Khoá luận đào tạo nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu viettel

Đào tạo nhân lực tại Công ty Viettel là một trong những hoạt động quan trọng nhằm nâng cao chất lượng nguồn… 135 trang · Học viện Hành chính Quốc gia · 2024.

• Tác giả: Hoàng Ngọc Hợi
• Người hướng dẫn: TS. Dương Quốc Chính
• Trường học: Học viện Hành chính Quốc gia
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Đào Tạo Nhân Lực Tại Công Ty Viettel
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Tình hình nghiên cứu vấn đề
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• Giả thuyết nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Đóng góp của đề tài
• Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm nhân lực
• 1.2. Khái niệm đào tạo
• 1.3. Khái niệm đào tạo nhân lực
• 1.4. Mục đích, vai trò và nguyên tắc của đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.4.1. Mục đích của đào tạo nhân lực
• 1.4.2. Vai trò của đào tạo nhân lực
• 1.4.3. Nguyên tắc của đào tạo nhân lực
• 1.5. Nội dung đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.5.1. Đào tạo hội nhập và tuân thủ
• 1.5.2. Đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ
• 1.5.3. Đào tạo các kỹ năng mềm
• 1.5.4. Đào tạo đáp ứng yêu cầu phát triển, thăng tiến nghề nghiệp
• 1.5.5. Đào tạo thích nghi với thay đổi
• 1.5.6. Một số nội dung đào tạo khác
• 1.6. Quy trình đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.6.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
• 1.6.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
• 1.6.3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
• 1.6.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
• 1.7. Các yếu tố đảm bảo và ảnh hưởng tới đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.7.1. Quan điểm, nhận thức của lãnh đạo, quản lý
• 1.7.2. Sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
• 1.7.3. Nội dung chương trình
• 1.7.4. Kinh phí và cơ sở vật chất
• 1.7.5. Cán bộ đào tạo và đội ngũ giảng viên
• 1.7.6. Nhu cầu và năng lực của người lao động
• 1.7.7. Các yếu tố đảm bảo và ảnh hưởng khác
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL
• 2.1. Khái quát về VCM
• 2.1.1. Thông tin chung, lịch sử hình thành và phát triển của VCM
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các bộ phận tại VCM
• 2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại VCM
• 2.2. Thực trạng đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.2.1. Quy định về đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.2.2. Thực trạng về nội dung đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.2.2.1. Nội dung đào tạo hội nhập
• 2.2.2.2. Nội dung cốt lõi, tuân thủ
• 2.2.2.3. Nội dung chuyên môn, nghiệp vụ
• 2.2.2.4. Nội dung lãnh đạo, quản lý
• 2.2.2.5. Nội dung chuyển dịch chiến lược
• 2.2.2.6. Các nội dung đào tạo khác
• 2.2.3. Thực trạng về quy trình đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
• 2.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
• 2.2.3.3. Tiến hành kế hoạch đào tạo nhân lực
• 2.2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
• 2.2.4. Thực trạng các yếu tố đảm bảo và ảnh hưởng tới đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.2.4.1. Quan điểm, nhận thức của lãnh đạo, quản lý tại VCM
• 2.2.4.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý và quan điểm phát triển của VCM
• 2.2.4.3. Nội dung chương trình đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.2.4.4. Kinh phí và cơ sở vật chất cho đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.2.4.5. Đội ngũ cán bộ và giảng viên đào tạo tại VCM
• 2.2.4.6. Nhu cầu và năng lực của người lao động tại VCM
• 2.2.4.7. Văn hóa doanh nghiệp của VCM
• 2.2.4.8. Các yếu tố đảm bảo và ảnh hưởng khác
• 2.3. Đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.3.1. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.3.1.1. Đánh giá về kết quả sản xuất kinh doanh tại VCM
• 2.3.1.2. Đánh giá các chỉ số về chương trình đào tạo nhân lực
• 2.3.1.3. Đánh giá các chỉ số từ CBCNV tham gia đào tạo
• 2.3.2. Nhận xét về hoạt động đào tạo nhân lực tại VCM
• 2.3.2.1. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL
• 3.1. Mục tiêu, định hướng đào tạo nhân lực của VCM
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển chung của VCM
• 3.1.2. Định hướng đào tạo nhân lực tại VCM
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại VCM
• 3.2.1. Tăng cường đồng bộ, liên kết giữa các chương trình đào tạo nhân lực
• 3.2.2. Xây dựng nội dung đào tạo cho từng vị trí chức danh, từng ngành dọc
• 3.2.3. Tăng cường đào tạo cho cán bộ lãnh đạo và quản lý cấp trung
• 3.2.4. Tích cực áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, chuyển đổi số vào đào tạo nhân lực
• 3.2.5. Hoàn thiện và nâng cao năng lực của bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân lực ở tất cả trung tâm, đơn vị
• 3.2.6. Tăng cường quản lý, theo dõi và đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực
• 3.2.7. Đảm bảo và phát huy có hiệu quả các nguồn lực cho đào tạo nhân lực
• 3.2.8. Một số biện pháp khác
• 3.3. Một số khuyến nghị nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại VCM
• 3.3.1. Đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
• 3.3.2. Đối với Ban Giám đốc của VCM
• 3.3.3. Đối với Lãnh đạo Trung tâm, Phòng/ban, đơn vị của VCM
• 3.3.4. Đối với người lao động tại VCM
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC BẢNG

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đào Tạo Nhân Lực Tại Công Ty Viettel

Đào tạo nhân lực tại Công ty Viettel là một trong những hoạt động quan trọng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Viettel, với vai trò là một trong những tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam, đã đầu tư mạnh mẽ vào chương trình đào tạo nhân lực. Chương trình này không chỉ giúp nhân viên phát triển kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả. Đào tạo nhân lực tại Viettel không chỉ dừng lại ở việc cung cấp kiến thức mà còn chú trọng đến việc phát triển kỹ năng mềm, giúp nhân viên thích nghi với những thay đổi trong môi trường làm việc.

