăn chặn tình trạng khách hàng rời bỏ? Doanh nghiệp cần chuẩn hóa toàn diện quy trình xử lý sự cố trong 24-48 giờ, triển khai chương trình đào tạo 3 cấp độ cho 100% nhân sự dịch vụ và áp dụng chính sách bảo hành 1 đổi 1 trong 30 ngày, nhằm hạn chế 70% nguy cơ khách hàng chuyển sang đối thủ cạnh tranh do trải nghiệm dịch vụ kém.

Kết luận

• Luận văn đã lượng hóa toàn diện thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty thông qua 189 khách hàng cá nhân và 50 nhân viên nội bộ, chỉ ra điểm hài lòng chung đạt mức 3,60 đến 3,66 điểm trên thang đo 5 mức độ.
• Nghiên cứu chứng minh sự vượt trội của nhóm yếu tố hữu hình (3,82 điểm) nhưng đồng thời chỉ rõ sự thụt lùi tại 2 khía cạnh cốt lõi là sự cảm thông (3,45 điểm) và khả năng tư vấn dịch vụ gia tăng (3,61 điểm).
• Đóng góp khoa học của đề tài là việc ứng dụng thành công khung lý thuyết SERVPERF vào lĩnh vực bán lẻ máy tính tại Hà Nội, cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng cho công tác quản trị dịch vụ khách hàng.
• Lộ trình 4 giai đoạn trong năm 2016-2017 đặt mục tiêu chuẩn hóa quy trình SOP, đào tạo chuyên sâu nhân sự và ban hành chính sách bảo dưỡng định kỳ để nâng mức hài lòng trung bình lên trên 4,20 điểm.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp công nghệ cần nhanh chóng áp dụng bộ chỉ số SERVPERF để rà soát điểm nghẽn dịch vụ, giữ vững thị phần và thúc đẩy mức tăng trưởng doanh thu bán lẻ đạt mục tiêu 8-10% trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu: trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi của đề tài. Chương 2: Những vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán: tổng quan lý luận về chất lượng dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán trong kinh doanh. Chương 3: Một vài nét về Công ty TNHH Công nghệ mới về Quản lý và Môi trường và phương pháp nghiên cứu: tình hình Công ty kinh doanh tại thị trường tại Hà Nội và mô tả các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn tốt nghiệp này. Chương 4: Kết quả nghiên cứu: báo cáo kết quả nghiên cứu về thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán đối với sản phẩm máy tính cho khách hàng cá nhân của Công ty TNHH Công nghệ mới về Quản lý và Môi trường cũng như xác định các nguyên nhân.

Chương 5: Kiến nghị và đề xuất: nêu ra một số kiến nghị và đề xuất để nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán đối với sản phẩm máy tính cho khách hàng cá nhân của Công ty TNHH Công nghệ mới về Quản lý và Môi trường. 4 CHƯƠNG 2 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN Chương này khái quát các vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ và lý luận chung về dịch vụ sau bán trong kinh doanh qua việc giới thiệu các khái niệm về dịch vụ, các đặc điểm của dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Trên cơ sở đó, các mô hình và phương thức dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ được tập hợp và phân tích. Khái niệm Dịch vụ và Đánh giá chất lượng dịch vụ 2.

Khái niệm và các đặc điểm của Dịch vụ 2. Khái niệm Dịch vụ Dịch vụ là một khái niệm phổ biến trong marketing và kinh doanh. Có rất nhiều cách định nghĩa về dịch vụ. Theo TCVN ISO 9000: 2007 thì “dịch vụ là kết quả của ít nhất một hoạt động được tiến hành tại nơi tương giao giữa người cung cấp và khách hàng và thường không hữu hình” [4, tr 28].

