Luận văn: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Ninh Bình

Luận văn thạc sĩ: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện lực Ninh Bình. Nghiên cứu chuyên sâu về thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Vũ Văn Minh
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Văn Toàn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Vai trò chiến lược đào tạo nguồn nhân lực Điện lực Ninh Bình

Trong bối cảnh ngành điện Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ theo hướng thị trường cạnh tranh, vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Đào tạo nguồn nhân lực Điện lực Ninh Bình (PCNB) không chỉ là hoạt động nâng cao kỹ năng đơn thuần mà là một nhiệm vụ chiến lược, quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của công ty. Giai đoạn 2011-2015, PCNB đã cho thấy sự tăng trưởng ổn định về các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, với doanh thu tăng gần gấp đôi và năng suất lao động cải thiện rõ rệt (Bảng 3.1, Luận văn Thạc sĩ Vũ Văn Minh, 2016). Tuy nhiên, để duy trì đà phát triển này và đáp ứng lộ trình thị trường điện cạnh tranh cấp độ 3 vào năm 2020 và xa hơn, việc đầu tư vào con người là yếu tố then chốt. Hoạt động đào tạo giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới, làm chủ công nghệ hiện đại, và quan trọng nhất là tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình về an toàn lao động trong ngành điện. Một đội ngũ được đào tạo bài bản sẽ giúp tối ưu hóa vận hành, giảm tổn thất điện năng, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp EVN vững mạnh. Do đó, việc xây dựng một kế hoạch đào tạo EVNNPC khoa học, bài bản và áp dụng hiệu quả tại PCNB là yêu cầu cấp thiết, đảm bảo công ty không chỉ hoàn thành nhiệm vụ cung cấp điện mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh mới.

1.1. Tầm quan trọng của nâng cao chất lượng nhân sự ngành điện

Ngành điện là huyết mạch của nền kinh tế, đòi hỏi sự vận hành chính xác, an toàn và liên tục. Do đó, việc nâng cao chất lượng nhân sự ngành điện là yếu tố sống còn. Nhân sự chất lượng cao không chỉ am hiểu sâu về chuyên môn, kỹ thuật mà còn phải có kỹ năng xử lý sự cố, khả năng thích ứng với công nghệ mới và ý thức kỷ luật cao. Đặc thù của ngành phân phối điện là quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, không có sản phẩm tồn kho. Một sai sót nhỏ trong vận hành có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Vì vậy, các chương trình đào tạo nội bộ điện lực phải tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình, nâng cao tay nghề và đặc biệt là ý thức tuân thủ kỷ luật lao động. Việc đầu tư vào con người giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và xây dựng uy tín với khách hàng và xã hội.

1.2. Đặc điểm và cơ cấu nguồn nhân lực tại PC Ninh Bình

Tính đến năm 2015, Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình (PCNB) có tổng số 838 cán bộ công nhân viên. Cơ cấu nhân lực của công ty khá ổn định, với sự biến động không lớn qua các năm, chủ yếu do nghỉ hưu hoặc điều chuyển nội bộ. Theo Luận văn của Vũ Văn Minh (2016), trình độ nhân lực của công ty bao gồm 4 thạc sỹ, 304 trình độ đại học, 198 cao đẳng, trung cấp và 332 công nhân kỹ thuật. Lực lượng lao động được chia thành hai nhóm chính: lao động gián tiếp (lãnh đạo, chuyên viên) và lao động trực tiếp (công nhân vận hành, kinh doanh). Đặc điểm này đòi hỏi công tác phát triển nguồn nhân lực PC Ninh Bình phải được thiết kế riêng biệt cho từng nhóm đối tượng, vừa đảm bảo kiến thức quản lý, vừa chuyên sâu về kỹ năng thực hành, nhằm nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên một cách toàn diện.