1.1. Khái Niệm Đào Tạo Nhân Lực Tại Viettel

Đào tạo nhân lực tại Viettel được hiểu là quá trình phát triển kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Chương trình này bao gồm nhiều hình thức đào tạo khác nhau, từ đào tạo nội bộ đến các khóa học bên ngoài. Mục tiêu chính là nâng cao năng lực làm việc và đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.

1.2. Vai Trò Của Đào Tạo Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp

Đào tạo nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Nó giúp cải thiện năng suất lao động và tạo ra một đội ngũ nhân viên có khả năng thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đầu tư vào đào tạo nhân lực là cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh.

II. Thách Thức Trong Đào Tạo Nhân Lực Tại Viettel

Mặc dù Viettel đã có nhiều nỗ lực trong việc đào tạo nhân lực, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức. Một trong những thách thức lớn nhất là việc xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với sự phát triển của công ty. Ngoài ra, việc duy trì động lực cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo cũng là một vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Xác Định Nhu Cầu Đào Tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo là rất quan trọng để đảm bảo rằng các chương trình đào tạo đáp ứng được yêu cầu thực tế của công ty. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và lãnh đạo công ty.

2.2. Duy Trì Động Lực Cho Nhân Viên

Để nhân viên tham gia vào các khóa đào tạo, công ty cần tạo ra một môi trường khuyến khích và động viên. Các chính sách thưởng phạt hợp lý có thể giúp tăng cường động lực cho nhân viên trong việc tham gia đào tạo.

III. Phương Pháp Đào Tạo Nhân Lực Tại Viettel

Công ty Viettel áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên. Các phương pháp này bao gồm đào tạo trực tiếp, đào tạo trực tuyến và các chương trình huấn luyện thực tế. Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm riêng, giúp nhân viên tiếp thu kiến thức một cách hiệu quả.

3.1. Đào Tạo Trực Tiếp

Đào tạo trực tiếp là hình thức phổ biến tại Viettel, nơi nhân viên được học hỏi từ các chuyên gia trong lĩnh vực. Hình thức này giúp nhân viên có cơ hội thực hành và trao đổi trực tiếp với giảng viên.

3.2. Đào Tạo Trực Tuyến

Đào tạo trực tuyến mang lại sự linh hoạt cho nhân viên trong việc học tập. Nhân viên có thể tham gia các khóa học từ xa, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại.

3.3. Huấn Luyện Thực Tế

Huấn luyện thực tế là phương pháp giúp nhân viên áp dụng kiến thức vào công việc thực tế. Điều này không chỉ giúp củng cố kiến thức mà còn nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Đào Tạo Nhân Lực Tại Viettel

Chương trình đào tạo nhân lực tại Viettel đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhân viên sau khi tham gia đào tạo thường có năng suất làm việc cao hơn và khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn. Điều này không chỉ giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Nâng Cao Năng Suất Làm Việc

Sau khi tham gia các khóa đào tạo, nhân viên thường có khả năng làm việc hiệu quả hơn. Điều này được thể hiện qua việc hoàn thành công việc nhanh chóng và chính xác hơn.

4.2. Cải Thiện Khả Năng Giải Quyết Vấn Đề

Đào tạo giúp nhân viên phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, từ đó nâng cao khả năng xử lý tình huống trong công việc. Nhân viên có thể đưa ra các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.

V. Kết Luận Về Đào Tạo Nhân Lực Tại Viettel

Đào tạo nhân lực tại Công ty Viettel là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của công ty. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Trong tương lai, Viettel cần tiếp tục cải tiến và mở rộng các chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Đào Tạo Nhân Lực

Đào tạo nhân lực không chỉ là một hoạt động cần thiết mà còn là một chiến lược quan trọng để phát triển bền vững. Công ty cần nhận thức rõ tầm quan trọng này để đầu tư hợp lý.

5.2. Hướng Đi Tương Lai Của Đào Tạo Nhân Lực

Trong tương lai, Viettel cần tiếp tục đổi mới và cải tiến các chương trình đào tạo. Việc áp dụng công nghệ mới và các phương pháp đào tạo hiện đại sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hiện đại hóa và làn sóng chuyển đổi số, nhân tố con người giữ vai trò trung tâm quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực được xác định là phương thức cơ bản nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng, cải thiện năng suất lao động và chuẩn bị đội ngũ kế cận đáp ứng sự biến đổi của môi trường kinh doanh.

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp Nhà nước xác định sứ mệnh "Tiên phong, chủ lực kiến tạo xã hội số", luôn chú trọng đầu tư vào công tác quản trị và đào tạo nhân lực. Trực thuộc tập đoàn, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (tên tiếng Anh: Viettel Import - Export Limited Company; viết tắt: Viettel Commerce/VCM) là doanh nghiệp hạch toán độc lập 100% vốn Nhà nước. Sau gần 27 năm hình thành và phát triển (tính đến thời điểm nghiên cứu năm 2024), công ty đạt quy mô nhân sự khoảng 4.000 người, thuộc Top 73/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2023 với doanh thu hàng năm vượt mức 10.000 tỷ đồng, kinh doanh đa ngành trên 05 lĩnh vực: Bán lẻ, Phân phối, Xuất nhập khẩu, Dịch vụ Công nghệ thông tin và In ấn.

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Hoàng Ngọc Hải thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực tại Học viện Hành chính Quốc gia nhằm phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp này.

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu là đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Nghiên cứu và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
2. Nghiên cứu và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực, chỉ ra rõ những ưu điểm và kết quả, hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động đào tạo nhân lực tại VCM.
3. Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo nhân lực tại VCM trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.
• Phạm vi nội dung: Nghiên cứu cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp; thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực tại VCM bao gồm các điều kiện đảm bảo, nội dung, quy trình tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng; đề xuất giải pháp và khuyến nghị.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại trụ sở và các đơn vị trực thuộc Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu sử dụng số liệu, thông tin trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023.

