Đẩy Mạnh Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Dược Phẩm Đông Á Trong Bối Cảnh Hiện Nay

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty dược phẩm đông á trong bối cảnh hiện nay luận văn thạc sĩ, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Hoàng Quý Phước
• Người hướng dẫn: PGS.TS Vũ Chí Lộc
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đẩy Mạnh Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Dược Phẩm Đông Á Trong Bối Cảnh Hiện Nay
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH
• TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
• LỜI MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài, nội dung nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số vấn đề về hoạt động kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.1.2. Phân biệt hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.1.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
• 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.2.1. Yếu tố bên ngoài
• 1.2.2. Yếu tố bên trong
• 1.3. Các chỉ tiêu thường áp dụng để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
• 1.3.1. Chỉ tiêu tổng quát
• 1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn và tài sản dài hạn
• 1.3.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
• 1.3.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản dài hạn
• 1.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn
• 1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
• 1.3.5. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí
• 1.3.6. Một số chỉ tiêu tài chính
• 1.4. Các giải pháp thường áp dụng để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
• 1.4.1. Tập trung đẩy mạnh tăng ROS, ROE
• 1.4.2. Giảm hệ số chi phí (tỷ lệ chi phí trên doanh thu giảm)
• 1.4.3. Tăng hiệu suất sử dụng lao động- chi phí cho 1 nhân sự tốt nhất (so với đóng góp vô hình và hữu hình- doanh số)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KÊNH OTC NGÀNH DƯỢC PHẨM VÀ CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á TRONG GIAI ĐOẠN 2018- 2020
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh kênh Pharmacy/OTC Dược phẩm
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Dược phẩm Đông Á
• 2.1.2. Đặc điểm kinh doanh của Công ty/Doanh nghiệp
• 2.1.3. Nhận định xu thế kinh doanh dược phẩm trong thời gian tới (3 năm)
• 2.2. Thực trạng kinh doanh dược phẩm giai đoạn 2015- 2017 và 2018- 2020
• 2.2.1. Tổng quan về thị trường Dược phẩm Việt nam
• 2.2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh Dược phẩm OTC của Dược phẩm Đông Á (DAP)
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á (DAP) TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY
• 3.1. Xu thế thị trường, ngành hàng Dược phẩm OTC
• 3.2. Định hướng của Doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trong giai đoạn, bối cảnh hiện nay
• 3.2.1. Mô hình quản lý, kiểm soát thực hiện chiến lược
• 3.2.2. Xây dựng các chỉ tiêu trọng yếu (KPI) để đạt được chiến lược đề ra
• 3.3. Giải pháp của Doanh nghiệp để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trong bối cảnh hiện nay
• 3.3.1. Đề xuất các nhóm giải pháp tăng cường công tác quản lý, quản trị, nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Dược phẩm Đông Á
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hoạt Động Kinh Doanh Dược Phẩm Đông Á

Công ty Dược phẩm Đông Á (DAP) đã hoạt động gần 25 năm trong lĩnh vực dược phẩm, đóng góp đáng kể vào thị trường dược phẩm Việt Nam. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dược phẩm, DAP đã khẳng định được vị thế của mình thông qua việc cung cấp các sản phẩm Đông dược chất lượng cao. Trong bối cảnh hiện nay, việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh là cần thiết để duy trì và phát triển bền vững.

1.1. Tình Hình Thị Trường Dược Phẩm Đông Á

Thị trường dược phẩm Đông Á đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt với nhiều đối thủ mới gia nhập. Sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng và xu hướng sử dụng sản phẩm tự nhiên đang tạo ra cơ hội và thách thức cho DAP.

1.2. Đặc Điểm Hoạt Động Kinh Doanh Của DAP

DAP tập trung vào kênh phân phối OTC, nơi mang lại doanh thu chính cho công ty. Việc xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà thuốc là yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh của DAP.

II. Thách Thức Trong Hoạt Động Kinh Doanh Dược Phẩm Hiện Nay

Trong bối cảnh hiện tại, DAP đang phải đối mặt với nhiều thách thức như chi phí đầu vào tăng cao, sự cạnh tranh gay gắt và thay đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.

2.1. Sự Cạnh Tranh Trong Ngành Dược Phẩm

Sự gia tăng số lượng công ty dược phẩm mới và các sản phẩm thay thế đã tạo ra áp lực lớn lên DAP. Công ty cần có chiến lược marketing hiệu quả để duy trì thị phần.