II. Top 3 thách thức đào tạo nguồn nhân lực Điện lực Ninh Bình

Mặc dù đã đạt được những kết quả tích cực, công tác đào tạo nguồn nhân lực Điện lực Ninh Bình vẫn còn đối mặt với nhiều thách thức lớn cần được giải quyết triệt để. Những hạn chế này nếu không được khắc phục kịp thời sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty trong dài hạn. Nghiên cứu thực trạng tại PCNB của tác giả Vũ Văn Minh đã chỉ ra ba vấn đề cốt lõi. Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính cảm tính, chủ quan, chưa dựa trên cơ sở phân tích công việc và đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học. Thứ hai, các bản kế hoạch đào tạo còn sơ sài, thiếu các nội dung quan trọng như mục tiêu cụ thể, phương pháp đánh giá sau đào tạo. Cuối cùng, khâu đánh giá hiệu quả đào tạo gần như chưa được thực hiện, khiến ban lãnh đạo khó đo lường được lợi ích thực sự mà các khóa học mang lại. Đây là những rào cản chính trong việc quản trị nhân sự công ty điện lực một cách chuyên nghiệp, đòi hỏi phải có những giải pháp cải tiến đồng bộ và quyết liệt.

2.1. Hạn chế trong xác định nhu cầu và bồi dưỡng nghiệp vụ điện lực

Thách thức lớn nhất hiện nay là việc xác định nhu cầu đào tạo chưa đi vào thực chất. Theo khảo sát tại PCNB (Bảng 3.4, Luận văn Thạc sĩ Vũ Văn Minh), nhu cầu đào tạo thường do người quản lý đề xuất dựa trên cảm tính thay vì phân tích khoảng trống năng lực của từng cá nhân so với yêu cầu công việc. Điều này dẫn đến các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ điện lực được tổ chức nhưng không giải quyết đúng và trúng vấn đề người lao động cần. Việc thiếu một hệ thống phân tích công việc và đánh giá năng lực bài bản làm cho các chương trình đào tạo trở nên dàn trải, lãng phí nguồn lực và không tạo ra sự thay đổi rõ rệt trong hiệu suất công việc. Đây là điểm nghẽn cần được ưu tiên tháo gỡ để nâng cao hiệu quả đầu tư cho đào tạo.

2.2. Kế hoạch đào tạo và việc áp dụng tại đơn vị cơ sở

Mặc dù có các kế hoạch đào tạo EVNNPC chung từ Tổng công ty, việc cụ thể hóa và áp dụng tại PCNB vẫn còn nhiều bất cập. Các kế hoạch đào tạo hàng năm của công ty thường chỉ là danh sách các khóa học dự kiến mà thiếu đi các yếu tố quan trọng như mục tiêu đào tạo rõ ràng (SMART), nội dung chi tiết, phương pháp giảng dạy phù hợp và tiêu chí đánh giá kết quả. Bảng 3.6 và 3.7 trong tài liệu gốc cho thấy các kế hoạch còn khá sơ sài. Sự thiếu sót này khiến việc tổ chức và triển khai gặp nhiều khó khăn, đồng thời không có cơ sở để đo lường mức độ thành công của chương trình. Việc lập kế hoạch cần được chuyên nghiệp hóa, gắn liền với chiến lược phát triển của công ty và nhu cầu thực tế của từng phòng ban, đơn vị.

III. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực PCNB

Để khắc phục những hạn chế hiện tại, việc đổi mới phương pháp xác định nhu cầu là bước đi tiên quyết trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực Điện lực Ninh Bình. Thay vì cách tiếp cận bị động và chủ quan, công ty cần áp dụng một quy trình khoa học, dựa trên dữ liệu thực tế. Quy trình này phải kết hợp ba cấp độ phân tích: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Phân tích tổ chức giúp xác định các ưu tiên đào tạo dựa trên chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển của PCNB trong bối cảnh chuyển đổi số trong ngành điện. Phân tích công việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí. Cuối cùng, phân tích cá nhân thông qua hệ thống đánh giá hiệu suất sẽ chỉ ra chính xác những kiến thức, kỹ năng mà mỗi nhân viên còn thiếu hụt. Việc áp dụng đồng bộ ba phương pháp phân tích này sẽ đảm bảo mọi hoạt động bồi dưỡng nghiệp vụ điện lực đều xuất phát từ nhu cầu thực tế, giúp tối ưu hóa ngân sách và mang lại hiệu quả cao nhất, góp phần nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên một cách bền vững.

