Luận văn: Đánh giá hiệu quả công việc tại Bất động sản Viettel

Luận văn thạc sĩ đánh giá hiệu quả công việc tại Viettel Real Estate. Nghiên cứu chuyên sâu về các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp nâng cao hiệu suất.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Hường
• Người hướng dẫn: Ts. Lƣu Thị Minh Ngọc
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám phá tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel

Trong mọi tổ chức, nguồn nhân lực luôn được xác định là tài sản cốt lõi, quyết định sự thành bại và phát triển bền vững. Tại Công ty Bất động sản Viettel, một đơn vị đặc thù trong hệ sinh thái của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, vai trò của con người càng trở nên quan trọng. Hoạt động đánh giá hiệu quả công việc không đơn thuần là một nghiệp vụ hành chính định kỳ, mà là một công cụ quản trị chiến lược. Nó giúp doanh nghiệp nhận diện được những nhân sự có năng lực, tạo động lực cho người lao động, và là cơ sở để xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp. Một hệ thống đánh giá minh bạch và công bằng sẽ thúc đẩy văn hóa làm việc hiệu suất cao, giữ chân nhân tài và nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể. Ngược lại, một quy trình đánh giá thiếu sót, mang tính hình thức sẽ làm suy giảm động lực, gây ra tâm lý bất mãn và dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám. Luận văn của Nguyễn Thị Thanh Hường (2018) đã chỉ rõ, mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel bao gồm ba khía cạnh chính. Thứ nhất là mục tiêu hành chính, cung cấp dữ liệu để ra quyết định về lương thưởng, đề bạt, sa thải. Thứ hai là mục tiêu phát triển, cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên tự hoàn thiện, củng cố hành vi tích cực và cải thiện thái độ làm việc. Thứ ba là mục tiêu điều hành, giúp ban lãnh đạo quản lý chất lượng lực lượng lao động và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực khác như tuyển dụng và đào tạo. Do đó, việc xây dựng và hoàn thiện một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khoa học, khách quan là nhiệm vụ cấp thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của công ty.

1.1. Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không chỉ dừng lại ở các công tác hành chính như chấm công, tính lương. Nó đã trở thành một chức năng chiến lược, gắn liền với mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Yếu tố con người là động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng bền vững, đặc biệt trong các ngành đòi hỏi kinh nghiệm và chuyên môn cao như bất động sản. Việc đánh giá hiệu quả công việc chính là cầu nối giữa chiến lược của công ty và hiệu suất của từng cá nhân. Nó đảm bảo rằng mọi nỗ lực của nhân viên đều hướng tới mục tiêu chung, từ đó tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

1.2. Mục tiêu cốt lõi khi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Việc đánh giá hiệu quả làm việc không chỉ nhằm xếp loại nhân viên. Mục tiêu của nó sâu rộng hơn, bao gồm: mục tiêu hành chính (cơ sở cho các quyết định về lương thưởng, thăng tiến), mục tiêu phát triển (cung cấp phản hồi để nhân viên cải thiện kỹ năng, định hướng nghề nghiệp) và mục tiêu điều hành (đo lường hiệu quả của chính sách nhân sự). Một hệ thống đánh giá tốt sẽ cân bằng cả ba mục tiêu này, vừa đáp ứng nhu cầu quản lý của tổ chức, vừa tạo động lực phát triển cho từng cán bộ công nhân viên.