2.2. Chi Phí Đầu Vào Tăng Cao

Chi phí nguyên liệu và sản xuất ngày càng tăng, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DAP. Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý chi phí là cần thiết.

III. Phương Pháp Đẩy Mạnh Hoạt Động Kinh Doanh DAP

Để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, DAP cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại và chiến lược marketing hiệu quả. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân sự cũng là những yếu tố quan trọng.

3.1. Chiến Lược Marketing Dược Phẩm Hiệu Quả

DAP cần phát triển các chiến lược marketing đa kênh, bao gồm cả online và offline, để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả nhất.

3.2. Đầu Tư Vào Công Nghệ Mới

Việc áp dụng công nghệ vào quy trình sản xuất và quản lý sẽ giúp DAP nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu

Các giải pháp được đề xuất đã được thử nghiệm và cho thấy hiệu quả tích cực trong việc nâng cao doanh thu và cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của DAP. Việc áp dụng các chỉ tiêu KPI cũng giúp công ty theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc.

4.1. Kết Quả Từ Các Giải Pháp Đề Xuất

Các giải pháp đã được triển khai và mang lại kết quả tích cực, giúp DAP tăng trưởng doanh thu và cải thiện vị thế cạnh tranh.

4.2. Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua các chỉ số tài chính và phi tài chính là cần thiết để điều chỉnh chiến lược kịp thời.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của DAP Trong Ngành Dược Phẩm

Tương lai của DAP trong ngành dược phẩm phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và sự đổi mới trong hoạt động kinh doanh. Việc duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng sẽ là yếu tố quyết định thành công.

5.1. Xu Hướng Tiêu Dùng Dược Phẩm Trong Tương Lai

Xu hướng tiêu dùng dược phẩm tự nhiên và an toàn sẽ tiếp tục gia tăng, tạo cơ hội cho DAP phát triển các sản phẩm mới.

5.2. Định Hướng Phát Triển Bền Vững

DAP cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng kép hàng năm khoảng 10% đến 12%, trong đó kênh nhà thuốc đóng vai trò huyết mạch khi chiếm hơn 70% tổng cơ cấu doanh thu tại các doanh nghiệp phân phối lớn như Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Dược phẩm Đông Á. Tuy nhiên, sự biến động khó lường của kinh tế vĩ mô, áp lực chi phí nguyên liệu đầu vào leo thang, cùng sự suy giảm doanh số kênh bệnh viện trong giai đoạn dịch bệnh đã đặt ra thách thức sống còn đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là làm thế nào để tối ưu hóa mô hình thương mại, kiểm soát dòng tiền và gia tăng thị phần trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các đơn vị nội địa và doanh nghiệp quốc tế.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kinh doanh thương mại dược phẩm, đánh giá toàn diện thực trạng vận hành kênh bán lẻ trong giai đoạn 2018-2020, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh số và nâng cao các chỉ số sinh lời then chốt. Phạm vi không gian nghiên cứu được triển khai tại Công ty Dược phẩm Đông Á với trụ sở chính tại Hà Nội và hai chi nhánh tại Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh. Phạm vi thời gian tập trung phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2018-2020 và định hình lộ trình chiến lược cho giai đoạn 2021-2025. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học và giải pháp thực thi giúp công ty hiện thực hóa mục tiêu lọt vào nhóm 5 doanh nghiệp phân phối dược phẩm hàng đầu Việt Nam, hướng tới mốc doanh thu 2.500 tỷ đồng vào năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Năng lực cạnh tranh của Michael Porter kết hợp với Lý thuyết Quản trị nguồn lực nhằm phân tích các lợi thế khác biệt của doanh nghiệp thương mại dược phẩm. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp khung quy chuẩn quản trị theo Luật Doanh nghiệp 2005 và các quy định của Luật Dược hiện hành. Mô hình nghiên cứu xác định mối quan hệ tương tác đa chiều giữa môi trường vĩ mô, cấu trúc ngành và các nguồn lực nội bộ tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh.