Còn Zeithaml và Bitner (2000) lại đi theo hướng coi dịch vụ là những hành vi và quá trình cũng như cách thức thực hiện một công việc nào đó làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Đặc điểm của dịch vụ Dịch vụ là một “sản phẩm đặc biệt” có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hóa thông thường như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính tự tiêu hao. Chính những đặc tính này làm cho dịch vụ trở nên khó định lượng và không thể nhận dạng bằng mắt thường được. Tính vô hình (intangible) Dịch vụ không thể thấy, sờ, nếm hay ngửi được vì nó không có hình thức như một sản phẩm cụ thể.

Dịch vụ chỉ được đánh giá thông qua sự cảm nhận của khách hàng. Nó được hình thành trong kí ức của khách hàng do những thông tin khác nhau mà khách hàng nhận được từ trước và sau khi tiêu dùng. Trong phần lớn các trường hợp, khách hàng của một dịch vụ chỉ có thể biểu hiện được mức thoả mãn của mình chừng nào “tiêu dùng” xong. Và cũng chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ một cách đúng đắn nhất.

Tính không đồng nhất (heterogeneous) 5 Đặc tính này còn được gọi là tính khác biệt của dịch vụ. Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ. Hơn thế, cùng một loại dịch vụ cũng có nhiều mức độ thực hiện từ “cao cấp”, “phổ thông” đến “thứ cấp”. Vì vậy, việc đánh giá chất lượng dịch vụ hoàn hảo hay yếu kém khó có thể xác định dựa vào một thước đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể.

Tính không thể tách rời (inseparable) Tính không thể tách rời của dịch vụ thể hiện ở việc khó thể phân chia dịch vụ thành hai giai đoạn rạch ròi là giai đoạn sản xuất (production) và giai đoạn sử dụng (consumption). Sự tạo thành và sử dụng dịch vụ thông thường diễn ra đồng thời cùng lúc với nhau. Nếu hàng hóa thường được sản xuất, lưu kho, phân phối và sau cùng mới giao đến người tiêu dùng thì dịch vụ được tạo ra và sử dụng ngay trong suốt quá trình tạo ra dịch vụ và người làm dịch vụ không thể kiểm tra chất lượng của dịch vụ trước khi phục vụ khách. Đối với sản phẩm hàng hóa, khách hàng chỉ sử dụng sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng, còn đối với dịch vụ, khách hàng sử dụng trong suốt quá trình hoặc một phần của quá trình tạo ra dịch vụ.

Đặc tính này là một thử thách đối với những người phục vụ và đối với người quản lý chất lượng phục vụ, đặc biệt trong phục vụ khách sạn, phục vụ trực tiếp con người với những nhu cầu cao cấp, vì vậy chất lượng phục vụ đòi hỏi rất cao và không được phép xảy ra sai sót, yêu cầu người phục vụ phải giỏi chuyên môn nghiệp vụ, thạo nghề để tăng khả năng tiếp cận của dịch vụ. Tính tự tiêu hao (perishable) Một đặc điểm lớn của dịch vụ là tính không lưu giữ được hay còn gọi là tự tiêu hao, rất dễ bị loại bỏ nếu thời gian qua đi. Cả người bán và người mua đều không thể dự trữ dịch vụ để thoả mãn nhu cầu dịch vụ trong tương lai. Khái niệm về chất lượng dịch vụ Có nhiều quan điểm về chất lượng dịch vụ.