II. Thực trạng thách thức trong đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel

Nghiên cứu thực tế tại Công ty Bất động sản Viettel giai đoạn 2016-2017 đã chỉ ra những vấn đề đáng báo động. Tỷ lệ nhân viên có năng lực xin nghỉ việc tăng đột biến, với 7% ở khối văn phòng và lên tới 20% ở khối hiện trường. Nguyên nhân sâu xa được xác định là do sự không hài lòng với cách thức giao việc và đặc biệt là hệ thống đánh giá hiệu quả công việc. Thực trạng này cho thấy quy trình hiện tại còn tồn tại nhiều bất cập nghiêm trọng. Thứ nhất, việc đánh giá còn mang nặng tính cảm tính, chủ quan của người quản lý, thiếu các tiêu chí định lượng rõ ràng. Điều này dẫn đến tâm lý “cào bằng”, không tạo ra sự khác biệt giữa người làm tốt và người làm chưa tốt, làm mất động lực phấn đấu của nhân viên. Thứ hai, hệ thống đánh giá được áp dụng một cách máy móc từ quy chế chung của Tập đoàn Viettel, vốn được thiết kế cho ngành viễn thông. Sự khác biệt về đặc thù công việc trong ngành bất động sản, quản lý dự án khiến các tiêu chí trở nên không phù hợp, không phản ánh đúng mức độ phức tạp và nỗ lực của người lao động. Vấn đề này làm cho việc đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel trở nên thiếu chính xác và không công bằng. Việc mất đi những nhân sự giàu kinh nghiệm là một tổn thất lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai các dự án lớn của công ty. Do đó, việc nhận diện và giải quyết triệt để những thách thức trong công tác đánh giá hiệu quả công việc là yêu cầu sống còn để ổn định nhân sự và phát triển bền vững.

2.1. Phân tích nguyên nhân tỉ lệ nhân sự giỏi nghỉ việc cao đột biến

Theo tài liệu nghiên cứu, nguyên nhân chính dẫn đến tỉ lệ nghỉ việc cao không phải do lương bổng, mà là sự chán nản và mất hứng thú với công việc. Điều này bắt nguồn từ việc kết quả hoàn thành công việc không được ghi nhận xứng đáng. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện tại không tạo ra được động lực, khiến những nhân viên có năng lực cảm thấy nỗ lực của mình không được công nhận, dẫn đến quyết định tìm kiếm cơ hội ở môi trường khác công bằng hơn.

2.2. Bất cập từ quy trình đánh giá mang nặng tính cảm tính cào bằng

Một trong những hạn chế lớn nhất của quy trình hiện tại là sự phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người quản lý. Việc thiếu một bộ tiêu chí đo lường hiệu quả công việc rõ ràng, cụ thể đã tạo ra tâm lý “cào bằng” trong đánh giá. Kết quả là, những cá nhân xuất sắc không cảm thấy được khích lệ, trong khi những người có hiệu suất thấp lại không có áp lực phải cải thiện. Đây là một rào cản lớn đối với việc xây dựng một văn hóa làm việc dựa trên hiệu suất.

III. Phương pháp xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

Để khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá cũ, giải pháp được đề xuất là xây dựng một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPIs (Key Performance Indicators). Đây là một công cụ quản trị hiện đại, giúp chuyển đổi các mục tiêu chiến lược của công ty thành những chỉ số đo lường cụ thể cho từng bộ phận và cá nhân. Việc áp dụng KPIs giúp loại bỏ yếu tố cảm tính, đảm bảo tính minh bạch, công bằng và khách quan trong đánh giá. Thay vì đánh giá dựa trên các đặc điểm chung chung, KPIs tập trung vào kết quả thực tế, có thể định lượng được. Nền tảng để xây dựng một hệ thống KPIs hiệu quả là nguyên tắc SMART. Mỗi chỉ số KPI phải đảm bảo: Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Có thể đạt được (Achievable), Thực tế (Realistic) và có Thời hạn cụ thể (Time-bound). Bằng cách này, cả người quản lý và nhân viên đều có một cái nhìn chung, rõ ràng về mục tiêu cần đạt được và tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công. Việc triển khai đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel theo KPIs sẽ giúp gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức, từ đó thúc đẩy mọi cá nhân nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ, góp phần vào sự thành công chung của doanh nghiệp. Đây là bước đi nền tảng để cải thiện toàn diện công tác quản trị nhân sự.

3.1. Giới thiệu về KPIs công cụ đo lường hiệu quả công việc hiện đại

KPIs là hệ thống các chỉ số dùng để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức, bộ phận hoặc cá nhân so với mục tiêu đã đề ra. Ưu điểm của phương pháp này là tính định lượng cao, giúp việc đánh giá hiệu quả công việc trở nên minh bạch, rõ ràng và công bằng hơn. Nó là cầu nối giữa nhà quản lý và nhân viên, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu chung.