Khung phân tích tập trung vào bốn khái niệm cốt lõi:

• Thứ nhất, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh biểu hiện qua mối tương quan so sánh giữa kết quả đầu ra và chi phí nguồn lực đầu vào.
• Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận so với các đối thủ cùng ngành.
• Thứ ba, kênh phân phối nhà thuốc bán lẻ không cần kê đơn với đặc tính bán hàng thu tiền ngay, tạo vòng quay vốn nhanh và triệt tiêu rủi ro nợ đọng so với kênh điều trị tại bệnh viện.
• Thứ tư, hiệu suất luân chuyển tài sản ngắn hạn và các chỉ số sinh lời tổng quát như tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất sinh lời trên tài sản và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp chặt chẽ giữa tài liệu sơ cấp thu thập qua hoạt động quản trị điều hành và nguồn dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính nội bộ của công ty trong chu kỳ 3 năm từ 2018 đến 2020 với quy mô vốn điều lệ 65 tỷ đồng. Bên cạnh đó, tác giả khai thác các báo cáo thống kê chính thống từ Bộ Y tế, Cục Quản lý Dược và Bộ Công Thương.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ cơ sở dữ liệu vận hành từ 3 trung tâm phân phối trọng điểm tại miền Bắc, miền Trung và miền Nam, theo dõi hiệu suất của mạng lưới 500 nhân sự toàn công ty, trong đó có 250 nhân sự thuộc khối kinh doanh và tiếp thị, đồng thời khảo sát mẫu đại diện gồm hơn 500 nhà thuốc đối tác trên toàn quốc. Phương pháp chọn mẫu áp dụng là kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất kết hợp phân tầng theo khu vực địa lý nhằm phản ánh chính xác đặc thù sức mua từng vùng miền.

Phương pháp phân tích số liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích chỉ số tài chính theo mô hình DuPont và so sánh biến động chi phí thông qua phần mềm Excel. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đảm bảo tính định lượng chính xác, loại bỏ các đánh giá cảm tính và làm rõ thực trạng luân chuyển dòng vốn trong mảng kinh doanh dược phẩm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty Dược phẩm Đông Á giai đoạn 2018-2020 đã ghi nhận bốn phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, kênh phân phối nhà thuốc là trụ cột kinh doanh cốt lõi khi luôn đóng góp trên 70% tổng doanh thu toàn hệ thống, giữ vai trò quyết định trong việc tạo lập dòng tiền thực dương và giảm thiểu áp lực lãi vay ngân hàng.

Thứ hai, lực lượng bán hàng và tiếp thị phát triển mạnh mẽ đạt 250 người, chiếm 50% tổng số 500 lao động của doanh nghiệp, giúp thiết lập mạng lưới phân phối trực tiếp đến từng điểm bán lẻ thay cho phương thức bán sỉ gián tiếp trước năm 2018.

Thứ ba, sự chuyển dịch mô hình phân phối làm gia tăng thị phần nhưng đồng thời đẩy chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp lên cao, khiến tỷ suất sinh lời trên doanh thu và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu chưa đạt mức kỳ vọng tương xứng với quy mô tài sản.

Thứ tư, tác động của dịch bệnh từ cuối năm 2019 và năm 2020 đã làm giảm mạnh sản lượng tiêu thụ tại kênh bệnh viện, trong khi hành vi nhập hàng của các nhà thuốc có xu hướng dịch chuyển sang giao dịch số hóa, làm phát sinh tình trạng biến động nhân sự kinh doanh cục bộ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc công tác quản trị tuyến bán hàng và kiểm soát chi phí hoạt động của đội ngũ trình dược viên còn phụ thuộc vào phương thức giám sát thủ công, thiếu sự hỗ trợ của các nền tảng công nghệ thời gian thực. Cơ cấu chi phí hoa hồng và chiết khấu chưa gắn kết chặt chẽ với mức độ đóng góp lợi nhuận thực tế của từng dòng sản phẩm.

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, điển hình như báo cáo phân tích hoạt động của Công ty Cổ phần Y dược phẩm Vimedimex và các đánh giá tổng quan của Bộ Y tế, các doanh nghiệp thương mại thuần túy tại Việt Nam đang chịu áp lực kép: cạnh tranh gay gắt từ các nhà sản xuất nội địa có lợi thế giá rẻ được bảo hộ bởi chính sách đấu thầu, cùng với xu hướng thâm nhập trực tiếp của các tập đoàn đa quốc gia.