Theo TS Lưu Văn Nghiêm thì (2001) chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra. Theo Hiệp hội chất lượng Hoa Kỳ (ASQ) chất lượng là toàn bộ các tính năng và 6 đặc điểm mà một sản phẩm hay dịch vụ đem lại nhằm đáp ứng những nhu cầu đặt ra từ phía khách hàng. Theo Gronroos (1984) thì chất lượng dịch vụ là kết quả của một có quá trình đánh giá khi khách hàng so sánh giữa kỳ vọng của mình với những gì họ thực tế nhận được. Đồng quan điểm với Gronroos là Parasuraman và cộng sự (1985) với định nghĩa chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ khi sử dụng qua dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ bao hàm một sự so sánh giữa sự mong đợi và được thỏa mãn. Đó là sự đo lường phân phối dịch vụ phù hợp với sự mong đợi của khách hàng tốt tới mức nào. Đó là thực hiện sự chuyển giao dịch vụ sao cho phù hợp với những mong đợi của khách hàng trên một nền tảng tương thích với mức độ mong đợi. Từ suy nghĩ định hướng này chúng ta có thể phát triển theo các mức như sau: Dịch vụ nhận được Kỳ vọng Chất lượng dịch vụ Giá trị dịch vụ nhận được > Giá trị mong đợi Rất cao Giá trị dịch vụ nhận được >= Giá trị mong đợi Cao Giá trị dịch vụ nhận được < Giá trị mong đợi Thấp Sự hài lòng của khách hàng có liên quan tới chất lượng dịch vụ.

Nếu chất lượng dịch vụ rất cao, mức độ thoả mãn vượt quá sự mong đợi, khách hàng sẽ rất hài lòng. Chất lượng dịch vụ cao, mức độ thoả mãn đạt được sự mong đợi, khách hàng cảm thấy vui vẻ hài lòng. Ngược lại nếu chất lượng dịch vụ thấp, mức độ thoả mãn thấp hơn giá trị mong đợi, khách hàng sẽ thất vọng. Đánh giá chất lượng dịch vụ Trong bối cảnh nghiên cứu hiện nay, đánh giá chất lượng dịch vụ là vấn đề thu hút rất nhiều sự quan tâm của giới nghiên cứu cũng như doanh nghiệp.

Kể từ năm 1980 các nhà khoa học đã bắt đầu nghiên cứu cơ sở lý thuyết và đề xuất một số mô hình thực chứng (empirical model) về đánh giá chất lượng dịch vụ. Điển hình là các đề xuất của Gronroos (1984), Parasuraman và cộng sự (1985). Từ sau năm 1990 và trong thập kỷ đầu của thế kỷ XXI, các nhà khoa học như Cronin và Taylor (1992), Sweeney và cộng sự (1997), Dabholkar và cộng sự (2000) đã phát triển các khung phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ với nhiều yếu tố cấu thành khác nhau, ứng dụng trong các lĩnh vực chất lượng dịch vụ khác nhau. Sau đây học viên xin trình bày nội dung của một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ điển hình: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985): 7 Parasuraman và cộng sự (1985) cho rằng: “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ”.

Giữa kỳ vọng và những gì khách cảm nhận được tồn tại 5 khoảng cách như sau: Thông tin Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm quá khứ truyền miệng Dịch vụ mong đợi Khách Khoảng hàng cách thứ 5 Dịch vụ nhận được Giao tiếp Thực hiện dịch vụ (trước và sau và truyền Khoảng Khoảng cách khi tiếp xúc với khách) thông tới cách khách thứ 1 thứ 4 hàng. Khoảng cách thứ 3 Chuyển các hiểu biết về kỳ vọng của khách Nhà Marketing hàng thành các đặc tính chi tiết của chất lượng dịch vụ Khoảng cách thứ 2 Hiểu biết của nhà quản lý về kỳ vọng của khách hàng Sơ đồ 2. Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ Nguồn: Parasuraman, Zeithaml, và Berry (1985), “A conceptual model of service quality and its implications for future research”[14,trg4]  Khoảng cách thứ nhất: Sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng với nhận thức của nhà quản lý.  Khoảng cách thứ hai: Sự khác biệt giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về kỳ 8 vọng của khách hàng hàng với các đặc tính chi tiết về chất lượng dịch vụ của công ty.

 Khoảng cách thứ ba: Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng.  Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa dịch vụ cung cấp cho khách với những thông tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thông (như quảng cáo, lời đồn đại…) của dịch vụ đó.  Khoảng cách thứ năm: Khoảng cách giữa sự mong đợi của khách (kỳ vọng) với dịch vụ mà khách cảm nhận được.