Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh tế thị trường với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và gia nhập WTO đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc đổi mới tư duy quản trị: chuyển từ quan niệm xem nhân viên là chi phí đầu vào sang nhìn nhận nhân viên là nguồn lực chiến lược. Sự cạnh tranh thu hút và giữ chân nhân tài trở thành thách thức lớn khi tình trạng biến động nhân sự diễn ra phổ biến; theo số liệu tác giả trích dẫn, ước tính cứ 4 người lao động thì có 1 người có xu hướng chán nản và muốn thay đổi công việc trong vòng 2 năm trở lại đây.

Tại Công ty TNHH MTV Huỳnh Ngọc Phi (doanh nghiệp hoạt động thương mại, dịch vụ tại thành phố Đà Nẵng), công tác quản trị nhân sự đang đối mặt với một số tồn tại: một bộ phận người lao động có biểu hiện làm việc thờ ơ, thiếu trách nhiệm, xảy ra tình trạng chia rẽ nội bộ, áp lực tăng ca còn cao trong khi thu nhập và điều kiện làm việc chưa thực sự đáp ứng kỳ vọng. Tình trạng này nếu không được nhận diện và xử lý kịp thời sẽ tác động tiêu cực đến hiệu quả hoạt động chung của đơn vị. Do đó, việc đo lường và đánh giá thực trạng mức độ hài lòng về công việc của người lao động là cơ sở thực tiễn để ban lãnh đạo hoạch định các chính sách điều chỉnh phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu chung: Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH MTV Huỳnh Ngọc Phi, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động trong thời gian tới.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc của nhân viên trong tổ chức.
    2. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến mức độ hài lòng đối với công việc.
    3. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Huỳnh Ngọc Phi.
  • Phạm vi nội dung: Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động (Lương và thưởng, Đào tạo – Thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Bản chất công việc, Điều kiện làm việc).
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV Huỳnh Ngọc Phi (Địa chỉ: 56 Hồ Huân Nghiệp, Phường Mỹ An, Quận Ngũ Hành Sơn, TP. Đà Nẵng).
  • Phạm vi thời gian: Đề tài được triển khai thu thập và xử lý dữ liệu từ ngày 19/12/2022 đến ngày 25/4/2023; dữ liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự và tài chính được thu thập trong giai đoạn 2020–2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tổng hợp các lý thuyết nền tảng về động lực và sự hài lòng trong hành vi tổ chức, bao gồm:

  • Các quan niệm về sự hài lòng: Kotler (2001), Vroom (1964), Weiss (1967), Locke (1976), Spector (1997), Dormann và Zapf (2001), Ellickson và Logson (2002).
  • Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (Sinh lý, An toàn, Xã hội, Được tôn trọng, Tự hoàn thiện).
  • Thuyết ERG của Clayton Alderfer: Nhóm các nhu cầu thành 3 nhóm cơ bản (Tồn tại - Existence, Giao tiếp - Relatedness, Phát triển - Growth) và làm rõ cơ chế bù đắp khi một nhu cầu bậc cao bị cản trở.
  • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm nhân tố duy trì (Lương bổng, phúc lợi, sự giám sát, điều kiện làm việc, chính sách quản trị) nhằm triệt tiêu sự bất mãn và nhóm nhân tố thúc đẩy (Bản chất công việc, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) nhằm tạo động lực làm việc.
  • Lý thuyết nhu cầu thúc đẩy của David C. McClelland (1961): Phân tích ba nhóm nhu cầu cơ bản ảnh hưởng đến hành vi cá nhân gồm nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
  • Lý thuyết cân bằng của J.S. Adams: Nhấn mạnh nhận thức về sự công bằng giữa tỷ lệ đóng góp và quyền lợi nhận được so với người khác.
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Xác lập mối quan hệ tương tác giữa Kỳ vọng (Expectancy), Tính chất công cụ (Instrumentality) và Hóa trị (Valence).
  • Khung mô hình đo lường: Kế thừa Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969), kết hợp mô hình hiệu chỉnh của Trần Kim Dung (2005) phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm 6 thành phần: (1) Lương và thưởng, (2) Đào tạo – Thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Bản chất công việc, và (6) Điều kiện làm việc.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ báo cáo nhân sự, bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Huỳnh Ngọc Phi giai đoạn 2020–2022.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phiếu khảo sát gồm 2 phần: Phần 1 gồm 6 câu hỏi định danh thông tin cá nhân; Phần 2 gồm 28 biến quan sát (24 biến độc lập đo lường 6 khía cạnh công việc và 4 biến phụ thuộc đo lường sự hài lòng chung, mã hóa HL1–HL4), sử dụng thang đo khoảng Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
  • Phương pháp chọn mẫu và quy mô mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn. Căn cứ theo tiêu chuẩn của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cũng như Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), cỡ mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần số biến quan sát ($28 \times 5 = 140$ mẫu). Tác giả phát ra 207 phiếu, thu về 207 phiếu, loại bỏ 7 phiếu không hợp lệ, giữ lại 200 quan sát hợp lệ ($N = 200$) đưa vào phân tích.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS 26.0 và Excel để xử lý thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình), kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: Cronbach's Alpha $\ge 0,6$; hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0,3$), phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn KMO từ 0,5 đến 1,0; kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $p < 0,05$; Factor Loading $> 0,5$; Eigenvalue $> 1$), cùng kiểm định khác biệt trung bình Independent Samples T-Test và One-way ANOVA.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận & thực tiễn về sự hài lòng công việc của người lao động