Giả thuyết nghiên cứu:

• Giả thuyết 1: Hoạt động đào tạo nhân lực tại VCM được thực hiện thông qua quy trình bao gồm xác định mục tiêu, nhu cầu đào tạo; xây dựng kế hoạch đào tạo; tiến hành kế hoạch đào tạo; đánh giá quy trình đào tạo. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế cần cải thiện, khắc phục.
• Giả thuyết 2: Hoạt động đào tạo nhân lực tại VCM sẽ giúp nâng cao chất lượng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động tại công ty, nâng cao năng suất kinh doanh và thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự từ các giáo trình và công trình nghiên cứu chuẩn mực:

• Nhân lực: Tiếp cận theo các định nghĩa của Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Nguyễn Tiệp (2009), Đặng Quốc Bảo và Nguyễn Đắc Hưng (2004), cùng Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (Trịnh Viết Tiến chủ biên, 2022). Khóa luận thống nhất khái niệm nhân lực doanh nghiệp là toàn bộ nguồn lực con người bao gồm tâm lực, thể lực và trí lực, được thể hiện thông qua kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và hành vi do doanh nghiệp quản lý, khai thác và sử dụng.
• Đào tạo và đào tạo nhân lực: Tổng hợp theo quan điểm của Trần Kim Dung (2006), Nguyễn Tiệp (2009), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Trịnh Viết Tiến (2022). Đào tạo nhân lực được xác định là quá trình tổ chức các hoạt động học tập, rèn luyện có mục đích trong những khoảng thời gian xác định nhằm biến đổi nhận thức, kỹ năng, thái độ, giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại và đáp ứng nhu cầu phát triển tương lai.
• Mục đích, vai trò và nguyên tắc: Xác định 04 mục đích (khai thác hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nhân lực, phát triển đội ngũ kế cận, phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp); phân tích vai trò ở ba cấp độ (doanh nghiệp, người lao động, xã hội); tuân thủ 07 nguyên tắc đào tạo (mọi nhân sự đều cần phát triển toàn diện, mỗi nhân sự đều có giá trị riêng, phù hợp với trình độ, kết hợp lợi ích chung, lấy người học làm trung tâm, gắn kết lý thuyết với thực tiễn, khuyến khích sự tham gia).
• Nội dung đào tạo doanh nghiệp: Phân chia thành 06 nhóm nội dung (hội nhập và tuân thủ; chuyên môn nghiệp vụ theo 05 mức độ tiếp thu; kỹ năng mềm; phát triển và thăng tiến nghề nghiệp; thích nghi với thay đổi; các nội dung khác như văn hóa doanh nghiệp, đạo đức nghề nghiệp).
• Quy trình đào tạo: Chu trình 04 giai đoạn gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (dựa trên phân tích doanh nghiệp, nhân lực, tác nghiệp); (2) Xây dựng kế hoạch đào tạo (thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound; xác định đối tượng, nội dung, phương pháp trong và ngoài công việc, giảng viên, kinh phí); (3) Triển khai thực hiện; (4) Đánh giá kết quả đào tạo.
• Mô hình đánh giá: Sử dụng Mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick gồm: Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction), Cấp độ 2: Học tập (Learning), Cấp độ 3: Ứng dụng hành vi (Behavior), Cấp độ 4: Kết quả (Results).

Khóa luận kế thừa kết quả từ các công trình trong nước (Nguyễn Hoàng Việt, 2023; Vi Tiến Cường, 2021; Lê Thị Mỹ Linh, 2019; Lê Thị Dung, 2015; Đinh Văn Toàn, 2010) và quốc tế (Priyanka Rani & M. Khan, 2015; Mel Silberman & Carol Auerbach, 2006; R. Kramlinger, 1982; Diana Walter, 2018).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp phân tích và tổng hợp: Hệ thống hóa cơ sở lý luận từ tài liệu khoa học; phân tích các văn bản quy định nội bộ, báo cáo kết quả đào tạo và dữ liệu nhân sự của VCM.
• Phương pháp quan sát: Quan sát thực tế môi trường làm việc, cơ sở vật chất và quy trình tổ chức một số khóa đào tạo tại doanh nghiệp.
• Phương pháp phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp đối với 01 cán bộ quản lý cấp trung, 01 chuyên viên đào tạo thuộc Phòng Tổ chức lao động (cán bộ Hoàng Minh Tâm) và một số nhân viên nhằm thu thập dữ liệu thực tế về quy trình và chất lượng đào tạo.
• Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: Thu thập ý kiến của cán bộ, công nhân viên (CBCNV) về nhu cầu đào tạo, mức độ hài lòng đối với chương trình đào tạo, mức độ ứng dụng kiến thức vào thực tế và mức độ hài lòng công việc trong giai đoạn 2021 - 2023.
• Phương pháp so sánh, đối chiếu: Thống kê và so sánh sự biến động của các chỉ số đào tạo, chi phí đào tạo, tỷ lệ lao động nghỉ việc và kết quả sản xuất kinh doanh theo các năm.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo nội bộ của Phòng Tổ chức lao động, Phòng Tài chính, Phòng Chiến lược Kinh doanh của VCM; dữ liệu sơ cấp thu nhận qua phiếu khảo sát và phỏng vấn cán bộ nhân viên công ty.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 1 tập trung giải quyết nhiệm vụ thứ nhất của khóa luận thông qua việc làm rõ các khái niệm nền tảng: nhân lực, đào tạo và đào tạo nhân lực. Tác giả luận giải 04 mục đích cốt lõi của hoạt động đào tạo trong tổ chức, phân tích vai trò của đào tạo dưới ba góc độ: hỗ trợ doanh nghiệp tăng năng suất và giảm thiểu sai sót lao động; hỗ trợ người lao động đáp ứng nhu cầu học hỏi và gia tăng cơ hội thăng tiến; hỗ trợ xã hội duy trì lực lượng lao động chất lượng cao và giảm thiểu thất nghiệp.

