Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của khoa học công nghệ, thị trường viễn thông tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hạ tầng mạng và dữ liệu. Đối với các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

Công ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC (CMC Telecom) – Chi nhánh miền Bắc được thành lập ngày 05/09/2008, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Công nghệ CMC. Mặc dù công ty đã chủ động triển khai các hoạt động đào tạo nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô kinh doanh, công tác này trong giai đoạn 2011–2013 vẫn bộc lộ một số tồn tại:

  • Ngân sách dành cho đào tạo còn hạn hẹp, phân bổ chi phí chưa thực sự chi tiết.
  • Hoạt động đào tạo còn mang tính thụ động, chưa tạo được động lực cho người lao động; nhân viên có tâm lý "bị" cử đi đào tạo thay vì "được" đào tạo.
  • Công tác tổ chức, theo dõi lớp học và đánh giá sau đào tạo chưa được thực hiện bài bản và toàn diện.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC – Chi nhánh miền Bắc giai đoạn 2011–2013, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động này đến năm 2020.

Để thực hiện mục tiêu tổng quát, đề tài xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Nghiên cứu, làm rõ một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp.
  2. Tìm hiểu, phân tích và làm rõ thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC – Chi nhánh miền Bắc giai đoạn 2011–2013.
  3. Đưa ra một số kiến nghị, đề xuất giải pháp thích hợp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC – Chi nhánh miền Bắc định hướng đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân viên của Công ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC – Chi nhánh miền Bắc.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC – Chi nhánh miền Bắc (địa chỉ: Tầng 15, Tòa nhà CMC, phố Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội và cơ sở tại số 60, Ngõ Thịnh Hào 1, Đống Đa, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2011–2013; các giải pháp và đề xuất được xây dựng có định hướng đến năm 2020.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào 4 nội dung cốt lõi của quy trình đào tạo nhân viên: (1) Xác định nhu cầu đào tạo, (2) Xây dựng kế hoạch đào tạo, (3) Triển khai thực hiện đào tạo, và (4) Đánh giá kết quả đào tạo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và đào tạo nhân viên dựa trên các giáo trình và công trình nghiên cứu chuẩn mực tại Việt Nam:

  • Khái niệm quản trị nhân lực và đào tạo nhân viên theo Th.S Vũ Thùy Dương và PGS.TS Hoàng Văn Hải (Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2010). Theo đó, đào tạo nhân viên là quá trình giúp người lao động hoàn thiện trình độ tay nghề, kỹ năng để đáp ứng các yêu cầu công việc ở hiện tại và tương lai.
  • Khái niệm đào tạo nhân lực theo góc độ tổ chức và cá nhân của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009).
  • Quan điểm về đào tạo gắn với yêu cầu công việc mới của GS.TS Nguyễn Thành Độ và PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007).
  • Khung nội dung đào tạo 4 bước: Xác định nhu cầu, Lập kế hoạch, Triển khai thực hiện và Đánh giá kết quả; cùng 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng: Chiến lược kinh doanh, Nhà quản trị, Nguồn lực tài chính, Quy mô tổ chức và Trình độ đội ngũ nhân viên.

