Tài liệu: Ebook global marketing foreign entry local marketing global

Tìm hiểu chiến lược marketing toàn cầu, thâm nhập thị trường nước ngoài và quản lý đa quốc gia hiệu quả trong phần 2 ebook phiên bản thứ 5.

• Trường học: University
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Hiểu Biết Về Khách Hàng Địa Phương
• Loại tài liệu: Sách giáo trình
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: New York

Tóm tắt

I. Chiến lược nhập cảnh thị trường quốc tế trong Marketing toàn cầu

Marketing toàn cầu và chiến lược nhập cảnh nước ngoài là những yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp mở rộng hiện diện trên thị trường quốc tế. Khi một công ty quyết định bước vào thị trường mới, nhân viên marketing không còn ở trụ sở chính mà sẽ làm việc tại địa phương. Sự thay đổi này tạo ra những hệ quả quan trọng cho hoạt động kinh doanh. Marketer phải phân tích và phân khúc thị trường, quản lý kênh phân phối, định vị sản phẩm, phát triển chiến dịch quảng cáo hiệu quả, chiếm lĩnh thị phần và tăng doanh số bán hàng. Mục tiêu chiến lược chính có thể là kiểm soát cạnh tranh, theo dõi khách hàng hàng đầu, hoặc hỗ trợ kinh doanh ở nơi khác, nhưng công việc marketing vẫn phải đạt hiệu quả cao nhất có thể.

1.1. Phân tích môi trường kinh doanh nước ngoài

Khi nhập cảnh thị trường nước ngoài, marketer phải tìm hiểu sâu về các yếu tố môi trường như hạn chế chính trị, tài chính và pháp lý. Những rào cản này có thể gây ra những vấn đề khó dự đoán. Mạng lưới xã hội và văn hóa giữa khách hàng và đối thủ cạnh tranh hoạt động theo những cách mới lạ. Cơ sở hạ tầng marketing phát triển dưới những điều kiện khác nhau, do đó các chức năng của nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ, các công ty quảng cáo có thể khác biệt với kỳ vọng ban đầu.

1.2. Thách thức văn hóa và ngôn ngữ trong kinh doanh toàn cầu

Nhân viên marketing phải đối mặt với những thách thức về ngôn ngữ, tôn giáo và hành vi văn hóa khác nhau. Đồng nghiệp nói những ngôn ngữ khác, theo đạo của đất nước mình, tin vào những tôn giáo khác nhau và có cách ứng xử lạ lẫm. Hiểu biết về các khác biệt văn hóa là chìa khóa để thành công trong marketing nước ngoài và xây dựng mối quan hệ tin cậy với đối tác địa phương.

II. Định vị thị trường và phân khúc khách hàng trong bối cảnh toàn cầu

Trong chiến lược nhập cảnh nước ngoài, khái niệm thị trường không còn giới hạn bởi ranh giới quốc gia. Nhà marketing địa phương giờ đây quan tâm đến thị trường, có thể lớn hơn ranh giới quốc gia như các vùng thương mại tự do hoặc các nước lân cận, hoặc nhỏ hơn như các nhóm dân tộc hoặc đô thị trong một đất nước. Việc phân khúc thị trường và định vị sản phẩm trở nên phức tạp hơn khi các thương hiệu nước ngoài mới vào thị trường địa phương. Marketer phải hiểu rõ hành vi người mua địa phương, thực hiện nghiên cứu thị trường chi tiết, và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với bối cảnh địa phương cụ thể của từng khu vực.

2.1. Phân khúc thị trường địa phương và hành vi tiêu dùng

Nghiên cứu hành vi người mua là nền tảng của marketing toàn cầu thành công. Marketer phải hiểu rõ cách tiêu dùng, ưa thích, và quyết định mua của khách hàng địa phương. Phân khúc hành vi và nhân khẩu học giúp xác định những nhóm khách hàng mục tiêu chính xác. Thông qua phân khúc thị trường chi tiết, công ty có thể phát triển chiến dịch marketing được cá nhân hóa phù hợp với từng segment, tăng hiệu quả quảng cáo và chuyển đổi.