Chương này xác lập khung phân tích chuyên môn gồm 07 nguyên tắc đào tạo và 06 nhóm nội dung đào tạo nghiệp vụ. Về quy trình, tác giả phân tích chi tiết quy trình 04 bước từ khâu phân tích nhu cầu (thông qua quan sát, phỏng vấn, bảng hỏi, thảo luận nhóm, phân tích hồ sơ và phần mềm quản trị), lập kế hoạch theo chuẩn SMART, phân định phương pháp đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp, luân chuyển) và ngoài công việc (mở lớp, gửi đi đào tạo, hội thảo, đào tạo từ xa, mô phỏng). Đặc biệt, chương 1 phân tích khung lý thuyết mô hình Kirkpatrick 4 cấp độ và tổng kết các yếu tố ảnh hưởng gồm: nhận thức của lãnh đạo; chiến lược doanh nghiệp; nội dung chương trình; kinh phí và cơ sở vật chất; đội ngũ giảng viên; năng lực người học; văn hóa doanh nghiệp và các điều kiện kinh tế - thể chế.

Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

Chương 2 trình bày tổng quan về VCM: được thành lập từ tiền thân là Phòng Xuất nhập khẩu (10/04/1997) thuộc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, chuyển đổi thành Công ty TNHH Nhà nước MTV (12/01/2006) với vốn ban đầu 35 tỷ đồng, mở rộng sang mảng bán lẻ Viettel Store (2006), phân phối (2010), tiếp nhận 02 nhà máy in (2014), thành lập Trung tâm Dịch vụ CNTT (2020) và đổi nhận diện thương hiệu thành VCM (2021). Doanh nghiệp có Giám đốc điều hành là ông Phạm Văn Hùng, cơ cấu bộ máy quản trị chia làm 02 khối chức năng:

Khối chức năng	Các phòng, ban, đơn vị trực thuộc
Khối phòng ban, cơ quan chức năng	Phòng Chiến lược Kinh doanh, Phòng Hành chính Tổng hợp, Phòng Tài chính, Phòng Tổ chức Lao động, Phòng Công nghệ Thông tin, Phòng Chính trị, Phòng Pháp chế
Khối đơn vị trực tiếp sản xuất, kinh doanh	Trung tâm Bán lẻ (Viettel Store), Trung tâm Phân phối (Viettel Distribution), Trung tâm Xuất nhập khẩu (Viettel Import & Export), Trung tâm Dịch vụ Công nghệ thông tin (Viettel Software Services), Nhà máy in Viettel (Viettel Printing & Packaging), các Chi nhánh Tỉnh/Thành phố

Trên cơ sở cơ cấu tổ chức, chương 2 phân tích thực trạng đào tạo nhân lực theo các nhóm nội dung:

• Quy định và nội dung đào tạo: VCM triển khai đào tạo hội nhập cho nhân viên mới; đào tạo cốt lõi và tuân thủ (nội quy lao động, bảo mật thông tin, an toàn vệ sinh lao động, pháp luật chuyên ngành); đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo đặc thù 05 lĩnh vực; đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản lý cấp trung; đào tạo thích ứng với chuyển dịch chiến lược số.
• Quy trình tổ chức đào tạo: Khảo sát và tổng hợp nhu cầu đào tạo từ CBCNV và các đơn vị; xây dựng kế hoạch đào tạo phân bổ theo mục tiêu, đối tượng, phương pháp và dự toán kinh phí; tổ chức các lớp học nội bộ kết hợp mời giảng viên ngoài hoặc gửi đào tạo chuyên sâu; tiến hành đánh giá kết quả.
• Các điều kiện đảm bảo: Phân tích thực trạng kinh phí đào tạo năm 2023, cơ sở vật chất kỹ thuật, năng lực đội ngũ giảng viên nội bộ và cán bộ chuyên trách thuộc Phòng Tổ chức Lao động.
• Số liệu đánh giá: Chương 2 tích hợp hệ thống dữ liệu thống kê từ các bảng số liệu trong văn bản:
  • Bảng 2.1: Đặc điểm nguồn nhân lực tại VCM.
  • Bảng 2.2: Số CBCNV tại VCM tham gia khảo sát nhu cầu đào tạo giai đoạn 2021 - 2023.
  • Bảng 2.3: Mục tiêu và chương trình đào tạo của các nhóm đối tượng tại VCM.
  • Bảng 2.4: Kinh phí đào tạo nhân lực tại VCM năm 2023.
  • Bảng 2.5: Kinh phí đào tạo và cam kết cho các đối tượng tại VCM.
  • Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh tại VCM giai đoạn 2021 - 2022.
  • Bảng 2.7: Các chỉ số về tổ chức chương trình đào tạo tại VCM giai đoạn 2021 - 2023.
  • Bảng 2.8: Số lượng CBCNV tham gia khảo sát, tham gia đào tạo và hoàn thành chương trình đào tạo tại VCM giai đoạn 2021 - 2023.
  • Bảng 2.9: Số lượng CBCNV nghỉ việc tại VCM giai đoạn 2021 - 2023.
  • Bảng 2.10: Cơ cấu tổ chức bộ máy VCM.
  • Bảng 2.11: Nhu cầu đào tạo của CBCNV tại VCM năm 2023.
  • Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của CBCNV với chương trình đào tạo tại VCM năm 2023.
  • Bảng 2.13: Đánh giá của CBCNV tại VCM về mức độ ứng dụng nội dung đào tạo vào công việc.
  • Bảng 2.14: Mức độ hài lòng công việc tại VCM giai đoạn 2021 - 2023.