Để giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu cụ thể:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ thu thập từ Phòng Hành chính - Nhân sự (cơ cấu tổ chức, biến động lao động, kế hoạch và chi phí đào tạo giai đoạn 2011–2013) và Phòng Kế toán - Tài chính (báo cáo tài chính, doanh thu, chi phí, lợi nhuận giai đoạn 2011–2013). Dữ liệu bên ngoài được tổng hợp từ sách báo chuyên ngành, văn bản nhà nước và internet.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi: Tác giả phát ra 60 phiếu khảo sát đến nhân viên thuộc các bộ phận tại chi nhánh và thu về 45 phiếu hợp lệ để đánh giá mức độ hài lòng đối với nội dung, hình thức, phương pháp, giảng viên và cơ sở vật chất đào tạo.
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Sử dụng bộ câu hỏi gồm 5 câu hỏi phỏng vấn trực tiếp 3 nhân sự quản lý và chuyên môn: Ông Phó Đức Kiên (Giám đốc Chi nhánh miền Bắc), Bà Lã Hoàng Lan (Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự), và Bà Nguyễn Thị Hường (Nhân viên Phòng Kế toán), cùng sự tham vấn của cán bộ phụ trách đào tạo Vũ Thị Hà.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp số liệu, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm (2011, 2012, 2013), và phương pháp phân tích định tính kết hợp định lượng để làm rõ thực trạng đào tạo tại đơn vị.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 trình bày tính cấp thiết của việc phát triển nguồn nhân lực trong ngành viễn thông và khẳng định vai trò của công tác đào tạo tại CMC Telecom – Chi nhánh miền Bắc. Tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước có liên quan như:

  • Đề tài về đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vật Giá Việt Nam của Bùi Thị Hoa (2010).
  • Đề tài đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Contrexim của Nguyễn Thị Thùy Dung (2009).
  • Luận văn thạc sĩ kinh tế về đào tạo nhân lực tại các công ty thành viên thuộc Công ty Cổ phần Đá ốp lát cao cấp Vinaconex của Đặng Quang Sáng (2012).

Từ việc tổng quan, tác giả xác định khoảng trống nghiên cứu: tại CMC Telecom – Chi nhánh miền Bắc, dù đã có các nghiên cứu chung về nhân sự nhưng mảng đào tạo nhân viên chưa được nghiên cứu cụ thể và hệ thống. Từ đó, chương này thiết lập mục tiêu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và hệ thống phương pháp nghiên cứu của khóa luận.

Chương 2: Tóm lược một số lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên của doanh nghiệp

Chương 2 hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đào tạo nhân viên:

  • Làm rõ các khái niệm: Quản trị nhân lực, Đào tạo nhân lực, Đào tạo nhân viên.
  • Phân tích chi tiết quy trình đào tạo nhân viên gồm 4 giai đoạn:
    1. Xác định nhu cầu đào tạo: Làm rõ căn cứ xác định (chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân lực, trình độ công nghệ, tiêu chuẩn công việc, năng lực và nguyện vọng nhân viên); phương pháp xác định (trực tiếp, tính theo hao phí lao động kỹ thuật, tính theo máy móc thiết bị); 4 nội dung đào tạo (chuyên môn kỹ thuật, lý luận chính trị, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác).
    2. Xây dựng kế hoạch đào tạo: Xác định chính sách, chương trình, ngân quỹ, các hình thức đào tạo (theo địa điểm: trong và ngoài doanh nghiệp; theo cách thức tổ chức: trực tiếp, từ xa, qua mạng internet; theo định hướng: công việc, doanh nghiệp) và các phương pháp đào tạo (kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng, nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc...).
    3. Triển khai thực hiện đào tạo: Quy trình triển khai bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (mời giảng viên, chuẩn bị tài liệu, cơ sở vật chất, lựa chọn đối tác).
    4. Đánh giá kết quả đào tạo: Đánh giá kết quả học tập của học viên và đánh giá sự cải thiện trong việc thực hiện công việc sau đào tạo.
  • Phân tích 5 nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo: Chiến lược kinh doanh, Nhân tố nhà quản trị, Nguồn lực tài chính, Quy mô doanh nghiệp và Trình độ đội ngũ nhân viên.

Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC (CMC Telecom) – Chi nhánh miền Bắc

Chương 3 tập trung phân tích thực trạng tại đơn vị thông qua các dữ liệu thực tế giai đoạn 2011–2013:

1. Tổng quan tình hình sản xuất kinh doanh và biến động lao động

Năm Tổng số lao động (người) Đại học & trên ĐH (người) Cao đẳng (người) Trung cấp (người) Sơ cấp / Phổ thông (người) Doanh thu thuần (Triệu đồng) Lợi nhuận sau thuế (Triệu đồng)
2011 235 103 61 47 24 63.420 7.544
2012 267 132 63 47 25 87.259 13.833
2013 310 160 76 53 21 98.328 14.567

Cơ cấu lao động tăng dần về số lượng (từ 235 người năm 2011 lên 310 người năm 2013), trong đó lao động trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng lớn nhất (160/310 người năm 2013). Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng đều qua các năm tạo tiền đề gia tăng ngân sách đào tạo.

