Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng và thị trường tài chính ngân hàng năm 2012 chứng kiến nhiều biến động nhân sự ở cả cấp quản trị lẫn nhân viên thừa hành, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội (BIDV – Chi nhánh Hà Nội) đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt và sự gia tăng của nợ xấu. Do chính sách hạn chế tuyển dụng nhân sự mới trong giai đoạn khó khăn, việc khai thác hiệu quả nguồn lực nội bộ và nâng cao năng lực của đội ngũ lao động hiện có thông qua công tác đào tạo trở thành yêu cầu cấp thiết. Mặc dù ban lãnh đạo đơn vị đã xác định đào tạo là một khoản đầu tư phát triển dài hạn, các chương trình đào tạo tại chi nhánh trên thực tế mới chỉ đáp ứng yêu cầu xử lý công việc cơ bản, tài liệu giảng dạy chưa cập nhật kịp thời kiến thức nghiệp vụ hiện đại, cơ sở vật chất và trang thiết bị thực hành còn nhiều hạn chế.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2010 – 2012, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động đào tạo nhân viên tại đơn vị trong giai đoạn 2013 – 2015. Để thực hiện mục tiêu này, đề tài triển khai 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực và đào tạo nhân viên, vai trò của công tác đào tạo, các nhân tố ảnh hưởng và quy trình đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp.
- Làm rõ thực trạng và những vấn đề tồn tại trong công tác đào tạo nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Hà Nội theo từng bước của quy trình đào tạo trong giai đoạn 2010 – 2012.
- Đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị cụ thể đối với Nhà nước và Hội sở chính BIDV nhằm đẩy mạnh hoạt động đào tạo nhân viên tại chi nhánh trong giai đoạn 2013 – 2015.
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:
- Không gian: Trụ sở BIDV – Chi nhánh Hà Nội tại số 4B phố Lê Thánh Tông, phường Phan Chu Trinh, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.
- Thời gian: Nghiên cứu dữ liệu thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo trong giai đoạn 3 năm (2010 – 2012); các đề xuất và định hướng giải pháp được xây dựng cho giai đoạn 2013 – 2015.
- Nội dung: Tập trung vào quy trình đào tạo nhân viên gồm 4 bước: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch và chương trình đào tạo, triển khai thực hiện đào tạo, và đánh giá kết quả đào tạo.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận vận dụng khung lý thuyết quản trị nhân lực và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên các tài liệu học thuật chính:
- Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Vũ Thùy Dương và PGS.TS. Hoàng Văn Hải (NXB Thống Kê, 2010), định nghĩa quản trị nhân lực là sự tổng hợp các hoạt động tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người; đồng thời xác định đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động.
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung (NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh, 2000) và Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và TS. Nguyễn Vân Điềm (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009).
- Quy chế đào tạo và Thỏa ước lao động tập thể năm 2012 của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Khung phân tích quy trình đào tạo nhân viên được tác giả xây dựng gồm 4 giai đoạn logic:
- Xác định nhu cầu đào tạo (dựa trên chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân sự, trình độ công nghệ, năng lực chuyên môn và nguyện vọng của người lao động).
- Xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo (xác định mục tiêu, chính sách, đối tượng, nội dung, địa điểm, phương pháp, hình thức và ngân sách đào tạo).
- Triển khai thực hiện đào tạo (tổ chức đào tạo nội bộ hoặc gửi đi đào tạo bên ngoài/trường đào tạo của ngành).
- Đánh giá kết quả đào tạo (đánh giá kết quả học tập qua bài kiểm tra/tình huống và đánh giá sự cải thiện hiệu quả thực hiện công việc sau đào tạo).
Nghiên cứu áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu cụ thể:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: Thiết kế 2 mẫu phiếu điều tra gửi tới 5 cán bộ quản trị và 20 nhân viên thuộc các phòng ban của chi nhánh; tỷ lệ thu hồi đạt 100% (25/25 phiếu).