3.1. Hoàn thiện phân tích nhu cầu bồi dưỡng nghiệp vụ điện lực

Công tác xác định nhu cầu đào tạo cần được chuẩn hóa bằng việc áp dụng các công cụ phân tích hiện đại. Cần xây dựng các phiếu khảo sát nhu cầu, tổ chức các buổi phỏng vấn sâu với trưởng đơn vị và nhân viên chủ chốt. Quan trọng hơn, cần thực hiện phân tích công việc chi tiết cho từng vị trí, từ kỹ sư vận hành lưới điện đến công nhân kinh doanh. Kết quả phân tích sẽ là cơ sở để xác định các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết cho mỗi chức danh. So sánh yêu cầu này với năng lực thực tế của người lao động sẽ làm nổi bật lên "khoảng trống năng lực" cần được lấp đầy thông qua các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ điện lực phù hợp.

3.2. Xây dựng khung năng lực để nâng cao năng lực cán bộ

Giải pháp căn cơ nhất là xây dựng một khung năng lực chuẩn cho toàn bộ PCNB. Khung năng lực này sẽ định nghĩa rõ ràng các tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, thái độ cho từng vị trí công việc. Đây sẽ là công cụ đa năng, không chỉ phục vụ cho việc xác định nhu cầu đào tạo mà còn hỗ trợ tuyển dụng, đánh giá nhân viên và xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp. Dựa trên khung năng lực, công ty có thể dễ dàng xác định ai cần đào tạo, cần đào tạo nội dung gì, từ đó giúp việc nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên đi đúng hướng và có thể đo lường được.

IV. Bí quyết triển khai chương trình đào tạo nguồn nhân lực PCNB

Sau khi xác định chính xác nhu cầu, giai đoạn lập kế hoạch và triển khai các chương trình đào tạo nội bộ điện lực cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản. Đây là bước hiện thực hóa chiến lược đào tạo nguồn nhân lực Điện lực Ninh Bình. Kế hoạch đào tạo cần chi tiết hóa các mục tiêu học tập, đối tượng tham gia, nội dung, thời lượng, phương pháp đào tạo và dự trù kinh phí. PCNB nên đa dạng hóa các hình thức đào tạo, kết hợp giữa đào tạo tập trung tại doanh nghiệp, cử nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài, đào tạo trực tuyến (E-learning) và đào tạo tại nơi làm việc (on-the-job training). Đặc biệt, cần chú trọng lồng ghép các nội dung quan trọng như chuyển đổi số trong ngành điện, an toàn lao động trong ngành điện và củng cố văn hóa doanh nghiệp EVN vào tất cả các chương trình. Việc lựa chọn giảng viên, dù là nội bộ hay thuê ngoài, cũng phải được cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo chất lượng truyền đạt và tính thực tiễn của khóa học. Một quy trình triển khai chuyên nghiệp sẽ đảm bảo khóa học diễn ra suôn sẻ và đạt được mục tiêu đề ra.

4.1. Đa dạng hóa chương trình đào tạo kỹ sư và huấn luyện công nhân

Mỗi nhóm đối tượng có nhu cầu đào tạo khác nhau. Đối với khối quản lý và kỹ sư, cần tập trung vào các chương trình nâng cao năng lực quản lý, kiến thức chuyên sâu về công nghệ mới, và kỹ năng mềm. Chương trình đào tạo kỹ sư vận hành lưới điện cần cập nhật các công nghệ tự động hóa và điều khiển xa. Ngược lại, đối với lực lượng lao động trực tiếp, chương trình huấn luyện công nhân kỹ thuật điện cần tập trung vào kỹ năng thực hành, tuân thủ quy trình an toàn, và kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Việc cá nhân hóa chương trình đào tạo sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả và đáp ứng đúng nhu cầu công việc của từng vị trí.