2.2. Định vị sản phẩm trong thị trường quốc tế

Định vị sản phẩm trong thị trường nước ngoài yêu cầu sự cân bằng giữa nhận diện thương hiệu toàn cầu và thích ứng địa phương. Khi các thương hiệu nước ngoài vào thị trường mới, chúng phải xác định vị trí độc đáo so với đối thủ cạnh tranh địa phương. Điều này liên quan đến lựa chọn đúng thuộc tính sản phẩm, giá cả, và thông điệp tiếp thị phù hợp với giá trị và nhu cầu của khách hàng địa phương.

III. Quản lý hoạt động marketing tại các thị trường mới nổi và đang phát triển

Hoạt động marketing địa phương trong các thị trường mới nổi và đang phát triển yêu cầu một cách tiếp cận khác biệt so với các thị trường trưởng thành. Mỗi loại thị trường có những đặc điểm riêng về chiến lược marketing, thực hiện và thi hành. Trong thị trường đang trưởng thành, cơ sở hạ tầng marketing khá phát triển, trong khi những thị trường mới nổi có thể thiếu các kênh phân phối hiệu quả. Marketer nước ngoài phải phát triển chiến lược riêng cho từng loại thị trường, xem xét các yếu tố kinh tế, xã hội, và cạnh tranh. Việc chiếm lĩnh thị phần và tăng doanh số bán hàng phụ thuộc vào khả năng thích ứng của công ty với điều kiện địa phương cụ thể.

3.1. Chiến lược marketing trong thị trường mới nổi

Các thị trường mới nổi mang đến cơ hội lớn nhưng cũng có nhiều thách thức cho marketing toàn cầu. Chiến lược nhập cảnh phải tính đến tầng lớp trung lưu đang phát triển, nhu cầu sản phẩm tăng, và sự phát triển của công nghệ. Marketer cần xây dựng chiến lược định vị sản phẩm phù hợp với khả năng chi trả và nhu cầu của khách hàng. Việc xây dựng mối quan hệ với các đối tác địa phương và nhà phân phối là chìa khóa để thành công trong những thị trường này.

3.2. Thích ứng kênh phân phối và quảng cáo

Quản lý kênh phân phối là một trong những thách thức lớn nhất của marketing nước ngoài. Cơ sở hạ tầng bán lẻ và sỉ có thể khác biệt đáng kể so với quê hương. Chiến dịch quảng cáo phải được điều chỉnh để phù hợp với các nền tảng truyền thông địa phương, từ truyền hình, radio đến mạng xã hội. Marketer phải hiểu cách thức hoạt động của các đại lý phân phối, điều kiện bán hàng, và vị thế của các middleman trong hệ thống thương mại địa phương.

IV. Mô hình khái niệm và nghiên cứu thị trường cho marketing toàn cầu

Mô hình khái niệm giúp marketer hiểu rõ hơn về khách hàng, cách thức thực hiện nghiên cứu hành vi người mua tại các thị trường địa phương, và cách phân khúc thị trường bị ảnh hưởng khi thương hiệu nước ngoài mới vào. Những mô hình này cung cấp keánh khoa học để phân tích dữ liệu khách hàng, xác định xu hướng, và dự báo nhu cầu tương lai. Nghiên cứu thị trường định tính và định lượng giúp công ty đưa ra quyết định marketing dựa trên dữ liệu thực tế. Việc áp dụng những mô hình này cho phép marketer hoạch định chiến lược hiệu quả hơn, tối ưu hóa việc phân bổ tài nguyên, và nâng cao tỷ lệ thành công trong các thị trường mới.

4.1. Phương pháp nghiên cứu hành vi người mua quốc tế

Nghiên cứu hành vi tiêu dùng tại các thị trường nước ngoài cần sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng. Marketer phải tiến hành phỏng vấn, khảo sát, và nhóm tập trung để hiểu rõ động lực mua hàng của khách hàng. Phân tích hành vi người mua giúp xác định những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua, từ giá cả, chất lượng, đến ảnh hưởng xã hội và văn hóa. Dữ liệu này là nền tảng để phát triển chiến dịch marketing hiệu quả và định vị sản phẩm phù hợp.