Dữ liệu thực trạng có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cơ cấu doanh thu theo kênh giai đoạn 2018-2020 và bảng phân tích biến động các chỉ số tài chính tổng quát. Biểu đồ đường thể hiện rõ sự phân hóa giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu kênh bán lẻ với đà suy giảm của kênh bệnh viện, trong khi bảng cân đối chi phí làm nổi bật tỷ trọng chi phí tiếp thị đang chiếm tỷ lệ cao trong tổng chi phí hoạt động. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải ngay lập tức chuyển đổi phương thức vận hành sang hướng tinh gọn và số hóa toàn diện.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh mới, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược:

• Triển khai mô hình nhân sự tinh gọn theo nguyên lý 3-5-4: Phòng Hành chính - Nhân sự chủ trì xây dựng đề án tái cơ cấu bộ máy, bố trí 3 nhân sự đảm nhận khối lượng công việc của 5 người và được hưởng mức đãi ngộ tương đương 4 người. Mục tiêu đặt ra là nâng cao 25% hiệu suất lao động bình quân và giảm tỷ lệ thôi việc của khối kinh doanh xuống dưới 10%/năm trong giai đoạn 2021-2023.
• Số hóa toàn diện hoạt động phân phối bằng hệ thống quản lý kênh phân phối và ứng dụng di động B2B: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Công nghệ thông tin và Khối Kinh doanh tích hợp phần mềm quản lý tuyến bán hàng cho 250 nhân viên kinh doanh, đồng thời ra mắt ứng dụng đặt hàng trực tuyến dành riêng cho các nhà thuốc trong năm 2022. Mục tiêu là rút ngắn 30% thời gian xử lý đơn hàng và tiết giảm 15% chi phí quản lý vận hành.
• Tối ưu hóa quản trị quan hệ khách hàng theo nguyên tắc Pareto 80/20: Khối Tiếp thị và Bán hàng tiến hành phân loại danh mục đối tác, tập trung 80% nguồn lực chăm sóc và áp dụng chính sách thương mại ưu đãi cho 20% nhóm nhà thuốc trọng điểm đóng góp doanh số cao nhất. Giải pháp này nhằm duy trì tỷ lệ khách hàng trung thành trên 85% và rút ngắn thời gian thu hồi công nợ bình quân về dưới 30 ngày.
• Phát triển danh mục sản phẩm Đông dược mũi nhọn và kiểm soát tỷ suất sinh lời: Ban Điều hành đẩy mạnh hợp tác chiến lược, nhập khẩu độc quyền các thành phẩm Đông y thế hệ mới có chứng minh lâm sàng, mở rộng nhóm sản phẩm thuộc danh mục bảo hiểm y tế chi trả. Lộ trình tài chính hướng tới mục tiêu gia tăng tỷ suất sinh lời trên doanh thu thêm 3% đến 5% và hoàn thành mốc tổng doanh thu 2.500 tỷ đồng vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị lý luận và ứng dụng thực tiễn sâu sắc cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành các doanh nghiệp Dược phẩm: Cung cấp cẩm nang chiến lược về quản trị tái cấu trúc kênh phân phối, quản lý dòng tiền và các giải pháp thực tế để đạt quy mô doanh thu nghìn tỷ trong môi trường biến động.
• Quản lý Kinh doanh vùng và Trình dược viên kênh nhà thuốc: Hướng dẫn chi tiết phương pháp tối ưu hóa định tuyến bán hàng, kiểm soát chỉ tiêu kinh doanh trọng yếu và áp dụng mô hình lao động năng suất cao để nâng cao thu nhập.
• Chuyên viên Tiếp thị Dược và Tiếp thị Thương mại: Cung cấp phương pháp phân tích hành vi điểm bán B2B, kỹ năng triển khai chương trình khuyến mãi theo nguyên lý 80/20 và tích hợp công cụ tiếp thị số vào chuỗi cung ứng.
• Giảng viên, Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Là tài liệu tham khảo giá trị với chuỗi dữ liệu thực chứng 3 năm 2018-2020, minh họa sinh động cách ứng dụng phân tích chỉ số tài chính DuPont và quản trị kênh phân phối trong ngành dược Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao kênh nhà thuốc lại đóng vai trò huyết mạch đối với dòng tiền của Công ty Dược phẩm Đông Á? Kênh nhà thuốc đóng góp trên 70% tổng doanh thu của công ty và áp dụng cơ chế bán hàng thu tiền ngay. Điều này giúp doanh nghiệp quay vòng vốn nhanh, triệt tiêu rủi ro nợ đọng kéo dài từ các cơ sở y tế công lập và bảo đảm thanh khoản vận hành cho toàn bộ 500 nhân sự trong hệ thống.

Mô hình nhân sự 3-5-4 mang lại lợi ích tài chính gì cho doanh nghiệp thương mại? Mô hình 3-5-4 cho phép 3 nhân sự làm việc bằng năng suất của 5 người để nhận thu nhập của 4 người. Cơ chế này giúp doanh nghiệp tiết kiệm khoảng 20% tổng quỹ lương danh nghĩa, đồng thời tạo mức thu nhập vượt trội nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ 250 nhân sự bán hàng tinh nhuệ.