Từ việc phân tích số liệu, chương 2 chỉ ra những mặt đạt được cùng các hạn chế tồn tại trong công tác xác định nhu cầu, phân bổ kinh phí, tính đồng bộ của chương trình giữa các khối ngành dọc và hiệu quả đánh giá sau đào tạo.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

Dựa trên mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của VCM, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị gồm:

• Mục tiêu và định hướng: Bám sát chiến lược trở thành doanh nghiệp hàng đầu cung cấp sản phẩm, dịch vụ công nghệ tại Việt Nam đến năm 2025, kiến tạo xã hội số.
• Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo:
  1. Tăng cường đồng bộ, liên kết giữa các chương trình đào tạo nhân lực.
  2. Xây dựng nội dung đào tạo chi tiết cho từng vị trí chức danh, từng ngành dọc (bán lẻ, phân phối, xuất nhập khẩu, CNTT, in ấn).
  3. Tăng cường đào tạo cho cán bộ lãnh đạo và quản lý cấp trung.
  4. Tích cực áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, chuyển đổi số vào hoạt động đào tạo nhân lực.
  5. Hoàn thiện và nâng cao năng lực của bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân lực ở tất cả các trung tâm, đơn vị.
  6. Tăng cường quản lý, theo dõi và đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực (chú trọng đánh giá cấp độ ứng dụng hành vi và kết quả kinh doanh).
  7. Đảm bảo và phát huy có hiệu quả các nguồn lực (tài chính, cơ sở vật chất, giảng viên) cho đào tạo nhân lực.
  8. Thực hiện một số biện pháp bổ trợ khác.
• Nhóm khuyến nghị: Đưa ra các đề xuất cụ thể đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội; Ban Giám đốc VCM; Lãnh đạo các Trung tâm, Phòng/ban, đơn vị trực thuộc; và đối với bản thân người lao động tại VCM.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Khóa luận làm rõ bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực quy mô gần 4.000 người hoạt động tại 05 mảng nghiệp vụ kinh doanh khác biệt của VCM trong mối liên hệ với công tác đào tạo nội bộ.
• Hệ thống hóa đầy đủ số liệu thực tế giai đoạn 2021 - 2023 về: số lượng nhân sự khảo sát nhu cầu đào tạo, số lượng tổ chức lớp học, tỷ lệ tham gia và tỷ lệ hoàn thành khóa học; kinh phí đầu tư đào tạo và cam kết đào tạo năm 2023; đo lường mức độ hài lòng của người học và tỷ lệ ứng dụng nội dung đào tạo vào công việc; đối chiếu với biến động tỷ lệ nghỉ việc và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021 - 2022.
• Nhận diện những mắt xích hạn chế trong việc phân tích nhu cầu chưa đồng đều giữa các ngành dọc, việc đo lường hiệu quả đào tạo mới dừng phần lớn ở cấp độ phản ứng và học tập, chưa lượng hóa sâu ở cấp độ chuyển đổi hành vi và tác động kinh doanh.

Giải pháp và kiến nghị

Tác giả đề xuất hệ thống 08 nhóm giải pháp toàn diện và 04 nhóm khuyến nghị phân cấp:

• Giải pháp trọng tâm gắn liền với tính chất đa ngành: chuẩn hóa khung chương trình đào tạo theo từng ngành dọc và chức danh; chuẩn hóa năng lực cán bộ chuyên trách đào tạo tại các trung tâm; đẩy mạnh chuyển đổi số trong phương thức truyền tải bài giảng; nâng cấp quy trình đánh giá kết quả đào tạo theo mô hình chuẩn hóa.
• Kiến nghị phân định rõ trách nhiệm của Tập đoàn Viettel (về định hướng, hỗ trợ nguồn lực), Ban Giám đốc VCM (về phê duyệt chính sách, phân bổ ngân sách), các phòng ban/trung tâm (về tạo điều kiện cho nhân viên tham gia học tập) và người lao động (về tính chủ động học tập).

Đóng góp của đề tài

• Về mặt lý luận: Kế thừa, hệ thống hóa và làm sáng tỏ các lý thuyết quản trị nhân sự về chu trình đào tạo và mô hình đánh giá Kirkpatrick áp dụng cho loại hình doanh nghiệp nhà nước kinh doanh thương mại - dịch vụ đa ngành.
• Về mặt thực tiễn: Là tài liệu khảo cứu cụ thể, chi tiết về thực trạng đào tạo nhân lực tại VCM trong giai đoạn chuyển đổi số (2021 - 2023). Các đánh giá ưu - nhược điểm và hệ thống giải pháp đề xuất có giá trị ứng dụng trực tiếp giúp Ban lãnh đạo và Phòng Tổ chức lao động VCM hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự trong giai đoạn tiếp theo.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi thu thập số liệu tập trung vào giai đoạn 2021 - 2023 tại địa bàn Hà Nội và các số liệu báo cáo nội bộ; chưa bao quát sâu sắc toàn bộ đặc thù lao động tại hệ thống các chi nhánh và chuỗi siêu thị bán lẻ phân tán trên 63 tỉnh/thành phố; phương pháp phỏng vấn sâu trực tiếp mới chỉ thực hiện được với số lượng mẫu hạn chế gồm 01 quản lý cấp trung, 01 chuyên viên đào tạo và một số lao động.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Nghiên cứu có thể mở rộng khảo sát diện rộng trên toàn bộ hệ thống chi nhánh tỉnh/thành phố của VCM; thực hiện các nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) giữa VCM với các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn Viettel; đồng thời nghiên cứu chuyên sâu về phương pháp lượng hóa tỷ suất hoàn vốn đầu tư trong đào tạo (ROI) khi ứng dụng công nghệ đào tạo trực tuyến dài hạn.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành: Tài liệu là nguồn tham khảo phục vụ học tập, viết khóa luận và luận văn tốt nghiệp thuộc các ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế; cung cấp phương pháp tiếp cận nghiên cứu trường hợp (case study) về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp lớn có cơ cấu ngành nghề phức tạp.
• Đối với nhà quản trị và cán bộ nhân sự: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cách thức thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của khối phòng ban nhân sự (Phòng Tổ chức Lao động, Phòng Chính trị, Phòng CNTT...), quy trình triển khai đào tạo và các bảng biểu đo lường nhu cầu, mức độ hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp thương mại quy mô trên 4.000 lao động.
• Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng hỏi, phương pháp xây dựng chỉ số đo lường khảo sát đào tạo (Chương 2) và khung giải pháp chuẩn hóa đào tạo theo từng vị trí chức danh, ngành dọc (Chương 3).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (VCM) kinh doanh trên những lĩnh vực chính nào? VCM kinh doanh đa ngành trên 05 lĩnh vực chính gồm: Bán lẻ (chuỗi siêu thị Viettel Store), Phân phối (Viettel Distribution), Xuất nhập khẩu (Viettel Import & Export), Dịch vụ Công nghệ thông tin (Viettel Software Services - thiết kế và sản xuất phần mềm) và In ấn (Nhà máy in Viettel).