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Gặp gỡ, trao đổi trực tiếp với cán bộ quản trị và nhân viên để thu thập thông tin định tính bổ trợ cho phiếu khảo sát.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê nhân sự và số liệu công tác đào tạo giai đoạn 2010 – 2012 từ Phòng Kế hoạch tổng hợp và Phòng Tổ chức – Hành chính (Tổ chức nhân sự) của BIDV – Chi nhánh Hà Nội.
- Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm, phương pháp phân tích tổng hợp.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội”
Chương 1 trình bày tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh thị trường tài chính tái cấu trúc và nhân sự biến động năm 2012. Tác giả tổng quan 3 công trình nghiên cứu khóa luận tiêu biểu khóa trước tại Đại học Thương Mại: đề tài đào tạo nhân viên tại Hanosimex của Đỗ Xuân Hưởng (2007 – 2009), đề tài đào tạo nhân viên bán hàng dầu nhờn của Nguyễn Văn Dân (2007 – 2009), và đề tài đào tạo nhân viên kinh doanh Vật Giá Việt Nam của Bùi Thị Hoa (2008 – 2010). Tác giả chỉ ra rằng các nghiên cứu trước tiếp cận đào tạo theo từng bộ phận riêng lẻ tại các doanh nghiệp thương mại/sản xuất, chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện quy trình đào tạo nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Hà Nội trong 3 năm gần nhất. Chương này cũng xác lập rõ mục tiêu, 3 nhiệm vụ nghiên cứu, phạm vi không gian - thời gian, phương pháp thu thập dữ liệu (sơ cấp với mẫu n=25, thứ cấp 2010 – 2012) và kết cấu 4 chương của khóa luận.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp
Chương 2 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng: quản trị nhân lực, đào tạo nhân lực, khái niệm nhân viên và đào tạo nhân viên. Tác giả làm rõ vai trò của đào tạo nhân viên trong việc nâng cao năng suất, tạo tính chuyên nghiệp, thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của người lao động và nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức. Trọng tâm của chương là phân tích sâu 4 nội dung trong quy trình đào tạo:
- Xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích 5 căn cứ (chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân sự, công nghệ, trình độ hiện tại, nguyện vọng người lao động).
- Xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo: Cấu trúc chính sách đào tạo, chương trình khung (mục tiêu, nội dung, phương pháp như kèm cặp, đào tạo nghề, công cụ mô phỏng) và kế hoạch ngân sách.
- Triển khai thực hiện đào tạo: Quy trình tổ chức đào tạo bên trong (mời giảng viên, cơ sở vật chất, chế độ đãi ngộ) và bên ngoài doanh nghiệp (chọn đối tác, ký hợp đồng, giám sát thực hiện).
- Đánh giá kết quả đào tạo: Đo lường mức độ tiếp thu kiến thức của học viên và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc sau đào tạo.
Chương 2 kết thúc bằng việc phân tích 5 nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo: quy mô - lĩnh vực hoạt động, đặc điểm kinh doanh - cơ cấu tổ chức, quan điểm của lãnh đạo, trình độ nhân viên và tiềm lực tài chính.
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội
Chương 3 giới thiệu lịch sử hình thành của chi nhánh từ Ngân hàng Kiến thiết Hà Nội (thành lập ngày 27/05/1957 theo Nghị định 117/TTG), qua các giai đoạn đổi tên năm 1982, 1990 và chuyển đổi mô hình ngân hàng thương mại từ ngày 01/01/1995. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh gồm Ban Giám đốc và 5 khối chức năng (Quản trị rủi ro, Quan hệ khách hàng, Tác nghiệp, Hỗ trợ, Trực thuộc) với 25 phòng ban và 352 cán bộ công nhân viên (tính đến cuối năm 2012). Về cơ cấu nhân sự: 1 Giám đốc, 5 Phó Giám đốc, 25 Trưởng phòng/tương đương, 49 Phó Trưởng phòng/tương đương, 272 nhân viên chuyên môn; 100% là đoàn viên công đoàn, 31,8% là đảng viên; trình độ ngoại ngữ gồm 7,1% Cử nhân, 88% chứng chỉ C, 4,7% chứng chỉ B.