4.2. Tích hợp chuyển đổi số và an toàn lao động trong ngành điện

Hai nội dung không thể thiếu trong mọi chương trình đào tạo hiện nay là chuyển đổi số và an toàn lao động. Chuyển đổi số trong ngành điện là xu thế tất yếu, do đó nhân viên cần được đào tạo để sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý, ứng dụng di động trong công tác ghi chỉ số, thu tiền điện, và quản lý khách hàng. Song song đó, an toàn lao động trong ngành điện phải luôn là ưu tiên hàng đầu. Các buổi huấn luyện định kỳ, diễn tập xử lý sự cố và cập nhật các quy trình an toàn mới phải được tổ chức thường xuyên, đảm bảo 100% người lao động nắm vững và tuân thủ.

V. Cách đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực NB

Để hoạt động đào tạo thực sự mang lại giá trị, khâu cuối cùng nhưng quan trọng nhất là đánh giá hiệu quả. Đây là khâu còn yếu nhất trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực Điện lực Ninh Bình hiện tại. Việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc thu thập phản hồi của học viên sau khóa học. PCNB cần áp dụng một mô hình đánh giá toàn diện hơn, chẳng hạn như mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick được đề cập trong tài liệu nghiên cứu. Mô hình này giúp đo lường từ Phản ứng, Học tập, Hành vi cho đến Kết quả. Cấp độ 1 (Phản ứng) là đánh giá sự hài lòng của học viên. Cấp độ 2 (Học tập) là kiểm tra kiến thức, kỹ năng thu nhận được qua bài kiểm tra. Cấp độ 3 (Hành vi) là quan sát sự thay đổi trong cách làm việc của nhân viên sau khi quay lại công việc. Cấp độ 4 (Kết quả) là phân tích tác động của đào tạo đến các chỉ số kinh doanh như năng suất, giảm sự cố, tăng sự hài lòng của khách hàng. Việc áp dụng mô hình này sẽ cung cấp bức tranh đầy đủ về lợi ích trên vốn đầu tư (ROI) cho hoạt động đào tạo, giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác hơn trong việc phát triển nguồn nhân lực PC Ninh Bình.

5.1. Áp dụng mô hình đánh giá cho chương trình đào tạo nội bộ điện lực

PCNB cần xây dựng bộ công cụ đánh giá chuẩn cho các chương trình đào tạo nội bộ điện lực. Cụ thể, sau mỗi khóa học, cần sử dụng phiếu đánh giá (Cấp độ 1). Tổ chức các bài kiểm tra đầu vào và đầu ra để đo lường mức độ tiếp thu kiến thức (Cấp độ 2). Sau 3-6 tháng, phòng nhân sự phối hợp với các trưởng đơn vị thực hiện đánh giá, quan sát sự thay đổi trong hành vi và hiệu suất công việc của nhân viên (Cấp độ 3). Dữ liệu này là bằng chứng xác thực nhất về hiệu quả của chương trình đào tạo.

5.2. Gắn kết quả đào tạo với lộ trình phát triển nguồn nhân lực PC Ninh Bình

Kết quả đánh giá đào tạo không nên là những con số nằm trên giấy. Chúng cần được tích hợp vào hệ thống quản trị nhân sự công ty điện lực. Những nhân viên có kết quả học tập tốt và áp dụng hiệu quả vào công việc cần được ghi nhận, khen thưởng và đưa vào danh sách quy hoạch cán bộ nguồn. Kết quả đào tạo phải trở thành một trong những tiêu chí quan trọng để xem xét thăng tiến, bổ nhiệm. Điều này sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động tích cực tham gia học tập, biến hoạt động đào tạo thành một phần không thể thiếu trong lộ trình phát triển nguồn nhân lực PC Ninh Bình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn đƣợc cấu trúc trong 4 chƣơng: Chƣơng 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình Chƣơng 4.Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình.