2. Thực trạng quy trình đào tạo nhân viên tại CMC Telecom – CNMB

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Công ty tiến hành xác định nhu cầu vào đầu năm tài chính bằng phiếu đánh giá chuyển từ Phòng Hành chính - Nhân sự tới các trưởng bộ phận. Tỷ lệ nhân viên có nhu cầu đào tạo tăng từ 40,43% (95/235 người) năm 2011 lên 57,30% (153/267 người) năm 2012 và 63,23% (196/310 người) năm 2013. Nhu cầu cao nhất tập trung ở nhân viên kỹ thuật (năm 2013 có 84/93 người, chiếm 90,32%) và nhân viên CSKH & HTKH (35/45 người, chiếm 77,78%). Về nội dung, đào tạo chuyên môn kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao nhất (64,80% năm 2013), tiếp theo là phương pháp công tác (54,08%), văn hóa doanh nghiệp (26,02%), và thấp nhất là lý luận chính trị (15,82%).
Nội dung đào tạo Tỷ lệ nhu cầu năm 2011 (%) Tỷ lệ nhu cầu năm 2012 (%) Tỷ lệ nhu cầu năm 2013 (%) Tỷ lệ Rất hài lòng (%) Tỷ lệ Hài lòng (%) Tỷ lệ Bình thường (%) Tỷ lệ Không hài lòng (%)
Chuyên môn kỹ thuật 65,26 69,93 64,80 26,67 15,56 33,33 24,44
Lý luận, chính trị 31,58 24,18 15,82 11,11 20,00 33,33 35,56
Văn hóa doanh nghiệp 28,42 13,07 26,02 37,78 26,67 15,56 20,00
Phương pháp công tác 55,79 60,78 54,08 46,67 17,78 22,22 13,33
  • Xây dựng kế hoạch và ngân quỹ đào tạo: Số lượng khóa học được lên kế hoạch tăng từ 9 khóa (2011) lên 12 khóa (2012) và 15 khóa (2013). Hình thức chủ yếu là đào tạo nội bộ bên trong doanh nghiệp (năm 2013 có 11 khóa nội bộ, 4 khóa bên ngoài). Phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp (11 khóa năm 2013) và đào tạo nghề (4 khóa). Về ngân quỹ, công ty trích 10% quỹ đầu tư phát triển cho đào tạo; chi phí đào tạo tăng từ 1.367 triệu đồng (2011) lên 2.986 triệu đồng (2012) và 3.678 triệu đồng (2013), tương đương mức chi bình quân đầu người lần lượt là 14,39 triệu đồng, 19,52 triệu đồng và 18,77 triệu đồng.
  • Triển khai thực hiện đào tạo: Tình hình triển khai thực tế thường không đạt 100% kế hoạch: năm 2011 thực hiện 8/9 khóa, năm 2012 thực hiện 10/12 khóa, năm 2013 thực hiện 12/15 khóa. Năm 2013, công ty đã thuê đơn vị bên ngoài là Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sao để đào tạo kỹ năng giao tiếp và kiến thức viễn thông cho nhân viên. Đánh giá chất lượng cơ sở vật chất đạt tỷ lệ tốt/rất tốt cao (55,55%), trong khi giảng viên có tỷ lệ đánh giá trung bình và yếu còn chiếm tới 33,33%.
  • Đánh giá kết quả đào tạo: Đánh giá học viên chủ yếu qua bài kiểm tra và xử lý tình huống do giảng viên chấm điểm, chưa thực hiện khảo sát đánh giá ngược từ người học. Đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo cho thấy sự cải thiện rõ rệt: so sánh giữa Quý I/2013 (trước đào tạo) và Quý II/2013 (sau đào tạo), doanh thu tăng từ 20.670 triệu đồng lên 24.670 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế tăng từ 2.860 triệu đồng lên 3.640 triệu đồng, và lợi nhuận bình quân/người lao động tăng từ 9,23 triệu đồng lên 11,75 triệu đồng.