| Chỉ tiêu kinh doanh (Đơn vị: Tỷ đồng) |
Năm 2010 |
Năm 2011 |
Năm 2012 |
So sánh 2011/2010 |
So sánh 2012/2011 |
| Lợi nhuận trước thuế |
239,70 |
246,00 |
269,50 |
+2,6% (+6,30) |
+8,7% (+23,50) |
| Tổng thu dịch vụ ròng |
86,55 |
96,40 |
78,30 |
+10,2% (+9,85) |
-23,1% (-18,10) |
| Thu dịch vụ ròng bán lẻ |
0,80 |
1,15 |
1,26 |
+30,4% (+0,35) |
+8,7% (+0,11) |
| Dư nợ tín dụng |
4.201,00 |
Tăng 94,00 |
Tăng 661,00 |
+2,1% |
+12,7% |
| Thu từ kinh doanh ngoại tệ và phái sinh |
4,11 |
6,97 |
5,28 |
+41,0% (+2,86) |
-32,0% (-1,69) |
| Tỷ lệ nợ xấu |
0,70% |
0,57% |
0,76% |
-0,13% |
+0,19% |
Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp
Về thực trạng công tác đào tạo nhân viên giai đoạn 2010 – 2012:
- Tình hình mở lớp: Số lượt đào tạo giảm từ 56 lượt (2010) xuống 52 lượt (2011, giảm 7,1%) và 32 lượt (2012, giảm 38,5%). Các khóa quy mô lớn gồm: "Các sản phẩm bán lẻ" (141 học viên), "Nghiệp vụ phòng chống rửa tiền" (118 học viên), "Dịch vụ ngân hàng điện tử" (148 học viên); khóa quy mô nhỏ gồm: "Tài trợ thương mại" (4 học viên), "Kinh doanh vốn và tiền tệ" (2 học viên).
- Ngân sách đào tạo: Chi phí trả giảng viên từ 150.000 đồng/giờ, hỗ trợ học viên 150.000 đồng/người/ngày, ăn giữa giờ 50.000 đồng/người/ngày. Ngân sách thực hiện: năm 2010 đạt 0,79 tỷ đồng; năm 2011 đạt 1,10 tỷ đồng (+28,2%); năm 2012 đạt 1,00 tỷ đồng (-9,1%); dự kiến năm 2013 là 1,40 tỷ đồng.
- Kết quả khảo sát thực tế:
- Xác định nhu cầu: 70% nhân viên phản hồi không được hỏi về nhu cầu đào tạo, chỉ có 30% được hỏi ý kiến.
- Đánh giá phương pháp đào tạo: Phương pháp kèm cặp đạt tỷ lệ hài lòng cao nhất (65%), phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng có tỷ lệ rất hài lòng đạt 20%.
- Đánh giá kết quả đào tạo: Hình thức xử lý tình huống chiếm 74%, kiểm tra trắc nghiệm chiếm 22%, báo cáo/thuyết trình chiếm 4%. Hơn 90% giao dịch viên và nhân viên quan hệ khách hàng được đào tạo kỹ năng mềm.
Tác giả chỉ ra các hạn chế chính: việc khảo sát nhu cầu còn hình thức và áp đặt từ trên xuống; kế hoạch đào tạo thiên nặng về chuyên môn, thiếu đào tạo văn hóa doanh nghiệp; một số khóa học tổ chức rời rạc gây lãng phí kinh phí; đánh giá kết quả chủ yếu dựa trên cảm tính cấp trên mà chưa có hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng.
Chương 4: Đề xuất đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội
Chương 4 đưa ra định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực BIDV – Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013 – 2015 nhằm chuẩn hóa đội ngũ sau cổ phần hóa, hình thành đội ngũ chuyên gia nòng cốt và nâng cao kỹ năng tác nghiệp. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp theo 4 khâu của quy trình:
- Xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích dựa trên bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và đánh giá khoảng cách năng lực; thiết lập kênh thông tin hai chiều giữa phòng Tổ chức nhân sự và nhân viên; thực hiện dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn.
- Xây dựng kế hoạch và chương trình: Cụ thể hóa mục tiêu đào tạo văn hóa doanh nghiệp; đẩy mạnh đào tạo trực tuyến qua Internet tận dụng hạ tầng máy tính sẵn có; tăng định mức thù lao giảng viên; tăng cường đào tạo tin học, ngoại ngữ; bổ sung hình thức khen thưởng phi tài chính và vận động nhân viên cùng đóng góp kinh phí cho các khóa nâng cao.