3.2. Nguyên tắc SMART trong việc thiết lập mục tiêu công việc cụ thể

Để các chỉ số KPIs thực sự hiệu quả, chúng phải được xây dựng dựa trên nguyên tắc SMART. Cụ thể: mục tiêu phải rõ ràng, không mơ hồ. Đo lường được: phải có số liệu để xác định mức độ hoàn thành. Khả thi: mục tiêu không quá xa vời. Thực tế: phù hợp với nguồn lực và bối cảnh. Có thời hạn: xác định rõ thời gian bắt đầu và kết thúc. Việc tuân thủ nguyên tắc này đảm bảo các mục tiêu công việc được thiết lập một cách khoa học, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.

IV. Tối ưu quy trình đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel rõ ràng

Việc xây dựng các tiêu chí tốt là chưa đủ; cần có một quy trình triển khai khoa học và đồng bộ. Quy trình đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel được đề xuất hoàn thiện theo các bước cụ thể để đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả. Đầu tiên, cần xác định rõ vai trò xây dựng KPIs, kết hợp giữa bộ phận nhân sự (cung cấp phương pháp luận) và các trưởng bộ phận (cung cấp chuyên môn). Tiếp theo, xác định các lĩnh vực kết quả chính (KRAs) của từng phòng ban, sau đó phân rã thành các trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí chức danh. Dựa trên đó, xây dựng các chỉ số KPIs cho cả bộ phận và cá nhân, đảm bảo tuân thủ nguyên tắc SMART. Bước quan trọng tiếp theo là thiết lập thang điểm đánh giá rõ ràng và xác định mối liên hệ trực tiếp giữa kết quả KPIs với các chính sách lương, thưởng. Một yếu tố then chốt khác là đào tạo. Cần tổ chức các buổi tập huấn để nâng cao nhận thức và kỹ năng cho cả người quản lý và người lao động. Người quản lý cần được huấn luyện về cách đánh giá khách quan, cung cấp phản hồi mang tính xây dựng. Người lao động cần hiểu rõ về hệ thống, mục đích và cách thức nó tác động đến quyền lợi của họ. Cuối cùng, hoàn thiện cơ chế phản hồi thông tin sau đánh giá là cực kỳ cần thiết để quy trình đánh giá hiệu quả công việc thực sự mang lại giá trị phát triển.

4.1. Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả công việc theo các bước chuẩn

Một quy trình đánh giá hiệu quả cần được tiêu chuẩn hóa. Các bước bao gồm: xác định người xây dựng KPIs, xác định các chức năng/nhiệm vụ chính (KRAs), xác định trách nhiệm của từng vị trí, xây dựng chỉ số KPIs cụ thể, thiết lập thang điểm và liên kết kết quả với chính sách đãi ngộ. Việc tuân thủ một quy trình rõ ràng giúp giảm thiểu sự chồng chéo, đảm bảo tính nhất quán và công bằng trong toàn bộ công ty.

4.2. Tầm quan trọng của đào tạo người quản lý và người lao động

Sự thành công của hệ thống đánh giá mới phụ thuộc rất lớn vào con người. Người quản lý trực tiếp cần được đào tạo kỹ năng đánh giá, tránh các lỗi thiên vị và biết cách đưa ra phản hồi hiệu quả. Đồng thời, người lao động cũng cần được nâng cao ý thức, hiểu rằng việc đánh giá là công cụ để phát triển bản thân chứ không phải để trừng phạt. Đào tạo giúp tạo ra sự đồng thuận và tham gia tích cực từ cả hai phía.

V. Bí quyết ứng dụng kết quả đánh giá công việc vào quản trị nhân sự

Kết quả từ hệ thống đánh giá hiệu quả công việc sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được ứng dụng một cách thực tiễn và hiệu quả vào các hoạt động quản trị nhân sự. Đây chính là bước cuối cùng để biến dữ liệu thành giá trị. Đầu tiên, kết quả đánh giá phải là căn cứ chính để xây dựng chính sách thù lao. Việc liên kết trực tiếp giữa mức độ hoàn thành công việc (thể hiện qua điểm số KPIs) với hệ số lương, các khoản thưởng định kỳ và đột xuất sẽ tạo ra một cơ chế đãi ngộ công bằng, minh bạch, khích lệ nhân viên nỗ lực tối đa. Thứ hai, dữ liệu đánh giá là cơ sở quan trọng cho việc bố trí và sử dụng nhân lực. Nó giúp nhận diện những cá nhân có hiệu suất cao, phù hợp để quy hoạch vào các vị trí quản lý, cũng như những người cần được luân chuyển công việc để phát huy tốt hơn năng lực của mình. Thứ ba, đánh giá hiệu quả công việc là nền tảng cho các quyết định đề bạt và thăng tiến. Một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, dựa trên thành tích công việc được đo lường khách quan, sẽ giữ chân nhân tài và tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh. Cuối cùng, kết quả đánh giá còn giúp xác định nhu cầu đào tạo. Bằng cách phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân, phòng nhân sự có thể thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp, giúp nâng cao năng lực nhân viên một cách có mục tiêu và tiết kiệm chi phí.