3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tình hình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành điện Ở Việt Nam và nhiều nƣớc trên thế giới, việc nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực đã đƣợc tiến hành bởi rất nhiều các tác giả nổi tiếng trong nhiều bối cảnh và tổ chức hoặc công ty khác nhau. Ở phần này, tác giả sẽ đề cập đến một số nghiên cứu đƣợc thực hiện trong nƣớc cụ thể nhƣ sau: Tác giả Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), khi nghiên cứu về “Phát triển nguồn ngân lực tại công ty điện lực Quảng Nam”, đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng đã tập trung giải quyết đƣợc ba mục đích chính, đó là hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó đề xuất các nội dung phát triển nguồn nhân lực; thứ hai là phân tích thực trạng nguồn nhân lực của công ty Điện lực Quảng Nam, xác định những kết quả đạt đƣợc bên cạnh những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân; thứ ba là đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty Điện lực Quảng Nam trong thời gian tới. Nghiên cứu chú trọng vào nội dung phát triển nguồn nhân lực gồm đánh giá nguồn nhân lực hiện có, hoạch định phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Tác giả Nguyễn Đăng Thắng (2013), Nghiên cứu về “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội”, Học viện công nghệ bƣu chính viễn thông đã chỉ ra đƣợc các nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm: xác định kế hoạch đào tạo, lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo, xác định chƣơng trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo, xác định kinh phí đào tạo, lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo và đánh giá đào tạo.

Tác giả cũng chỉ ra đƣợc một số hạn chế nhất định về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội nhƣ: việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo thƣờng chƣa đƣợc chính xác; việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chƣa chủ động và có chiến lƣợc lâu dài; loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] trong và ngoài nƣớc chƣa đƣợc quan tâm đúng mức; chƣa có kế hoạch sử dụng hợp lý và hiệu quả số cán bộ công nhân viên đƣợc cử đi đào; chƣa có hệ thống hoàn chỉnh để đánh giá tình hình thực hiện công việc việc của ngƣời đƣợc cử đi đào tạo và cuối cùng là tỷ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm của công ty còn thấp. Từ đó, một số đề xuất tác giả đã đƣa ra nhƣ: hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý và thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, thực hiện phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là đảm bảo sự đồng bộ trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Tác giả Hồ Quốc Phƣơng (2011), nghiên cứu về “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Đà nẵng”, đã nêu rõ cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong đó nội dung đào tạo đề cập tới các yếu tố: xác định mục tiêu đào tạo, xác định nội dung kiến thức, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, kinh phí và chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo và cuối cùng là đánh giá đào tạo. Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty còn mờ nhạt, mục tiêu đào tạo hàng năm chƣa gắn liền với định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của công ty, việc phát triển nguồn nhân lực của công ty có dựa trên cơ sở đào tạo nhƣng vẫn còn thụ động, việc nâng cao năng lực cho nguồn lao động chủ yếu chỉ để bù đắp những thiếu hụt trƣớc mắt mà chƣa chú trọng đến việc chuẩn bị năng lực cần thiết cho tƣơng lai.

Tác giả Vũ Hạnh Nguyên (2014) về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực Cầu Giấy, Công ty cũng áp dụng quy trình đào tạo 4 bƣớc cho cán bộ nhân viên. Căn cứ vào số lƣợng cán bộ nhân viên thuộc diện bồi huấn nâng bậc trong năm. Từ đó, xác định số công nhân đƣợc tham gia bồi huấn và kiểm tra nâng bậc, lập nên danh sách để trình giám đốc duyệt. Về kế hoạch thực hiện, công ty cũng đề ra các kế hoạch để đào tạo cho cán bộ nhân viên nhƣ lập các tiểu ban bồi huấn nâng bậc, xác định thời gian tổ chức, xây dựng đề cƣơng và giáo trình giảng dạy, tổ chức kiểm tra lý thuyết, kiểm tra tay nghề.