- Triển khai thực hiện: Xây dựng tiêu chuẩn giám sát khóa học; thu thập phản hồi của học viên sau đào tạo; nâng cấp trang thiết bị thực hành và áp dụng phương pháp lấy người học làm trung tâm.
- Đánh giá kết quả: Kết hợp bài kiểm tra viết với xử lý tình huống thực tế; xây dựng quy trình đánh giá sự cải thiện năng suất lao động thực tế của nhân viên sau khi hoàn thành khóa học.
Đồng thời, chương 4 nêu các kiến nghị:
- Đối với Nhà nước: Hoàn thiện hệ thống pháp luật lao động và ngân hàng, đơn giản hóa thủ tục hành chính, cung cấp thông tin luật pháp quốc tế và cam kết WTO, đầu tư hạ tầng kỹ thuật.
- Đối với Hội sở chính BIDV: Tăng cường phân cấp tự chủ đào tạo cho chi nhánh, tổ chức bồi dưỡng kỹ năng quản lý đào tạo cho cán bộ chuyên trách, ban hành quy chế đào tạo linh hoạt phù hợp với thực tiễn chi nhánh.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2010 – 2012 với các kết quả cụ thể:
| Năm |
Lượt đào tạo (Lượt) |
Ngân sách đào tạo (Tỷ đồng) |
Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) |
Tỷ lệ nợ xấu (%) |
| 2010 |
56 |
0,79 |
239,70 |
0,70% |
| 2011 |
52 |
1,10 |
246,00 |
0,57% |
| 2012 |
32 |
1,00 |
269,50 |
0,76% |
Nghiên cứu chỉ ra sự bất cập trong khâu thu thập ý kiến khi có tới 70% nhân viên không được khảo sát nhu cầu đào tạo trước khi lập kế hoạch, phản ánh tính thụ động và chỉ đạo một chiều từ cấp trên. Về phương pháp đào tạo, 65% nhân viên hài lòng với phương pháp kèm cặp chỉ dẫn trực tiếp tại nơi làm việc và 20% rất hài lòng với phương pháp mô phỏng. Về khâu đánh giá, chi nhánh sử dụng chủ yếu phương pháp xử lý tình huống (chiếm 74%) và trắc nghiệm (chiếm 22%), trong khi báo cáo chuyên đề chỉ chiếm 4%.
Đóng góp của tác giả trong khóa luận thể hiện ở việc:
- Hệ thống hóa toàn diện các dữ liệu thứ cấp về kinh doanh và đào tạo của chi nhánh trong 3 năm liên tiếp (2010 – 2012).
- Khảo sát thực chứng trực tiếp từ 25 đối tượng (5 cán bộ quản trị và 20 nhân viên) để làm rõ thực trạng tổ chức đào tạo tại đơn vị.
- Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn chỉnh gắn liền với 4 bước của quy trình đào tạo, phù hợp với định hướng phát triển bán lẻ và cổ phần hóa của BIDV trong giai đoạn 2013 – 2015.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có các giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi và dữ liệu thực tế:
- Mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn (5 nhà quản trị và 20 nhân viên) do giới hạn thời gian thực tập, chưa bao quát toàn bộ 352 cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh.
- Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một chi nhánh ngân hàng (BIDV – Chi nhánh Hà Nội), các giải pháp gắn liền với đặc thù quản lý trực thuộc Hội sở chính BIDV nên tính khái quát cho toàn ngành ngân hàng cần được kiểm chứng thêm.
- Dữ liệu nghiên cứu dừng lại ở mốc kết thúc năm 2012; tác giả định hướng các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng đánh giá tác động dài hạn của đào tạo đối với năng suất lao động trong giai đoạn sau cổ phần hóa (2013 – 2015).
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên môn phù hợp cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng làm khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong các ngân hàng thương mại.
- Phòng Tổ chức nhân sự và cán bộ quản lý đào tạo tại các chi nhánh ngân hàng thương mại trong việc thiết kế bảng hỏi khảo sát nhu cầu đào tạo, lập dự toán ngân sách và lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả đào tạo nhân viên.