4.2. Ứng dụng mô hình phân khúc trong marketing quốc tế

Phân khúc thị trường dựa trên mô hình khái niệm giúp marketer nhận diện những nhóm khách hàng có nhu cầu tương tự. Trong bối cảnh marketing toàn cầu, việc phân khúc có thể dựa trên nhân khẩu học, địa lý, hành vi, hoặc tâm lý. Mỗi segment yêu cầu một chiến dịch marketing riêng biệt với thông điệp, giá cả, và kênh phân phối khác nhau. Ứng dụng hiệu quả những mô hình này giúp công ty tăng tỷ lệ chuyển đổi và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

joh81012_ch07_205-236 8/28/08 8:07 PM Page 205 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 8 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 3 Part Local Marketing In Part Two, Foreign Entry, we focused on how the firm establishes its presence in foreign countries. Part Three now looks at the local marketing activities in the new countries. The marketer is no longer at headquarters but located abroad. This shift has several important consequences.

First, the marketer must analyze and segment markets, manage distribution channels, position products and services, develop effective promotions, capture market share, and increase sales. Even though the main strategic objective of the firm’s presence in the country might be to check competition, monitor leading customers, or cross-subsidize a business elsewhere, the marketing job is still to be as successful as possible within the corporate constraints. Second, the marketer must learn more about the environmental factors, as the political, financial, and legal restrictions on business can create unforeseen headaches. Also, the social and cultural networks among customers and competitors work in new and mysterious ways.

The marketing infrastructure has developed under different conditions, so that the functions performed by wholesalers, retailers, advertising agencies, and other middlemen may deviate from expectations. Co-workers speak a different language, pledge allegiance to their own nation, believe in a different religion, and behave in unfamiliar ways toward each other. Third, the focus is no longer on national boundaries. The local marketer is now concerned with the market—and the market may or may not be the same as the nation.

The market could be larger, a free trade region or geographically close countries, or it could be smaller, ethnic or urban subgroups within a country. In our discussion of local marketing in Part Three, the manager will be seen as a marketer who is working within the special constraints created by a new and unfamiliar environment, with an arm’s-length relationship to the home office. Chapter 7 presents the conceptual models underlying the marketer’s understanding of customers, how local buyer behavior research can be done, and how segmentation and positioning are affected when new foreign brands enter a local market. Chapters 8, 9, and 10 show how the different market environments in maturing, new growth, and emerging economies affect the local marketing effort.

These chapters deal with strategy formulation, implementation, and execution under quite different conditions. joh81012_ch07_205-236 8/28/08 8:07 PM Page 206 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 8 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 joh81012_ch07_205-236 8/28/08 8:07 PM Page 207 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 8 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 7 Chapter Understanding Local Customers “Buyers everywhere are the same—only different” After reading this chapter, you will be able to: 1. Handle the conceptual rethinking that becomes necessary when trying to understand buyer behavior in a new local market. Adapt existing concepts and models of consumer behavior by incorporating new data about the local environment uncovered by marketing research.

Do local market research with translated questionnaires, controlling for measurement problems, differences in how people respond to surveys, and problems of sample equivalence. Tailor the segmentation scheme to the stage of the life cycle and to local attitudes, social norms, and existing loyalties. Configure product positioning to account for the possible shifts in the market as the new brand enters. Ultimately, customers in different places may want the same basic things, but specifically, their product and service needs and preferences vary considerably.

The reasons for the variations lie in cultures and socioeconomic and geographic environ- ments, that is, the conditions under which products and services are used and con- sumed. These locational and cultural factors affect buyer behavior directly and they demand a corresponding variety in local marketing activities. A good deal of the lo- cal marketer’s hard work abroad involves adjusting his or her understanding of what customers specifically want as well as of how and why customers and competitors be- have as they do. This adjustment of one’s understanding is not a matter of acquiring advanced mar- keting skills but of stretching basic conceptual skills.

To the extent they are relevant and applicable, most of the technical marketing skills required in a local market are very similar to those at home. This chapter will not deal extensively with those. On the other hand, there are sophisticated conceptual skills needed, especially when the local market is a leading market. To understand customers and competitors, the local mar- keting manager needs to develop a “theory” of what motivates the people.