3. Thành công, hạn chế và nguyên nhân

  • Thành công: Xác định nhu cầu định kỳ bám sát chiến lược; cơ sở vật chất tận dụng tốt; chế độ đãi ngộ đảm bảo (hưởng nguyên lương, hỗ trợ xăng xe, lưu trú).
  • Hạn chế: Xác định nhu cầu còn áp đặt từ trên xuống, chưa khảo sát nguyện vọng cá nhân; nội dung chính trị lý luận gây nhàm chán (tỷ lệ không hài lòng 35,56%); tỷ lệ triển khai khóa học thực tế không đạt kế hoạch đề ra (chỉ đạt 12/15 khóa năm 2013); đội ngũ giảng viên nội bộ thiếu phương pháp sư phạm; hình thức đào tạo chưa đa dạng, chưa ứng dụng đào tạo trực tuyến hay mô phỏng.

Chương 4: Đề xuất giải pháp đẩy mạnh đào tạo tại CMC Telecom - Chi nhánh miền Bắc

Chương 4 nêu định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 của CMC Telecom – CNMB và đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo (kết hợp phiếu khảo sát trực tiếp người lao động với đánh giá của trưởng bộ phận).
  • Đổi mới, nâng cao chất lượng nội dung và phương pháp giảng dạy (bổ sung phương pháp mô phỏng, tình huống thực tế, nghiên cứu áp dụng đào tạo qua mạng).
  • Nâng cao năng lực cho đội ngũ giảng viên nội bộ và chuẩn hóa tiêu chuẩn lựa chọn đối tác đào tạo bên ngoài.
  • Hoàn thiện hệ thống đánh giá sau đào tạo (thu thập phản hồi của học viên về chương trình đào tạo, theo dõi sát các chỉ tiêu KPI sau khóa học).
  • Đề xuất kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và tập đoàn chủ quản (Tập đoàn CMC) trong việc hỗ trợ chính sách và cơ chế đào tạo.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết bức tranh đào tạo nhân lực tại CMC Telecom – Chi nhánh miền Bắc với các kết quả cụ thể:

  • Phân tích cơ cấu nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011–2013, chỉ ra tốc độ gia tăng quy mô nhân lực (từ 235 lên 310 người) đặt ra áp lực lớn cho công tác đào tạo chuyên môn và phương pháp công tác.
  • Lượng hóa nhu cầu và chi phí đào tạo: số lượng nhân viên có nhu cầu đào tạo tăng từ 95 người (2011) lên 196 người (2013); tổng chi phí đào tạo tăng tương ứng từ 1.367 triệu đồng lên 3.678 triệu đồng (trích từ 10% quỹ đầu tư phát triển).
  • Chỉ ra các điểm nghẽn thực tế: tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mở lớp chưa đạt tuyệt đối (năm 2013 chỉ đạt 12/15 khóa), tỷ lệ nhân viên không hài lòng với nội dung lý luận chính trị ở mức cao (35,56%), và đánh giá giảng viên ở mức trung bình/yếu chiếm 33,33%.
  • Chứng minh hiệu quả sau đào tạo qua số liệu tài chính: Lợi nhuận bình quân trên mỗi lao động tăng từ 9,23 triệu đồng (Quý I/2013) lên 11,75 triệu đồng (Quý II/2013).
  • Hệ thống hóa bộ giải pháp bám sát 4 khâu của quy trình đào tạo, giúp khắc phục tính thụ động của nhân viên và nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận được thực hiện trong khuôn khổ đợt thực tập tốt nghiệp (từ 24/02/2014 đến 25/04/2014), do đó còn một số hạn chế nhất định:

  • Phạm vi khảo sát sơ cấp mới dừng lại ở quy mô mẫu 45 phiếu thu về trên tổng số 60 phiếu phát ra tại Chi nhánh miền Bắc, chưa bao quát toàn bộ các chi nhánh khác thuộc CMC Telecom trên toàn quốc.
  • Dữ liệu thứ cấp phân tích trong giai đoạn 3 năm (2011–2013); chỉ số đánh giá hiệu quả sau đào tạo mới đối sánh được giữa 2 quý trong năm 2013.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ hệ thống các chi nhánh của Tập đoàn CMC, đồng thời ứng dụng các mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo dài hạn theo các khung tiêu chuẩn đo lường định lượng chuyên sâu hơn.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp mô hình phân tích thực trạng đào tạo nhân viên theo quy trình 4 giai đoạn chuẩn mực, có tích hợp bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn thực tế.
  • Cán bộ nhân sự và nhà quản lý tại các doanh nghiệp viễn thông, dịch vụ CNTT: Cung cấp kinh nghiệm thực tế trong việc phân bổ ngân quỹ đào tạo (trích tỷ lệ quỹ phát triển), thiết kế chương trình kết hợp giữa đào tạo nội bộ (kèm cặp) và thuê đối tác chuyên nghiệp (như Tập đoàn Hoa Sao), cũng như cách thức đo lường kết quả kinh doanh trước và sau đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ nhân viên có nhu cầu đào tạo tại CMC Telecom – CNMB biến động như thế nào trong giai đoạn 2011–2013?
Theo bảng thống kê của Phòng Hành chính - Nhân sự, số lượng và tỷ lệ nhân viên có nhu cầu đào tạo tăng đều qua 3 năm: năm 2011 là 95/235 người (chiếm 40,43%), năm 2012 là 153/267 người (chiếm 57,30%), và năm 2013 là 196/310 người (chiếm 63,23%).

2. Chi phí đào tạo của công ty được trích từ nguồn nào và mức chi bình quân đầu người năm 2013 là bao nhiêu?
Hàng năm, công ty trích 10% quỹ đầu tư phát triển dành cho công tác đào tạo. Tổng chi phí đào tạo năm 2013 là 3.678 triệu đồng cho 196 người, đạt mức chi phí đào tạo bình quân là 18,77 triệu đồng/người.

3. Khóa học nào tại công ty đã thuê giảng viên từ đơn vị đào tạo bên ngoài vào năm 2013?
Năm 2013, công ty đã mời giảng viên từ Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sao để tư vấn và trực tiếp giảng dạy khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp và kiến thức về điện tử viễn thông cho cán bộ công nhân viên.

4. Vì sao số khóa đào tạo triển khai thực tế hàng năm không đạt 100% so với kế hoạch đề ra?
Nguyên nhân chủ yếu do quá trình lập kế hoạch đào tạo của bộ phận nhân sự chưa tham khảo đầy đủ ý kiến của các phòng ban liên quan về thời gian, nội dung và phương pháp; dẫn đến khi triển khai nhân viên không thể sắp xếp tham gia đầy đủ, làm giảm số khóa thực tế (năm 2011 đạt 8/9 khóa, năm 2012 đạt 10/12 khóa, năm 2013 đạt 12/15 khóa).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Luyến đã phản ánh toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn công tác đào tạo nhân viên tại Công ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC – Chi nhánh miền Bắc giai đoạn 2011–2013. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê nội bộ với điều tra khảo sát 45 nhân viên và phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo, tác giả đã làm rõ những thành tựu về ngân quỹ, cơ sở vật chất, đồng thời chỉ ra các hạn chế về phương pháp và sự thiếu hụt trong khảo sát nguyện vọng cá nhân. Các giải pháp được đề xuất trong khóa luận có tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp định hướng cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.