- Phần đáng tham khảo nhất của tài liệu là Chương 3 (mô hình khảo sát thực trạng quy trình 4 bước, cấu trúc bảng biểu theo dõi ngân sách đào tạo và phân tích cơ cấu nhân sự) cùng các kiến nghị phân cấp quản lý đào tạo tại Chương 4.
Câu hỏi thường gặp
1. Quy mô nhân sự và cơ cấu trình độ của BIDV – Chi nhánh Hà Nội tính đến cuối năm 2012 như thế nào?
Tính đến cuối năm 2012, tổng số lao động trong định biên của chi nhánh là 352 người, gồm 1 Giám đốc, 5 Phó Giám đốc, 25 Trưởng phòng/tương đương, 49 Phó Trưởng phòng/tương đương và 272 nhân viên nghiệp vụ. Toàn bộ 100% nhân viên là đoàn viên công đoàn, 31,8% là đảng viên. Về trình độ ngoại ngữ: Cử nhân chiếm 7,1%, trình độ C chiếm 88% và trình độ B chiếm 4,7%.
2. Chi phí và ngân sách dành cho công tác đào tạo nhân viên tại chi nhánh được phân bổ ra sao trong giai đoạn 2010 – 2012?
Ngân sách đào tạo hàng năm của chi nhánh dao động từ 1 đến 1,5 tỷ đồng: năm 2010 đạt 0,79 tỷ đồng; năm 2011 đạt 1,1 tỷ đồng (tăng 28,2%); năm 2012 đạt 1,0 tỷ đồng (giảm 9,1%); dự kiến năm 2013 là 1,4 tỷ đồng. Các định mức chi cụ thể gồm: chi trả giảng viên từ 150.000 đồng/giờ, hỗ trợ người học 150.000 đồng/người/ngày và tiền ăn giữa giờ 50.000 đồng/người/ngày.
3. Khảo sát thực tế tại chi nhánh phản ánh thực trạng xác định nhu cầu và phương pháp đánh giá đào tạo như thế nào?
Kết quả khảo sát sơ cấp cho thấy 70% nhân viên trả lời không được hỏi về nhu cầu đào tạo, chỉ 30% được hỏi ý kiến. Về phương pháp đánh giá kết quả đào tạo, chi nhánh sử dụng phương pháp xử lý tình huống thực tế chiếm 74%, kiểm tra trắc nghiệm chiếm 22% và báo cáo/thuyết trình chiếm 4%.
4. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với các phương pháp đào tạo được ghi nhận như thế nào?
Theo kết quả điều tra trắc nghiệm, phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ dẫn công việc có mức độ hài lòng cao nhất với 65% nhân viên đánh giá hài lòng. Đối với phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng, tỷ lệ nhân viên đánh giá rất hài lòng đạt 20%.
5. Đề xuất trọng tâm của tác giả nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo tại chi nhánh giai đoạn 2013 – 2015 là gì?
Tác giả đề xuất: xác định nhu cầu dựa trên bản mô tả công việc kết hợp trao đổi thông tin hai chiều; đẩy mạnh đào tạo trực tuyến qua Internet để tiết kiệm chi phí; tăng thù lao cho giảng viên; đa dạng hóa nội dung với đào tạo văn hóa doanh nghiệp, tin học, ngoại ngữ; áp dụng các hình thức đãi ngộ phi tài chính và xây dựng tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá sự chuyển biến năng suất lao động sau đào tạo.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Lan đã phân tích toàn diện thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2010 – 2012 dựa trên quy trình 4 bước chuẩn tắc của quản trị nhân sự. Thông qua việc kết hợp số liệu kinh doanh thứ cấp và kết quả điều tra sơ cấp, nghiên cứu đã chỉ rõ những kết quả đạt được về chất lượng nhân viên cũng như các tồn tại trong khâu xác định nhu cầu và đánh giá sau đào tạo. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng trong khóa luận có tính ứng dụng thực tiễn, đóng góp định hướng cụ thể cho công tác phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh trong giai đoạn 2013 – 2015.