Hệ thống quản lý kênh phân phối và ứng dụng di động B2B giải quyết hạn chế gì trong bán hàng truyền thống? Hệ thống giúp định tuyến làm việc và kiểm soát vị trí thực tế của trình dược viên, trong khi ứng dụng di động B2B cho phép hơn 500 nhà thuốc đối tác chủ động tra cứu sản phẩm và lên đơn 24/7. Công cụ này giảm 15% chi phí trung gian và duy trì liên lạc thông suốt trong các đợt giãn cách xã hội.

Doanh nghiệp phân phối Đông dược gặp rào cản cạnh tranh lớn nhất nào tại thị trường Việt Nam? Rào cản lớn nhất là nhận thức của người tiêu dùng về Đông dược hiện đại còn chưa đồng đều, cùng sự cạnh tranh quyết liệt về giá từ các xưởng sản xuất Tây dược trong nước. Doanh nghiệp phải chứng minh hiệu quả lâm sàng của sản phẩm và tối ưu hóa hệ số chi phí để duy trì giá bán cạnh tranh.

Kế hoạch phát triển giai đoạn 2021-2025 của Công ty Dược phẩm Đông Á hướng tới những chỉ số nào? Công ty đặt mục tiêu lọt vào nhóm 5 nhà phân phối dược phẩm lớn nhất Việt Nam với doanh thu cán mốc 2.500 tỷ đồng vào năm 2025. Chiến lược này dựa trên ba trụ cột: quản trị nhân lực tinh gọn, số hóa toàn diện quy trình cung ứng và mở rộng danh mục sản phẩm chất lượng cao.

Kết luận

• Khẳng định vai trò chiến lược sống còn của kênh phân phối nhà thuốc khi đóng góp hơn 70% doanh số và duy trì dòng tiền ổn định cho Công ty Dược phẩm Đông Á.
• Phân tích và làm rõ thực trạng tài chính giai đoạn 2018-2020 của doanh nghiệp có vốn điều lệ 65 tỷ đồng thông qua các chỉ số sinh lời then chốt và cơ cấu chi phí vận hành.
• Đề xuất hệ thống giải pháp quản trị tinh gọn thông qua mô hình nhân sự 3-5-4 kết hợp công nghệ quản trị kênh phân phối hiện đại nhằm tối ưu hóa năng suất của 250 nhân sự kinh doanh.
• Xác lập chiến lược khách hàng trọng tâm dựa trên nguyên tắc Pareto, tập trung phục vụ 20% đối tác nhà thuốc cốt lõi để bảo toàn 80% giá trị thương mại bền vững.
• Hoàn thiện lộ trình chuyển đổi số và nâng cao năng lực cạnh tranh hướng tới mục tiêu đạt doanh thu 2.500 tỷ đồng, đưa công ty vào nhóm 5 nhà phân phối dược phẩm hàng đầu Việt Nam giai đoạn 2021-2025.

Luận văn là công trình nghiên cứu quản trị kinh doanh mang tính thực tiễn cao, phản ánh bức tranh chân thực của ngành phân phối dược phẩm trong thời kỳ chuyển đổi. Các nhà quản trị và doanh nghiệp thương mại cần nhanh chóng áp dụng các mô hình quản trị tinh gọn và số hóa để bứt phá doanh thu và dẫn đầu thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Một số vấn đề về hoạt động kinh doanh “Kinh doanh là việc thực hiện một hoặc một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời.” (Khoản 2- Điều 4- Luật Doanh nghiệp Việt Nam 2005) Hoạt động kinh doanh thường có các đặc điểm: Một là, do một chủ thể thực hiện- gọi là chủ thể kinh doanh, chủ thể này có thể là cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp. Hai là, kinh doanh phải gắn với thị trường, các chủ thể kinh doanh có mối quan hệ mật thiết với nhau, đó là quan hệ với các bạn hàng- chủ thể cung cấp đầu vào, với khách hàng, với đối thủ cạnh tranh, với cơ quan Nhà nước. Các mối quan hệ này giúp cho các chủ thể kinh doanh duy trì, phát huy hoạt động kinh doanh đưa doanh nghiệp của mình ngày càng phát triển.