5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tiếp đến, căn cứ vào danh sách đề nghị nâng bậc của các bộ phận phòng tổ chức tập hợp, kiểm tra thỏa mãn các tiêu chuẩn điều kiện nâng bậc và trình giám đốc công ty để đƣa ra quyết định các công nhân đủ điều kiện nâng bậc năm cho nhân viên. Các đơn vị đƣợc giao nhiệm vụ tổ chức, bồi huấn, kèm cặp nâng bậc lƣơng cho công nhân, tổ chức xây dựng chƣơng trình, nội dung giảng dạy lý thuyết. Đối với các nghề quản lý, sửa chữa đƣờng dây và trạm, công nhân kinh doanh, công nhân đo lƣờng, công ty phối hợp với các trƣờng đào tạo nghề điện, trƣờng cao đẳng điện lực và các giáo viên kiêm nhiệm của công ty bồi huấn lý thuyết, tay nghề, hƣớng dẫn chuyên đề cho công nhân thuộc diện nâng bậc. Sau đó, để đánh giá hiệu quả đào tạo, công ty cũng thực hiện đánh giá bằng các bài kiểm tra lý thuyết, thực hành tay nghề.

Nhìn chung, chính sách đào tạo của công ty khá tốt và đạt đƣợc một số kết quả nhƣ công ty luôn duy trì đƣợc một đội ngũ lao động có chất lƣợng cao về chuyên môn và nghiệp vụ. Sau khi đào tạo, năng suất lao động tăng lên đáng kể, tinh thần ngƣời lao động cũng tăng lên do họ thấy mình có điều kiện để phát triển và nâng cao thu nhập. Tác giả Nguyễn Ngọc Đính (2014) nghiên cứu về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1 đã nhận thức đƣợc vai trò của các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo đã tổ chức hoạt động đào tạo với nhiều trình độ chuyên môn khác nhau từ đào tạo công nhân đến Thạc sỹ.

Các kế hoạch đào tạo đƣợc xây dựng theo tiêu chuẩn chất lƣợng ISO 9001 – 2000 đảm bảo nguồn nhân lực luôn ổn định và có chất lƣợng cao. Các mục tiêu đào tạo đƣợc đa dạng hóa bao gồm: các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo nhân công kỹ thuật, đào tạo chính trị và tiếng anh. Ngoài ra, công ty cũng thƣờng xuyên cử cán bộ ra nƣớc ngoài tham gia học tập để nâng cao trình độ, bổ sung kiến thức, rút ngắn khoảng cách với nƣớc bạn. Chính sách đào tạo của công ty hầu hết đáp ứng đƣợc nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của ngƣời lao động, chú trọng đến đảm bảo cân đối công tác đào tạo giữa các kỹ sƣ, cử nhân và đội ngũ công nhân.

Công ty đã đào tạo đƣợc một lƣợng lớn cử nhân, kỹ sƣ, thạc sỹ, trong đó 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] có 2 tiến sỹ. Đội ngũ công nhân ngày càng đƣợc bổ sung vào lực lƣợng lao động của công ty. Qua phân tích các nghiên cứu của những tác giả nêu trên, có thể thấy rằng các nghiên cứu đều có cùng nội dung và bối cảnh tƣơng tự với công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình. Đa số, các công ty đều triển khai chƣơng trình đào tạo theo các bƣớc cụ thể, quy trình 4 bƣớc: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo.

Tuy nhiên, cả 5 luận văn này chƣa đi sâu làm rõ bƣớc xác định nhu cầu đào tạo, bƣớc rất quan trọng của đào tạo nhân lực trong tổ chức. Vì vậy, trong luận văn này, tác giả sẽ đi sâu và tập trung phân tích bƣớc quan trọng này.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực 1.1 Nguồn nhân lực Theo giáo trình nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Lao động - Xã hội do thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” (Nguyễn Tiệp, 2005, trang 7). Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008, trang 12).

Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế. Tuy nhiên đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Theo sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” (Bùi Văn Nhơn, 2006, trang 72). Theo giáo trình Quản trị nhân lực trƣờng đại học kinh tế quốc dân thì khái niệm này đƣợc hiểu nhƣ sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (Nguyễn Vân 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 8).