2. Tiền thân và mốc thời gian thành lập Công ty VCM được ghi nhận như thế nào trong khóa luận? Tiền thân của VCM là Phòng Xuất nhập khẩu thành lập ngày 10/04/1997 trực thuộc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội. Đến ngày 12/01/2006, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định thành lập Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel với vốn chủ sở hữu ban đầu là 35 tỷ đồng. Đến năm 2021, công ty thực hiện thay đổi nhận diện thương hiệu từ Viettelimex thành VCM.

3. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào để phân tích việc đánh giá kết quả đào tạo nhân lực? Tác giả sử dụng Mô hình Kirkpatrick gồm 4 cấp độ đánh giá: Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction - đo lường mức độ hài lòng của học viên); Cấp độ 2: Học tập (Learning - đo lường kiến thức, kỹ năng tiếp thu); Cấp độ 3: Ứng dụng (Behavior - đo lường sự thay đổi hành vi và áp dụng vào công việc); Cấp độ 4: Kết quả (Results - đo lường tác động đến mục tiêu kinh doanh và tổ chức).

4. Dữ liệu thực nghiệm của khóa luận được thu thập thông qua những cán bộ chuyên trách nào tại VCM? Dữ liệu và thông tin thực tế được thu thập qua quá trình tìm hiểu tại VCM với sự hỗ trợ trực tiếp của anh Hoàng Minh Tâm - Cán bộ đào tạo thuộc Phòng Tổ chức lao động VCM, kết hợp phỏng vấn sâu 01 cán bộ quản lý cấp trung, 01 chuyên viên đào tạo và khảo sát ý kiến CBCNV công ty.

5. Khóa luận đề xuất bao nhiêu nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo tại VCM? Tác giả đề xuất 08 nhóm giải pháp chính: (1) Tăng cường đồng bộ, liên kết giữa các chương trình; (2) Xây dựng nội dung đào tạo cho từng vị trí chức danh, từng ngành dọc; (3) Tăng cường đào tạo cho cán bộ lãnh đạo và quản lý cấp trung; (4) Tích cực áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, chuyển đổi số; (5) Hoàn thiện và nâng cao năng lực bộ phận chuyên trách đào tạo; (6) Tăng cường quản lý, theo dõi và đánh giá hiệu quả đào tạo; (7) Đảm bảo và phát huy có hiệu quả các nguồn lực; (8) Thực hiện một số biện pháp bổ trợ khác.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Ngọc Hải đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp và phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động đào tạo tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (VCM) giai đoạn 2021 - 2023. Thông qua việc phân tích dữ liệu khảo sát và các chỉ số tổ chức lớp học, chi phí và mức độ ứng dụng thực tế trên quy mô 4.000 lao động thuộc 05 khối ngành kinh doanh, đề tài đã chỉ rõ những ưu điểm cũng như các điểm nghẽn trong công tác đào tạo của công ty. Trên cơ sở đó, công trình đề xuất 08 nhóm giải pháp đồng bộ và hệ thống khuyến nghị phân cấp có giá trị thực tiễn cao, đóng góp thiết thực vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu chuyển đổi số và phát triển bền vững của VCM.

Trích đoạn nội dung tài liệu

HàC VIàN HÀNH CHÍNH QUàC GIA KHOA QU¾N TRà NHÂN LĂC ********** KHÓA LUÈN TÞT NGHIàP ĐÀO T¾O NHÂN LĂC T¾I CÔNG TY TRÁCH NHIàM HĀU H¾N NHÀ N¯âC MàT THÀNH VIÊN TH¯¡NG M¾I VÀ XUÀT NHÈP KHÄU VIETTEL Khóa luÉn tßt nghiáp ngành : QU¾N TRà NHÂN LĂC Ng°ßi h°ãng dÇn : TS. D¯¡NG QUÞC CHÍNH Sinh viên thăc hián : HOÀNG NGâC H¾I Mã sß sinh viên : 2005QTNA030 Khóa hãc : 2020 - 2024 Lãp : 2005QTNA HÀ NàI – 2024 HàC VIàN HÀNH CHÍNH QUàC GIA KHOA QU¾N TRà NHÂN LĂC ********** KHÓA LUÈN TÞT NGHIàP ĐÀO T¾O NHÂN LĂC T¾I CÔNG TY TRÁCH NHIàM HĀU H¾N NHÀ N¯âC MàT THÀNH VIÊN TH¯¡NG M¾I VÀ XUÀT NHÈP KHÄU VIETTEL Khóa luÉn tßt nghiáp ngành : QU¾N TRà NHÂN LĂC Ng°ßi h°ãng dÇn : TS. D¯¡NG QUÞC CHÍNH Sinh viên thăc hián : HOÀNG NGâC H¾I Mã sß sinh viên : 2005QTNA030 Khóa hãc : 2020 - 2024 Lãp : 2005QTNA HÀ NàI – 2024 L£I CAM ĐOAN Tác giÁ cam đoan đề tài: <Đào tạo nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel= là đề tài do tác giÁ tự nghiên cāu d°ới sự h°ớng dẫn cÿa TS. D°¡ng Quác Chính - Khoa QuÁn trß nhân lực, Hác vián Hành chính Quác gia.