5.1. Cơ sở cho chính sách lương thưởng và đãi ngộ công bằng minh bạch

Để tạo động lực thực sự, kết quả đánh giá hiệu quả công việc phải gắn liền với quyền lợi vật chất. Một chính sách lương thưởng rõ ràng, trong đó phần thu nhập biến đổi (thưởng) phụ thuộc trực tiếp vào kết quả KPIs, sẽ là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để thúc đẩy hiệu suất. Điều này đảm bảo rằng những người đóng góp nhiều hơn sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng, loại bỏ hoàn toàn tâm lý cào bằng.

5.2. Căn cứ cho việc đề bạt thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Các quyết định đề bạt và thăng tiến không nên dựa trên thâm niên hay cảm tính. Kết quả đánh giá hiệu suất công việc cung cấp một cơ sở dữ liệu khách quan để lựa chọn những ứng viên xứng đáng nhất cho các vị trí cao hơn. Điều này không chỉ đảm bảo chất lượng đội ngũ quản lý kế cận mà còn tạo ra một thông điệp rõ ràng cho toàn thể nhân viên: sự phát triển sự nghiệp tại công ty dựa trên năng lực và cống hiến thực tế.

VI. Hướng tới hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel

Việc cải cách hệ thống đánh giá hiệu quả công việc BĐS Viettel không phải là một dự án chỉ thực hiện một lần mà là một quá trình cải tiến liên tục. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một văn hóa làm việc hiệu suất cao, nơi mọi nhân viên đều hiểu rõ vai trò của mình và được ghi nhận xứng đáng. Tóm lại, các giải pháp trọng tâm bao gồm: xây dựng mục tiêu công ty chi tiết làm cơ sở; thiết kế lại quy trình đánh giá dựa trên KPIs theo nguyên tắc SMART; đào tạo đồng bộ cho cả cấp quản lý và nhân viên; và hoàn thiện cơ chế phản hồi sau đánh giá. Việc chuyển đổi từ một hệ thống mang nặng tính chủ quan sang một hệ thống dựa trên dữ liệu khách quan là một bước đi chiến lược, giúp Công ty Bất động sản Viettel giải quyết tận gốc vấn đề chảy máu chất xám và tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng. Lộ trình trong tương lai đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự tham gia tích cực của các phòng ban và sự thích ứng của từng nhân viên. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khi được hoàn thiện sẽ trở thành xương sống của công tác quản trị nguồn nhân lực, là động lực chính thúc đẩy công ty đạt được các mục tiêu phát triển đã đề ra, khẳng định vị thế trong ngành bất động sản.

6.1. Tóm tắt các giải pháp trọng tâm nhằm cải thiện hệ thống đánh giá

Để hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc, cần tập trung vào năm giải pháp chính: (1) Xây dựng mục tiêu phát triển công ty cụ thể làm kim chỉ nam. (2) Thiết kế lại quy trình đánh giá rõ ràng, bớt chồng chéo. (3) Đào tạo nâng cao ý thức và kỹ năng của người quản lý. (4) Đào tạo nâng cao nhận thức cho người lao động. (5) Hoàn thiện hệ thống phản hồi thông tin hai chiều sau mỗi kỳ đánh giá. Đây là những bước đi cần thiết để hệ thống đi vào thực chất.

