Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, … luận văn đƣợc kết cấu bao gồm 3 chƣơng chính có nội dung nhƣ sau: C ươn 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lƣờng (KPI) C ươn 2 Phƣơng pháp nghiên cứu C ươn 3: Đánh giá điều kiện triển khai BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO C ươn 4: Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO. 4 CHƯ NG 1 T NG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ C SỞ Ý U N VỀ Đ NHGI NH NVI N ẰNG HƯ NG H TH ĐIỂ C N ẰNG SC VÀ CHỈ SỐ Đ ƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) 1. Tổn qu n về tìn ìn n n cứu Hệ thống thẻ điểm cân bằng là một triết lý quản trị, đồng thời cung cấp một phƣơng pháp xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, sử dụng hiệu quả ở mọi tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ, có tác dụng định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Học thuyết này đƣợc giới thiệu bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trƣờng Đại học kinh doanh Harvard và David Norton ở Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ vào đầu thập niên 1990.
Nó cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, chiến lƣợc và biến chúng thành những hành động cụ thể. Lý thuyết này cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu đuợc sử dụng hiểu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp tổ chức chuyển đổi những kế hoạch, chiến lƣợc mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong do-anh nghiệp. Hiện nay, BSC-KPI đƣợc áp dụng bởi hơn hơn 60 các công ty lớn của Mỹ (Theo Gartner Group) và hơn 80 công ty thuộc Fortune 500 (Theo Nghiên cứu Bain & Company – công ty tƣ vấn quản lý toàn cầu).
Đƣợc đánh giá ở mức hiệu quả cực kỳ cao và rất cao bởi 73 doanh nghiệp áp dụng (Theo khảo sát toàn cầu của 2GC - một công ty tƣ vấn thực thi chiến lƣợc đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về BSC). Ở Việt Nam, bên cạnh việc đƣa lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào giảng dạy tại các trƣờng Đại học chuyên ngành kinh tế, các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đang dần thay thế các phƣơng pháp quản trị truyền thống bằng hệ thống BSC/KPI. Trƣớc đây, DN Việt Nam chƣa chú trọng vấn đề quản trị hiệu suất làm việc, nhƣng giờ đây, trƣớc tình hình cạnh tranh trở nên khốc liệt, các DN nƣớc ngoài ồ ạt đầu tƣ vào thị trƣờng Việt Nam, 5 đòi hỏi các DN trong nƣớc phải tăng hiệu quả quản lý, nâng cao năng lực nhân viên nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Việc ứng dụng về Thẻ điểm cân bằng đang dần đi vào các tổ chức, doanh nghiệp nhƣ một sự thử nghiệm, tìm tòi hƣớng đi mới của quản trị.
Một số công ty đã triển khai thử nghiệm và đã đƣợc những thành công nhất định. Triển khai tốt BSC giúp cho các doanh nghiệp nhận thức rõ đƣợc sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bƣớc để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của mình. Các tập đoàn, doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hầu hết đã áp dụng BSC/KPI vào công tác quản trị, đánh giá hiệu suất công việc và trở thành công cụ thực thi chiến lƣợc. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng BSC nhƣ đề tài “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp thiết lập Bản đồ chiến lƣợc của Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan và David P.
Nor-ton” của Tiến sĩ Ao Thu Hoài; đề tài luận văn thạc sĩ “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong” của tác giả Hoàng Kim Dung, Học viện Công nghệ BCVT Hà Nội, năm 2015; đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh”, tác giả Nguyễn Thị Nga, Đại học Bách Khoa Hà Nội, năm 2016; đề tài luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1, tác giả Hoàng Thu Nga, Học viện Công nghệ BCVT Hà Nội, năm 2018. Các đề tài nghiên cứu trên cho thấy Thẻ điểm cân bằng BSC đã và đang đƣợc ứng dụng và đạt hiệu quả rõ rệt trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp ở Viêt Nam. Tại mỗi một tổ chức và doanh nghiệp khác nhau thì đều có cách làm khác nhau. Nhƣng, nó là một trƣờng phái, một triết lý, một hệ thống quản trị hiệu quả có thể ứng dụng rộng và là xu thế của các tổ chức doanh nghiệp tại Việt Nam trong tƣơng lai.
Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chƣa có nghiên cứu nào về đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO 1. Tổn qu n về đán á n ân v n 1. Khái niệm đánh giá nhân viên Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ 6 thống, độc lập và đƣợc lập thành văn bản để nhận đƣợc bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tƣợng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2015). Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn đƣợc hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ.
Hay nói cách khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là các hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên.2 Mục đích của đánh giá nhân viên Việc đánh giá hiệu quả công việc nhằm mục đích nắm đƣợc các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm việc và cung cấp các khóa đào tạo cần thiết cho nhân viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên các nhà quản trị sẽ tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách kích thích nhƣ cơ chế lƣơng, thƣởng,. đồng thời đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Nhƣ vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu sau đây: (i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân viên đƣợc sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân ngƣời lao động nhƣ: tăng lƣơng, đề bạt, kỷ luật, sa thải hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển cho cá nhân đó.
Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả có tác dụng xếp hạng, phân biệt đƣợc các nhân viên. (ii) Các mục tiêu phát triển: Việc xếp hạng hiệu quả đƣợc dùng để cung cấp các thông tin ngƣợc cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hƣớng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. (iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả đƣợc dùng để điều hành chất lƣợng của lực lƣợng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực nhƣ: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển và trả lƣơng theo hiệu quả công việc.3 Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến Theo Trần Kim Dung (2010), các phƣơng pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao gồm: + Phƣơng pháp bảng điểm. + Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên.
+ Phƣơng pháp so sánh cặp. + Phƣơng pháp phê bình lƣu giữ. + Phƣơng pháp quan sát hành vi. + Phƣơng pháp đánh giá theo mục tiêu.
+ Phƣơng pháp định lƣợng. Theo Martin Hilb (2003) phƣơng pháp 360 độ trong đánh giá nhân viên phát huy hiệu quả cao. Đây là một phƣơng pháp mà nhiều tổ chức đang nỗ lực áp dụng nhằm có cái nhìn đa chiều đối với kết quả làm việc của một nhân viên. Lấy đối tƣợng đƣợc đánh giá làm trung tâm, các bậc đánh giá bao gồm: + Nhân viên tự đánh giá.
+ Đánh giá của cấp trên trực tiếp. + Thẩm định của cấp trên gián tiếp. + Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có). + Đánh giá bởi đồng nghiệp.
+ Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống nhƣ đánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhƣng điểm khác cơ bản là phƣơng pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lƣợc ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất. Thực tế, mỗi phƣơng pháp đánh giá đều có những ƣu và nhƣợc điểm riêng. Việc lựa chọn phƣơng pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức.
ươn p áp đán á n ân v n bằn t eo SC v KPI Phƣơng pháp đánh giá nhân viên bằng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lƣờng KPI đƣợc các doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam áp dụng 8 rộng rãi. Theo Fortune, trên 100 quốc gia, vùng lãnh thổ, 65 trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới áp dụng BSC. Tại Việt Nam rất nhiều doanh nghiệp đã triển khai BSC là: Vietnam Airline, ViettinBank, FPT, Kinh Đô, Rạng Đông, VNPT, Mobi- Fone, … các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Để làm rõ hơn phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI, trong phần này của luận văn sẽ giới thiệu một số nội dung cơ bản của BSC và KPI nhƣ sau: 1.1 Thẻ điểm cân bằng BSC 1.