As a start, it is useful to look back at relatively simple models of buyer behavior—stages of con- sumer decision making, how information is processed by consumers, what external influences play a role in buying decisions, and how the individual buyer handles risk- taking—and reevaluate the assumptions underlying these models. Such conceptual rethinking requires a stretch of the imagination and constitutes part of the learning that goes into marketing abroad. The local marketer abroad will develop larger conceptual skills, fresh ways of thinking about marketing, which in the future can be usefully 207 joh81012_ch07_205-236 8/28/08 8:07 PM Page 208 33a8d66 6e7d7dc9e13 dd1 05b1 1d31 bb1a 3455 1df2b0 cb9 7186 bc6 d16a 369ee5 b ee72a4a6 c95e 8b44 261 c11b4da31 9ff705 b88da 47d8 4df733 b53a c07db5dfacc 1510e98 0f4 50b60aa5d5a6890 d04 084e1 69f91b0a 0746aa f8db6ad4b36 3cb2aa f7241 c66a 32f777 f8d7 cb0bb287 f89ee b3cc87 25aa013 8eb5 ef5 3e30 c2eaa3 b4 e02a5a6fa 70b0 7f7 fcd90 ba65b61b8 f12 3f1 9667 d8f652fe56 cf4 b7e8a dcc6c3 27fc8c5 9ff18a6 cc5 b550e f27 2207e 2890 e7004 6d87 71b5cc78 c4cc78 b7b5 3ed 7c671 77c6ed c0d9 cb4e3df6 d9b4 f27 9f2 4b01 e9147a 384db32 2798e 50c0f8e b6 be2c8 01b1fb0070 8e12 c6de 961 c5f1c0 06855 d27 b368 f5d3200 457bf86 82875 8 7da9aa76 fc2 ed63 f83 0eaf0 c38 74ebfb6 7e9c8ed f16 f6dc82 6b51 078e7 60f49c 65a914d4973 444e2 d79a7 58d43b2e 6adbb6da 6d7 cb1 d692 8950 8de5 27b9 8e614 08e5183 8cb468 07e5 f69d5b5 f32e 0b59 dd6 d94 9422a0 b5 cc7e 452e d3c3d3a4 8f c8c0 747 d2d9 988b26a4d181 f8d1ae03e7 8f6a 3d5a4 0036 f14 74f03bfa68a33 1f 24180d1943 19c5b53 60e51 00c27f5c0 6601 be5b55b9 1eb2 908e5 cb1a159e 6e2b bd19 f0b1a72 c4971 21fb1e8 ee703 c88 1d05 b4f370 b27a4 cb9a 76d3 8fc7fa3 9f9 6e4c1 25a430 5bfc91 dc8 7d41 6036 0fb00fca063 6038aae 4774 0cfd0a7 b33ab4d c075 cc2 f31a 7f7 245 c7a5fca8 f749 3b20 d1be27aa69 d40 c7a2 f7f36b3f0ae f35 e190ac1c9 6f6 f10 748 f84c4d3a 7aaad61 9ff8ef2 9806 c05 43c99b8a 20c9a1df4 b83b8 d125 48d1f8 da85e1 7f2 45c47e48 f5 cf18c4a38b4fb6219a 69980 133a2 49 208 Part Three Local Marketing applied in other parts of the world. Again, significant features of buyer behavior in the home market will also be better understood when contrasted against buyer behavior in other countries.

Disneyland Paris Tries to Rekindle Marketing Magic Just a year and a half after opening its gates in 1992, the EuroDisney theme park situated at Marne-La-Vallee just outside Paris was teetering on the brink of bank- ruptcy. The company reported disappointing revenues and an unexpected $900 million loss for its first full year of operation. Unless it could negotiate financial help from its creditor banks and parent Walt Disney Company, EuroDisney would have to shut down. What went wrong? At one point, EuroDisney seemed to be a promising concept: Based on Disney’s success in Japan and North America, the company’s theme park concept seemed to have worldwide appeal.

However, park attendance at EuroDisney was less than expected, and the visitors who came did not spend much money. Perhaps most devastating to EuroDisney’s bottom line was that the resort had constructed too many hotel rooms. Tourists did not book rooms for visits to the park as expected. Disney responded by gradually modifying its marketing approach, renegotiat- ing the financial package, and changing the way it treated its employees.

For ex- ample, the familiar “Disney culture” was relaxed to fit the local culture and the expectations of the European managers and workers. The French “cast” (Disney employees) did not take lightly to the idea of being lectured about personal grooming, what makeup to use, and what clothes to wear even coming and go- ing to work, as they felt such demands were tantamount to invasion of privacy. And European middle managers cared more about prestige and status than the democratic ideals of American management. For these reasons, Disney eased up on its strict behavioral code.

Other changes involved adaptation of the “product.