Bên c¿nh đó, những thông tin, sá liáu nghiên cāu đ°ợc chính tác giÁ thu thập đ°ợc thông qua quá trình tìm hiểu, phßng vấn và đ°ợc cung cấp từ Công ty Trách nhiám hữu h¿n Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel. Ngoài ra, trong quá trình thực hián đề tài nghiên cāu trên, tác giÁ cũng tham khÁo các tài liáu khác nhau có liên quan là sách, báo, t¿p chí, bài viết, các kết quÁ nghiên cāu khoa hác, giáo trình cÿa một sá tác giÁ và có trích dẫn nguồn đầy đÿ. Ng°ßi thăc hián Hoàng Ngãc H¿i L£I C¾M ¡N Thực hián khóa luận tát nghiáp là một trong những nội dung quan tráng trong quãng thßi gian hác tập cÿa mỗi sinh viên nói chung, đánh dấu một b°ớc tr°áng thành trong môi tr°ßng đ¿i hác. Trong quá trình thực hián khóa luận, tác giÁ đã nhận đ°ợc nhiều sự quan tâm đến từ các c¡ quan, tổ chāc, cá nhân để có thể nghiên cāu và hoàn thián đề tài tát nhất.

Tác giÁ xin đ°ợc cÁm ¡n Ban Giám đác, các Lãnh đ¿o, quý thầy cô t¿i Hác vián Hành chính Quác Gia. Tác giÁ đã luôn nhận đ°ợc sự quan tâm, t¿o điều kián cÿa Ban Giám đác Hác vián để hác tập một cách tát nhất. Cùng với đó là sự giÁng d¿y nhiát tình, sự quan tâm và h°ớng dẫn sâu sắc tới từ các Lãnh đ¿o, các quý thầy, cô Khoa QuÁn trß nhân lực trong suát quá trình hác tập. Tác giÁ xin đ°ợc chân thành cÁm ¡n TS.

D°¡ng Quác Chính - GiÁng viên h°ớng dẫn đề tài đã quan tâm và h°ớng dẫn tận tình, giúp tác giÁ đã đßnh hình rõ ràng về ph°¡ng h°ớng, nội dung nghiên cāu cÿa đề tài. Tác giÁ xin đ°ợc trân tráng cÁm ¡n Ban Giám đác Công ty, thÿ tr°áng các phòng, ban khái c¡ quan, chỉ huy các đ¡n vß và toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty Trách nhiám hữu h¿n Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel đã t¿o điều kián để tác giÁ có môi tr°ßng tham quan, trÁi nghiám. Đặc biát là anh Hoàng Minh Tâm - Cán bộ đào t¿o, Phòng Tổ chāc lao động t¿i Công ty, đã trực tiếp giúp đỡ, quan tâm, t¿o c¡ hội cho tác giÁ đ°ợc tìm hiểu và nghiên cāu các nội dung trong đề tài. Tác giÁ xin cÁm ¡n gia đình, ng°ßi thân, b¿n bè luôn sát cánh, động viên và t¿o mái điều kián thuận lợi mái mặt để tác giÁ thực hián nghiên cāu.

Trong quá trình thực hián đề tài, tác giÁ đã cá gắng nỗ lực và hoàn thián, tuy nhiên những thiếu sót là điều không tránh khßi. Tác giÁ rất mong muán nhận đ°ợc những góp ý cÿa thầy cô và đác giÁ để đề tài đ°ợc hoàn thián h¡n. Tác giÁ xin chân thành cÁm ¡n. DANH MĀC TĀ VI¾T TÊT STT TĀ VI¾T TÊT NGHĨA VI¾T TÊT 1 BHXH BÁo hiểm xã hội 2 BHYT BÁo hiểm y tế 3 BHTN BÁo hiểm thất nghiáp 4 CBCNV Cán bộ, công nhân viên 5 CNTT Công nghá thông tin 6 TNHH Trách nhiám hữu h¿n Công ty TNHH Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i 7 VCM và Xuất nhập khẩu Viettel 8 Viettel Store Trung tâm Bán lẻ 9 Viettel Distribution Trung tâm Phân phái Viettel Software 10 Trung tâm Dßch vụ Công nghá thông tin Services 11 Viettel Import & Export Trung tâm Xuất nhập khẩu Viettel Printing & 12 Nhà máy in Packaging MĀC LĀC PHÂN Mà ĐÂU.

Lý do chán đề tài. Tình hình nghiên cāu vấn đề. Đái t°ợng và ph¿m vi nghiên cāu. Mục tiêu và nhiám vụ nghiên cāu.

GiÁ thuyết nghiên cāu. Ph°¡ng pháp nghiên cāu. Đóng góp cÿa đề tài. Kết cấu cÿa đề tài.

7 PHÂN NàI DUNG. C¡ Sà L[ LUÈN VË ĐÀO T¾O NHÂN LĂC T¾I DOANH NGHIàP. Khái niám nhân lực. Khái niám đào t¿o.

Khái niám đào t¿o nhân lực. Māc đích, vai trò và nguyên tËc ca đào tco nhcn lăc tci doanh nghiáp 10 1. Mục đích cÿa đào t¿o nhân lực. Vai trò cÿa đào t¿o nhân lực.

Nguyên tắc cÿa đào t¿o nhân lực. Nái dung đào tco nhcn lăc tci doanh nghiáp. Đào t¿o hội nhập và tuân thÿ. Đào t¿o về chuyên môn, nghiáp vụ.

Đào t¿o các kỹ năng mềm. Đào t¿o đáp āng yêu cầu phát triển, thăng tiến nghề nghiáp. Đào t¿o thích nghi với thay đổi. Một sá nội dung đào t¿o khác.

Quy trình đào tco nhcn lăc tci doanh nghiáp. Xác đßnh nhu cầu đào t¿o nhân lực. Xây dựng kế ho¿ch đào t¿o nhân lực. Triển khai thực hián đào t¿o nhân lực.

Đánh giá kết quÁ đào t¿o nhân lực. Các y¿u tß đ¿m b¿o và ¿nh h°áng tãi đào tco nhcn lăc tci doanh nghiáp. Quan điểm, nhận thāc cÿa lãnh đ¿o, quÁn lý. Sā mánh, mục tiêu, chiến l°ợc cÿa doanh nghiáp.

Nội dung ch°¡ng trình. Kinh phí và c¡ sá vật chất. Cán bộ đào t¿o và đội ngũ giÁng viên. Nhu cầu và năng lực cÿa ng°ßi lao động.