Ba là, kinh doanh phải có sự vận động của đồng vốn: Vốn là yếu tố quyết định cho công việc kinh doanh, không có vốn thì không thể có hoạt động kinh doanh. Bốn là, mục đích chủ yếu của hoạt động kinh doanh là lợi nhuận, lãi. Khái niệm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trong bất kỳ một xã hội, thời điểm nào thì mục tiêu lâu dài của các công ty, doanh nghiệp là kinh doanh có hiệu quả và tối đa hoá lợi nhuận. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh, có thể xem xét nó trên nhiều góc độ.

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau khi nói về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan điểm thứ nhất: “Hiệu quả kinh doanh được đo bằng hiệu số giữa kết quả và chi phí bỏ ra để đạt được chi phí đó.” (Nguyễn Văn Công, Nguyễn Năng Phúc, Trần Quý Liên, 2001, tr.16) 9 Quan điểm thứ hai: “Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định.” (Ngô Đình Giao, 1997, tr.408) Từ những quan điểm khác nhau như trên, ta có thể đưa ra một khái niệm thống nhất chung về hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh như sau: Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh là một phạm trù kinh tế biểu hiện sự tập trung của sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn lực và chi phí các nguồn lực đó trong quá trình sản xuất nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Nó là thước đo quan trọng của tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu kinh tế của công ty, doanh nghiệp trong từng thời kỳ, từng giai đoạn, trong từng bối cảnh. Phân biệt hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Cần có sự phân biệt rõ giữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Kết quả là số tuyệt đối, trong bất cứ hoạt động nào của con người cũng cho ta một kết quả nhất định.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là sự phản ánh toàn bộ thành quả đầu ra của một quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, kết quả là biểu hiện quy mô của chi tiêu hay thực lực của một đơn vị sản xuất trong một chu kỳ, thời điểm kinh doanh nào đó. Tuy nhiên các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ nói lên được bản chất bên trong của nó, chưa thể hiện được mối quan hệ của nó với các số liệu, chỉ tiêu khác. Hiệu quả kinh doanh lại là một đại lượng so sánh: So sánh giữa đầu vào và đầu ra, so sánh giữa chi phí kinh doanh bỏ ra và kết quả kinh doanh thu được.

Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh là công cụ để quản trị doanh nghiệp: Để tiến hành bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần phải kết hợp yếu tố con người, yếu tố khách hàng và yếu tố vật chất (tức sản phẩm) nhằm thực hiện công việc phù hợp với ý đồ trong chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp trên cơ sở 10 nguồn lực sẵn có. Để thực hiện điều đó, ban quản trị doanh nghiệp sử dụng rất nhiều công cụ, thông số,… trong đó có công cụ, chỉ tiêu hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xem xét và tính toán hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không những chỉ cho biết việc sản xuất đạt được ở trình độ nào mà còn cho phép các nhà quản trị tìm ra các nhân tố để đưa ra những các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả. Bản chất của hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào, do đó xét trên phương diện lý luận và thực tiễn, phạm trù hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh quả đóng vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra một giải pháp tối ưu nhất để đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.

Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Mọi nguồn tài nguyên trên trái đất đều là hữu hạn, xu thể ngày càng cạn kiệt, khan hiếm. Trong khi đó mật độ dân số của từng vùng, từng quốc gia ngày càng tăng và nhu cầu sử dụng sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ là phạm trù không có giới hạn- với dược phẩm, sản phẩm nâng cao sức khỏe, sức đề kháng cũng vậy. Sự khan hiếm, thiếu thốn luôn đòi hỏi con người phải có sự lựa chọn kinh tế.

Hơn nữa, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, chuyển đổi số ngày càng có nhiều phương pháp khác nhau để tạo ra sản phẩm chất lượng, cùng những nguồn lực đầu vào nhất định người ta có thể tạo ra rất nhiều loại sản phẩm khác nhau mang lại An toàn- Hiệu quả- Kinh tế. Sự phát triển kinh tế theo chiều rộng nhường chỗ cho sự phát triển kinh tế theo chiều sâu: sự tăng trưởng kết quả kinh tế của sản xuất chủ yếu là do việc cải tiến các yếu tố sản xuất, công nghệ về mặt chất lượng, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới, hoàn thiện công tác quản trị và cơ cấu kinh tế. Nói một cách khái quát là nhờ vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trước khi đi vào các yếu tố này, chúng ta tìm hiểu thêm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp- vấn đề cốt lõi của Doanh nghiệp kinh doanh, thương mại.

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý: Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng bao phủ, tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế).

Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp. Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới.

Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, hkó có thể định lượng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.

Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh 12 tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững.” Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thứ nhất là trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Áp dụng công nghệ vào quản lý, giảm thiếu sách vở.