Chương này hệ thống hóa các định nghĩa học thuật về sự hài lòng công việc, phân tích chi tiết các lý thuyết tâm lý học - quản trị nhân sự kinh điển (Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland, Adams, Vroom). Đồng thời, tác giả tổng thuật các công trình nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước (JDI của Smith et al., JSS của Spector, MSQ của Weiss et al., các nghiên cứu của Trần Kim Dung, Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, Phan Thị Minh Lý, Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai Phương). Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập bảng mã hóa 28 biến quan sát cho thang đo nghiên cứu:

  • Lương và thưởng (LT): 4 biến (LT1 đến LT4).
  • Đào tạo – Thăng tiến (DTTT): 4 biến (DTTT1 đến DTTT4).
  • Lãnh đạo (LD): 4 biến (LD1 đến LD4).
  • Đồng nghiệp (DN): 4 biến (DN1 đến DN4).
  • Bản chất công việc (CV): 4 biến (CV1 đến CV4).
  • Điều kiện làm việc (DK): 4 biến (DK1 đến DK4).
  • Sự hài lòng chung (HL): 4 biến (HL1 đến HL4).

Chương 2: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty Huỳnh Ngọc Phi

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH MTV Huỳnh Ngọc Phi (thành lập ngày 21/3/2018 tại Đà Nẵng; ngành nghề: kinh doanh đèn chiếu sáng, đồ điện gia dụng, bán lẻ máy vi tính, vận tải bằng ô tô; cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng).

Dữ liệu thứ cấp phản ánh quy mô lao động tăng liên tục từ 158 người (năm 2020) lên 267 người (năm 2021) và đạt 372 người (năm 2022). Về kết quả kinh doanh, lợi nhuận sau thuế năm 2020 duy trì mức thấp do dịch Covid-19, năm 2021 giảm 31% do chi phí đầu tư mở rộng quy mô, và năm 2022 đạt mức tăng trưởng đột biến 302% (tăng 165.203 triệu đồng so với 2021).

Tiêu chí nhân khẩu học Phân loại Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Giới tính Nam 39 19,5
Nữ 161 80,5
Độ tuổi 18–25 tuổi 38 19,0
26–35 tuổi 109 54,5
36–45 tuổi 36 18,0
Trên 45 tuổi 17 8,5
Trình độ học vấn Phổ thông 32 16,0
Trung cấp 27 13,5
Cao đẳng 48 24,0
Đại học 87 43,5
Sau đại học 6 3,0
Vị trí công tác Quản lý 25 12,5
Nhân viên 175 87,5
Thu nhập hàng tháng Dưới 5 triệu 23 11,5
Từ 5 đến dưới 7 triệu 118 59,0
Từ 7 đến dưới 10 triệu 37 18,5
Từ 10 triệu trở lên 22 11,0
Kinh nghiệm làm việc Dưới 1 năm 41 20,5
Từ 1 đến dưới 3 năm 93 46,5
Từ 3 đến dưới 5 năm 48 24,0
Từ 5 năm trở lên 18 9,0

Thống kê mô tả mức độ đồng ý đối với các thang đo độc lập và phụ thuộc cho thấy:

  • Nhóm Điều kiện làm việc có giá trị trung bình cao nhất ($\text{ĐTB} = 3,89$), trong đó biến "Không phải lo lắng mất việc làm" đạt 4,03; biến "Môi trường vệ sinh, sạch sẽ" đạt 3,62.
  • Nhóm Lãnh đạo đạt $\text{ĐTB} = 3,79$, trong đó biến "Được đối xử công bằng" đạt 3,87; biến "Cấp trên hỏi ý kiến" đạt 3,73.
  • Nhóm Đồng nghiệp đạt $\text{ĐTB} = 3,78$, trong đó biến "Đồng nghiệp thoải mái, hòa đồng" đạt 3,87; biến "Thân thiện" đạt 3,71.
  • Nhóm Bản chất công việc đạt $\text{ĐTB} = 3,68$, trong đó biến "Công việc có nhiều thách thức" đạt 3,80; biến "Công việc hấp dẫn, thú vị" đạt 3,64.
  • Nhóm Đào tạo – Thăng tiến đạt $\text{ĐTB} = 3,62$, trong đó biến "Có nhiều cơ hội thăng tiến" đạt 3,73; biến "Được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp" đạt 3,53.
  • Nhóm Lương và thưởng có giá trị trung bình thấp nhất ($\text{ĐTB} = 3,56$), trong đó biến "Mức lương chi trả được cho cuộc sống" đạt 3,87; biến "Tiền lương được trả công bằng" đạt mức thấp nhất là 3,19.
  • Thang đo Sự hài lòng chung của người lao động đạt mức trung lập ($\text{ĐTB} = 3,38$), trong đó biến "Hài lòng khi làm việc tại đây" đạt 3,43 và biến "Gắn bó lâu dài cùng công ty" chỉ đạt 3,34.

Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha sơ bộ đối với nhóm biến Lương và thưởng, Đào tạo - Thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp đều ghi nhận hệ số tương quan biến - tổng đạt yêu cầu ($> 0,3$).

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên tại công ty Huỳnh Ngọc Phi

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao sự hài lòng gắn với định hướng kinh doanh mặt hàng đèn và thiết bị điện tại Việt Nam của công ty:

  • Nhóm giải pháp về Lương và thưởng: Xây dựng quy chế trả lương minh bạch, bảo đảm nguyên tắc phân phối theo năng lực và đóng góp thực tế nhằm nâng cao chỉ số đánh giá về tính công bằng trong tiền lương (yếu tố đang bị chấm điểm thấp nhất 3,19); hoàn thiện chế độ tiền thưởng gắn với doanh số và hiệu quả công việc.
  • Nhóm giải pháp về Điều kiện làm việc: Nâng cấp trang thiết bị làm việc, đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh, ánh sáng, an toàn lao động tại nơi làm việc và kho bãi; tổ chức phân ca hợp lý nhằm giảm tải áp lực tăng ca cho nhân viên.
  • Nhóm giải pháp về Đào tạo – Thăng tiến: Thiết lập lộ trình đào tạo chuyên môn định kỳ cho nhân viên mới và nhân viên hiện hữu; công khai tiêu chuẩn đánh giá thăng tiến để tạo động lực phấn đấu rõ ràng.
  • Nhóm giải pháp cải thiện mối quan hệ nội bộ: Nâng cao năng lực quản lý của cấp phụ trách, tăng cường trao đổi hai chiều và lắng nghe ý kiến nhân viên; tổ chức các hoạt động tập thể nhằm củng cố tinh thần đoàn kết đồng nghiệp.
  • Nhóm giải pháp về Bản chất công việc: Bố trí công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường cá nhân; thiết kế công việc có tính thử thách và trao quyền chủ động trong phạm vi quy định.

Kết quả và đóng góp

Nhóm nhân tố nghiên cứu Điểm trung bình ($\text{ĐTB}$) Đánh giá tổng quát
Điều kiện làm việc 3,89 Được đánh giá cao nhất trong các nhóm nhân tố
Lãnh đạo 3,79 Mức độ hài lòng khá cao
Đồng nghiệp 3,78 Tương tác nội bộ tương đối tích cực
Bản chất công việc 3,68 Mức độ đồng ý trung bình khá
Đào tạo – Thăng tiến 3,62 Cần cải thiện cơ chế đào tạo
Lương và thưởng 3,56 Bị đánh giá thấp nhất (tính công bằng chỉ đạt 3,19)
Sự hài lòng chung 3,38 Nằm ở ngưỡng trung lập (chưa đạt mức gắn bó cao)

Đóng góp thực tiễn của đề tài:

  • Cung cấp bức tranh thực nghiệm toàn diện về thực trạng đánh giá công việc của $N = 200$ nhân sự tại một doanh nghiệp thương mại - dịch vụ tư nhân tại địa bàn thành phố Đà Nẵng.
  • Chỉ ra các "điểm nghẽn" cụ thể trong công tác quản trị: nhân viên cảm nhận mức độ an toàn việc làm cao (4,03) nhưng lại đánh giá rất thấp tính công bằng trong phân phối tiền lương (3,19) và việc đào tạo phát triển nghề nghiệp (3,53).
  • Cung cấp luận cứ thực tiễn để ban giám đốc Công ty Huỳnh Ngọc Phi triển khai tái cơ cấu chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc nhằm nâng cao tỷ lệ gắn bó lâu dài của người lao động (hiện chỉ đạt 3,34).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu thực tế:

  • Quy mô và tính đại diện của mẫu: Khảo sát giới hạn tại Công ty TNHH MTV Huỳnh Ngọc Phi với $N = 200$ mẫu hợp lệ, cơ cấu mẫu có tỷ lệ nhân viên nữ chiếm đa số (80,5%) do đặc thù ngành hàng kinh doanh của doanh nghiệp, do đó tính đại diện khái quát hóa cho toàn ngành thương mại - dịch vụ còn hạn chế.
  • Thời gian thực hiện: Thời gian triển khai khảo sát tương đối ngắn (từ tháng 12/2022 đến tháng 4/2023), chưa thực hiện được các nghiên cứu theo dõi sự thay đổi nhận thức của người lao động theo chu kỳ dài hạn.
  • Mô hình nghiên cứu: Đề tài tập trung vào 6 nhóm nhân tố theo mô hình JDI cải biên của Trần Kim Dung; chưa tích hợp thêm các biến số thuộc về văn hóa doanh nghiệp hoặc phong cách lãnh đạo chuyên biệt.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng quy mô điều tra trên nhiều doanh nghiệp cùng ngành chiếu sáng/điện gia dụng tại khu vực miền Trung để tăng tính tổng quát.
  • Ứng dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội mở rộng hoặc mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định sâu hơn tác động điều tiết của các biến nhân khẩu học (giới tính, thâm niên, độ tuổi) đến mức độ gắn kết của người lao động.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về quy trình xây dựng bảng hỏi, thiết kế thang đo JDI cải biên với thang đo Likert 5 mức độ, kỹ thuật mã hóa biến số và quy trình xử lý dữ liệu khảo sát bằng SPSS 26.0.
  • Đối với nhà quản trị doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ: Cung cấp khung đánh giá thực tiễn và bộ câu hỏi khảo sát nội bộ định kỳ để nhận diện mức độ hài lòng của nhân viên đối với 6 khía cạnh công việc, từ đó tối ưu hóa chính sách giữ chân nhân tài.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào để làm khung phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng?
Tác giả kế thừa Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969), kết hợp nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) để bổ sung thêm nhân tố "Điều kiện làm việc", tạo thành khung mô hình 6 nhân tố: Bản chất công việc, Đào tạo – Thăng tiến, Lương và thưởng, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, và Điều kiện làm việc.

2. Mẫu khảo sát của đề tài có đặc điểm nhân khẩu học như thế nào?
Trong 200 quan sát hợp lệ: Nữ giới chiếm 80,5% ($n=161$); độ tuổi 26–35 chiếm tỷ lệ cao nhất 54,5% ($n=109$); trình độ học vấn đại học chiếm 43,5% ($n=87$); vị trí nhân viên chiếm 87,5% ($n=175$); mức thu nhập từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/tháng chiếm đa số với 59,0% ($n=118$); và kinh nghiệm làm việc từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 46,5% ($n=93$).

3. Khía cạnh nào được nhân viên đánh giá cao nhất và thấp nhất tại Công ty Huỳnh Ngọc Phi?
Khía cạnh được đánh giá cao nhất là "Điều kiện làm việc" với điểm trung bình đạt 3,89 (tiêu chí an tâm không lo mất việc đạt 4,03). Khía cạnh bị đánh giá thấp nhất là "Lương và thưởng" với điểm trung bình 3,56 (trong đó tiêu chí "Tiền lương được trả công bằng" chỉ đạt 3,19).

4. Mức độ hài lòng chung của người lao động tại công ty đạt kết quả ra sao?
Biến phụ thuộc "Sự hài lòng chung" đạt điểm trung bình 3,38 trên thang điểm 5 (ngưỡng trung lập). Trong đó, nhận định sẵn sàng gắn bó lâu dài cùng công ty chỉ đạt mức 3,34, phản ánh mức độ gắn kết của nhân sự chưa thực sự vững chắc.

5. Tình hình tăng trưởng nhân sự và kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020–2022 diễn biến như thế nào?
Quy mô nhân sự tăng trưởng liên tục từ 158 người năm 2020 lên 267 người năm 2021 và 372 người năm 2022. Lợi nhuận sau thuế năm 2021 giảm 31% so với 2020 do chi phí đầu tư mở rộng quy mô, nhưng đến năm 2022 đã tăng trưởng mạnh 302% (tăng 165.203 triệu đồng so với năm 2021).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Thị Kiều Vy đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hành vi tổ chức và vận dụng mô hình JDI cải biên để đo lường mức độ hài lòng của $N = 200$ nhân viên tại Công ty TNHH MTV Huỳnh Ngọc Phi. Kết quả phân tích định lượng chỉ ra rằng mặc dù điều kiện làm việc và sự hỗ trợ của lãnh đạo được ghi nhận tích cực, chính sách tiền lương và tính công bằng trong đãi ngộ vẫn là điểm nghẽn chính khiến sự hài lòng chung chỉ ở mức trung lập (3,38/5). Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc hoàn thiện quy chế trả lương, chuẩn hóa lộ trình thăng tiến và giảm áp lực tăng ca, tạo cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn phát triển tiếp theo.