Các yếu tá đÁm bÁo và Ánh h°áng khác. THĂC TR¾NG ĐÀO T¾O NHÂN LĂC T¾I CÔNG TY TNHH NHÀ N¯âC MàT THÀNH VIÊN TH¯¡NG M¾I VÀ XUÀT NHÈP KHÄU VIETTEL. Khái quát vë VCM. Thông tin chung, lßch sử hình thành và phát triển cÿa VCM.

C¡ cấu tổ chāc, chāc năng nhiám vụ các bộ phận t¿i VCM. Đặc điểm nguồn nhân lực t¿i VCM. Thăc trcng đào tco nhcn lăc tci VCM. Quy đánh vë đào tco nhcn lăc tci VCM.

Thăc trcng vë nái dung đào tco nhcn lăc tci VCM. Nội dung đào t¿o hội nhập. Nội dung cát lõi, tuân thÿ. Nội dung chuyên môn, nghiáp vụ.

Nội dung lãnh đ¿o, quÁn lý. Nội dung chuyển dßch chiến l°ợc. Các nội dung đào t¿o khác. Thăc trcng vë quy trình đào tco nhcn lăc tci VCM.

Xác đßnh nhu cầu đào t¿o nhân lực. Xây dựng kế ho¿ch đào t¿o nhân lực. Tiến hành kế ho¿ch đào t¿o nhân lực. Đánh giá kết quÁ đào t¿o nhân lực.

Thăc trcng các y¿u tß đ¿m b¿o và ¿nh h°áng tãi đào tco nhcn lăc tci VCM. Quan điểm, nhận thāc cÿa lãnh đ¿o, quÁn lý t¿i VCM. Tầm nhìn, sā mánh, triết lý và quan điểm phát triển cÿa VCM. Nội dung ch°¡ng trình đào t¿o nhân lực t¿i VCM.

Kinh phí và c¡ sá vật chất cho đào t¿o nhân lực t¿i VCM. Đội ngũ cán bộ và giÁng viên đào t¿o t¿i VCM. Nhu cầu và năng lực cÿa ng°ßi lao động t¿i VCM. Văn hóa doanh nghiáp cÿa VCM.

Các yếu tá đÁm bÁo và Ánh h°áng khác. Đánh giá thăc trcng đào tco nhcn lăc tci VCM. Đánh giá k¿t qu¿ đào tco nhcn lăc tci VCM. Đánh giá về kết quÁ sÁn xuất kinh doanh t¿i VCM.

Đánh giá các chỉ sá về ch°¡ng trình đào t¿o nhân lực. Đánh giá các chỉ sá từ CBCNV tham gia đào t¿o. NhÉn xét vë hoct đáng đào tco nhcn lăc tci VCM. H¿n chế và nguyên nhân.

MàT SÞ GI¾I PHÁP VÀ KHUY¾N NGHà NÂNG CAO HIàU QU¾ ĐÀO T¾O NHÂN LĂC T¾I CÔNG TY TNHH NHÀ N¯âC MàT THÀNH VIÊN TH¯¡NG M¾I VÀ XUÀT NHÈP KHÄU VIETTEL. Māc tiêu, đánh h°ãng đào tco nhcn lăc ca VCM. Mục tiêu phát triển chung cÿa VCM. Đßnh h°ớng đào t¿o nhân lực t¿i VCM.

Mát sß gi¿i pháp ncng cao hiáu qu¿ đào tco nhcn lăc tci VCM. Tăng c°ßng đồng bộ, liên kết giữa các ch°¡ng trình đào t¿o nhân lực. Xây dựng nội dung đào t¿o cho từng vß trí chāc danh, từng ngành dác. Tăng c°ßng đào t¿o cho cán bộ lãnh đ¿o và quÁn lý cấp trung.

Tích cực áp dụng tiến bộ khoa hác công nghá, chuyển đổi sá vào đào t¿o nhân lực. Hoàn thián và nâng cao năng lực cÿa bộ phận chuyên trách về đào t¿o nhân lực á tất cÁ trung tâm, đ¡n vß. Tăng c°ßng quÁn lý, theo dõi và đánh giá hiáu quÁ đào t¿o nhân lực. ĐÁm bÁo và phát huy có hiáu quÁ các nguồn lực cho đào t¿o nhân lực.

Một sá bián pháp khác. Mát sß khuy¿n nghá ncng cao hiáu qu¿ đào tco nhcn lăc tci VCM. Đái với Tập đoàn Công nghiáp - Vißn thông Quân đội. Đái với Ban Giám đác cÿa VCM.

Đái với Lãnh đ¿o Trung tâm, Phòng/ban, đ¡n vß cÿa VCM. Đái với ng°ßi lao động t¿i VCM. 115 TÀI LIàU THAM KH¾O. 119 DANH MĀC B¾NG BÁng 2.

Đặc điểm nguồn nhân lực t¿i VCM. Sá CBCNV t¿i VCM tham gia khÁo sát nhu cầu đào t¿o giai đo¿n 2021-2023. Mục tiêu và ch°¡ng trình đào t¿o cÿa các nhóm đái t°ợng t¿i VCM. Kinh phí đào t¿o nhân lực t¿i VCM năm 2023.

Kinh phí đào t¿o và cam kết cho các đái t°ợng t¿i VCM. Kết quÁ sÁn xuất kinh doanh t¿i VCM giai đo¿n 2021-2022. Các chỉ sá về tổ chāc ch°¡ng trình đào t¿o t¿i VCM giai đo¿n 2021-2023 87 BÁng 2. Sá l°ợng CBCNV tham gia khÁo sát, tham gia đào t¿o và hoàn thành ch°¡ng trình đào t¿o t¿i VCM giai đo¿n 2021-2023.

Sá l°ợng CBCNV nghỉ viác t¿i VCM giai đo¿n 2021-2023. C¡ cấu tổ chāc bộ máy VCM. Nhu cầu đào t¿o cÿa CBCNV t¿i VCM năm 2023. Māc độ hài lòng cÿa CBCNV với ch°¡ng trình đào t¿o t¿i VCM năm 2023.

Đánh giá cÿa CBCNV t¿i VCM về māc độ āng dụng nội dung đào t¿o vào công viác .