6.2. Xây dựng văn hóa hiệu suất cao và lộ trình phát triển tương lai

Mục tiêu dài hạn không chỉ là một quy trình tốt, mà là một văn hóa hiệu suất. Khi việc đặt mục tiêu, đo lường kết quả và ghi nhận thành tích trở thành một phần tự nhiên trong công việc hàng ngày, công ty sẽ có được một đội ngũ nhân sự mạnh mẽ, gắn kết và luôn hướng tới sự xuất sắc. Việc liên tục rà soát, cập nhật hệ thống KPIs để phù hợp với chiến lược kinh doanh thay đổi sẽ là chìa khóa để duy trì sự thành công của công tác đánh giá hiệu quả công việc trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng: Chƣơng 1. Tổng quan tính hình nghiên cứu và cơ sở lý luận Chƣơng 2. Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3. Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel Chƣơng 4.

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÍNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới Việc đánh giá hiệu quả công việc đƣợc hình thành từ rất lâu trong lịch sử loài ngƣời, từ phƣơng Đông đến phƣơng Tây, những nhà cầm quyền luôn cố gắng tìm cách để đánh giá hiệu quả công việc của những ngƣời lao động cấp dƣới bằng một cách nào đó.

Các ứng dụng cũng nhƣ các học thuyết về đánh giá hiệu quả công việc trên thế giới đƣợc tổng hợp nhƣ sau: Bảng 1. Lịch sử phát triển của khái niệm đánh giá hiệu quả công việc Thời gian Sự kiện – Nhận định Nguồn 1648 Năm 1648, theo báo cáo của Dublin (Ireland) Hackett Evening Post đánh giá các nhà lập pháp bằng (1928), cách sử dụng thang điểm dựa trên phẩm chất cá Wiese & nhân. Đầu thế kỷ Ở cả Anh và Mỹ trong thế kỷ 18-19 có bằng Furnham 18 chứng về các hình thức đánh giá hiệu suất sớm và (2004). hầu hết quân đội phƣơng Tây đã đánh giá trong thế kỷ 19.

Cuối thế kỷ Lý thuyết và thực hành quản lý hiệu suất tại Hoa Pratt 18 Kỳ bắt đầu với Cách mạng công nghiệp vào cuối (1991). Các chƣơng trình đánh giá hiệu quả sớm nhất trong cuộc cách mạng công nghiệp là tƣơng đối thô và đơn giản. Công nhân đƣợc đánh giá và trả tiền chủ yếu trên cơ sở sản lƣợng số lƣợng - số lƣợng "miếng" mà họ thỏa mãn hóa ra. Thƣờng xuyên, quản lý cung cấp cho tiền thƣởng 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thời gian Sự kiện – Nhận định Nguồn và phần thƣởng hữu hình khác để nhận ra những đóng góp của nhân viên cho công ty.

1800-1817 Đánh giá hiệu suất trong ngành công nghiệp có George nhiều khả năng đƣợc khởi xƣớng bởi Robert (1972), Owen vào đầu những năm 1800. Owen theo dõi Banner & hiệu suất tại các nhà máy bông của mình ở Cooke Scotland thông qua việc sử dụng "màn hình im (1984); lặng". Đó là những khối gỗ với màu sắc khác Wiese & nhau sơn đƣợc đặt trên bàn làm việc của mỗi Buckley ngƣời lao động. Chúng đã hiển thị hiệu suất làm (1998).

việc của mỗi nhân viên. Vào cuối ngày, khối đã đƣợc chuyển đổi để một màu sắc cụ thể, đại diện cho một lớp (đánh giá) của hiệu suất của nhân viên, màu trắng biểu thị cho “xuất sắc”, màu vàng cho trạng thái “tốt”, màu xanh cho trạng thái “thờ ơ” và màu đen biểu thị cho trạng thái “xấu”. 1813 Đánh giá hiệu suất đƣợc chính thức thực hiện Bellows & trong quân đội Hoa Kỳ năm 1813. Điều này Estep thƣờng đƣợc xem xét khi bắt đầu đánh giá hiệu (1954),.

suất chính thức tại Hoa Kỳ. Trái ngƣợc với “màn Wiese & hình im lặng” do Owen sử dụng, Tƣớng quân Buckley Lewis Cass báo cáo với Bộ Chiến tranh Hoa Kỳ (1998). về xếp hạng cá nhân của các sĩ quan sử dụng mô Lopez tả của từng sĩ quan. Ông đã sử dụng các cụm từ (1968) as nhƣ "một ngƣời đàn ông tốt bụng," "một ngƣời cited in 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thời gian Sự kiện – Nhận định Nguồn nô lệ khinh thƣờng tất cả", và nhƣ vậy trong mô Banner & tả của ông về các sĩ quan của mình.

Theo Banner Cooke và cộng sự, quân đội đã đi đầu trong việc phát (1984); triển các kỹ thuật đánh giá hiệu suất nhƣ các thang xếp hạng lựa chọn, xếp hạng và đánh giá tình trạng cƣỡng bức. 1840s and Trong những năm 1840 và 1850, Quốc hội Hoa White 1850s Kỳ yêu cầu xếp hạng hiệu quả của các nhân viên (1954) as có chứa thông tin về thẩm quyền, sự trung thành cited in và sự chú ý Tuy nhiên, các báo cáo này không Wiese & đƣợc sử dụng để lựa chọn, lƣu giữ hoặc khuyến Buckley mãi. Cuối thế kỷ Vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, các đánh giá Wiese & 19 đầu thế về hiệu suất đƣợc sử dụng chủ yếu bởi các tổ Buckley kỷ 20 chức quân sự và chính phủ - do quy mô lớn, cấu (1998). trúc phân cấp, phân tán địa lý và sự cần thiết để Graves, quảng bá những ngƣời biểu diễn hàng đầu đến (1948); các cấp tổ chức cao hơn.

Tại thời điểm này, hầu Lopez, hết các tổ chức tƣ nhân đã sử dụng các biện pháp (1968); phi chính thức để đánh giá hiệu suất cá nhân và Petrie, đƣa ra quyết định hành chính tiếp theo. (1950) as Dịch vụ Dân sự Liên bang của Hoa Kỳ bắt đầu cited in đƣa ra xếp hạng công đức, còn đƣợc gọi là xếp Wiese & hạng hiệu quả, vào cuối những năm 1800. 1911 Taylor tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của Radnor & 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thời gian Sự kiện – Nhận định Nguồn công nhân cá nhân bằng cách ủng hộ việc thanh Barnes toán các ƣu đãi tài chính dựa trên từng cá nhân (2007) cho những công nhân có thể tăng sản lƣợng của họ nhờ áp dụng quản lý khoa học. Điều này lần lƣợt yêu cầu đo lƣờng hiệu suất của các cá nhân, đặc biệt là đầu ra của họ.

1914 Phát triển các đánh giá hiệu suất trong ngành Scott và công nghiệp Hoa Kỳ bắt đầu với công việc đầu cộng sự. tiên trong việc lựa chọn nhân viên bán hàng của (1941), các nhà tâm lý học công nghiệp tại Đại học Wiese & Carnegie-Mellon, ngƣời đã sử dụng tâm lý đặc Buckley điểm để phát triển hệ thống xếp hạng man-to- (1998). Quân đội đã sử dụng hệ thống này trong Thế chiến I để đánh giá hiệu suất của cảnh sát. Sau chiến tranh, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, ấn tƣợng bởi những thành tựu của các nhà nghiên cứu quân đội, đã thuê nhiều ngƣời trong số những ngƣời đã đƣợc kết hợp với công việc đánh giá man-to-man.

1918-1955 Việc sử dụng rộng rãi các kỹ thuật đánh giá hiệu Pratt suất với ngƣời lao động không bắt đầu cho đến (1991). sau Thế chiến I. Các hệ thống thẩm định để đo lƣờng hiệu suất quản lý và nhân viên chuyên nghiệp không đƣợc sử dụng rộng rãi cho đến khoảng năm 1955. 1918-1939 Trƣớc Thế chiến II, các hệ thống đánh giá hiệu Spriegel 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thời gian Sự kiện – Nhận định Nguồn suất có xu hƣớng loại trừ quản lý hàng đầu, (1962).

thƣờng sử dụng thang xếp hạng đồ họa và chỉ có một hoặc hai biểu mẫu cho tất cả nhân viên bất Wiese & kể công việc đƣợc thực hiện hoặc kỹ năng cần Buckley thiết. Các hệ thống này đánh giá các cá nhân dựa trên các kích thƣớc hiệu suất đƣợc thiết lập trƣớc đó, sử dụng một hệ thống tính điểm chuẩn, số. Họ tập trung vào các hành động trong quá khứ thay vì các mục tiêu trong tƣơng lai và luôn đƣợc tiến hành bởi ngƣời giám sát với ít đầu vào từ nhân viên Trong lịch sử, đánh giá hiệu suất đã đƣợc sử dụng cho các mục đích quản trị, chẳng hạn nhƣ lƣu giữ, xả, khuyến mãi và quyết định quản lý tiền lƣơng. Tuy nhiên, trong thời kỳ đầu này, với các ban quản lý nguồn nhân lực yếu và thiếu hiểu biết về các hệ thống đánh giá hiệu năng, các quyết định hành chính thƣờng đƣợc thực hiện độc lập và thậm chí còn chạy ngƣợc lại, các đánh giá hiệu suất Ngoài ra, và có lẽ vì, giám sát viên không thực hiện đánh giá hiệu suất nghiêm túc, các công đoàn của thời đại này ủng hộ các quyết định dựa trên thâm niên về các quyết định dựa trên hiệu 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thời gian Sự kiện – Nhận định Nguồn suất.

Do đó, một mối tƣơng quan lỏng lẻo giữa kết quả thẩm định và quyết định hành chính đã đƣợc cho phép, cho phép các giám sát viên cá nhân quyền lực tùy ý liên quan đến kết quả nguồn nhân lực (ví dụ: khuyến mãi, tăng lƣơng). 1950-1960 Đến đầu những năm 1950, 61% các tổ chức Spriegel thƣờng xuyên sử dụng các đánh giá hiệu suất, so (1962), với chỉ 15% ngay sau Thế chiến II. Wiese & Đến những năm 1950 ở Mỹ và những năm 1960 Buckley ở châu Âu, khoảng 50% đến 75% các công ty lớn (1998). hơn đã có một số quy trình đánh giá hiệu suất.

Sự xuất hiện của đánh giá hiệu suất dựa trên quản Furnham lý bởi mục tiêu. Nhân viên nên đƣợc thẩm định (2004). trên cơ sở các mục tiêu ngắn hạn, do nhân viên và ngƣời quản lý đặt ra, chứ không phải là các đặc điểm. Một sự thay đổi trong mục đích của hệ thống đánh giá hiệu suất theo hƣớng phát triển và phản hồi của nhân viên.

1957 Sự xuất hiện của đánh giá hiệu suất dựa trên quản McGregor lý bởi mục tiêu. Nhân viên nên đƣợc thẩm định (1957) trên cơ sở các mục tiêu ngắn hạn, do nhân viên và ngƣời quản lý đặt ra, chứ không phải là các Fedor đặc điểm. (1991) as Một sự thay đổi trong mục đích của hệ thống cited by đánh giá hiệu suất theo hƣớng phát triển và phản Wiese & 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thời gian Sự kiện – Nhận định Nguồn hồi của nhân viên. Buckley Tại Hoa Kỳ, việc thông qua Đạo luật về quyền (1998).

công dân năm 1964 và các nguyên tắc về cơ hội tuyển dụng lao động bình đẳng năm 1966 và 1970 về Quy định các thủ tục lựa chọn đã tạo ra nhu cầu cải tiến trong thực tiễn đánh giá tổ chức. Những cân nhắc pháp lý này gây áp lực mạnh mẽ cho các tổ chức để chính thức hóa, xác nhận và tổ chức các hệ thống thẩm định 1960-1970 Tại Hoa Kỳ, việc thông qua Đạo luật về quyền Murphy & công dân năm 1964 và các nguyên tắc về cơ hội Cleveland, tuyển dụng lao động bình đẳng năm 1966 và (1995). 1970 về Quy định các thủ tục lựa chọn đã tạo ra nhu cầu cải tiến trong thực tiễn đánh giá tổ chức. Những cân nhắc pháp lý này gây áp lực mạnh mẽ cho các tổ chức để chính thức hóa, xác nhận và tổ chức các hệ thống thẩm định 1970-1990 Trong những năm 1970 ở Mỹ và những năm Furnham 1980/1990 ở Anh, luật pháp của chính phủ liên (2004).

quan đến những điều nhƣ cơ hội bình đẳng, quyền công dân, … đã buộc các tổ chức phải áp dụng một số loại hệ thống.