Luận văn thạc sĩ ueh unstable reliability of production line a case in tri an factory nestle viet nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh unstable reliability of production line a case in tri an factory nestle viet nam, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn

• Tác giả: Tran Quoc Tien
• Người hướng dẫn: Dr. Phan Thi Minh Thu
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Unstable Reliability of Production Line: A Case in Tri An Factory, Nestlé Việt Nam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. MỞ ĐẦU
• 2. TỔNG QUAN VỀ NESTLÉ VIỆT NAM VÀ NHÀ MÁY TRI AN
• 2.1. Tổng quan về Nestlé
• 2.2. Nhà máy Tri An
• 3. PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ HIỆN TẠI
• 3.1. Khám phá vấn đề
• 3.2. Nhận diện các vấn đề có thể xảy ra
• 3.2.1. Cạnh tranh cao từ các đối thủ trong nước
• 3.2.2. Chi phí sản xuất không cạnh tranh
• 3.2.3. Độ tin cậy không ổn định của dây chuyền sản xuất
• 4. GIẢI PHÁP VÀ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
• 4.1. Chương trình quản lý ma trận năng lực nhân viên
• 4.2. Nâng cao chiến lược bảo trì bằng cách áp dụng bảo trì phòng ngừa
• 4.3. Xây dựng nguồn nhân lực kỹ thuật viên có kỹ năng cao
• 4.4. Kế hoạch hành động cho việc triển khai các giải pháp
• 4.4.1. Kế hoạch hành động cho quản lý ma trận năng lực
• 4.4.2. Kế hoạch hành động cho nâng cao chiến lược bảo trì phòng ngừa
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về độ tin cậy không ổn định của dây chuyền sản xuất

Độ tin cậy không ổn định của dây chuyền sản xuất tại nhà máy Trị An, Nestlé Việt Nam là một vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất. Nhà máy này, được thành lập vào năm 2013, đã gặp phải nhiều thách thức trong việc duy trì hiệu quả sản xuất. Việc đánh giá độ tin cậy của dây chuyền sản xuất không chỉ giúp cải thiện quy trình mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Để hiểu rõ hơn về vấn đề này, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến độ tin cậy của dây chuyền sản xuất.

1.1. Đánh giá độ tin cậy của dây chuyền sản xuất

Đánh giá độ tin cậy của dây chuyền sản xuất là quá trình phân tích khả năng hoạt động liên tục của thiết bị và quy trình sản xuất. Tại nhà máy Trị An, độ tin cậy không ổn định có thể dẫn đến sự gián đoạn trong sản xuất, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng các phương pháp kiểm soát chất lượng và bảo trì định kỳ là cần thiết để cải thiện tình hình này.

1.2. Tầm quan trọng của độ tin cậy trong sản xuất

Độ tin cậy trong sản xuất không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn đến sự hài lòng của khách hàng. Một dây chuyền sản xuất đáng tin cậy giúp giảm thiểu rủi ro trong sản xuất, đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng. Tại nhà máy Trị An, việc nâng cao độ tin cậy sẽ góp phần tăng cường vị thế cạnh tranh của Nestlé Việt Nam trên thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong sản xuất tại nhà máy Trị An

Nhà máy Trị An đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì hiệu suất sản xuất. Các vấn đề như thị trường nội địa hạn chế, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước và chi phí sản xuất không cạnh tranh đã ảnh hưởng đến hoạt động của nhà máy. Việc xác định rõ các vấn đề này là bước đầu tiên để tìm ra giải pháp hiệu quả.

2.1. Thị trường nội địa hạn chế

Thị trường nội địa cho sản phẩm cà phê hòa tan đang trở nên bão hòa với sự cạnh tranh từ các thương hiệu lớn như Trung Nguyên và Vinacafe. Điều này đã dẫn đến việc nhà máy Trị An không thể mở rộng sản xuất cho thị trường nội địa, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận.

2.2. Chi phí sản xuất không cạnh tranh

Chi phí sản xuất tại nhà máy Trị An cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Các yếu tố như chi phí nguyên liệu, chi phí cố định và chi phí khấu hao thiết bị đều góp phần vào tình trạng này.

III. Phương pháp cải thiện độ tin cậy của dây chuyền sản xuất

Để cải thiện độ tin cậy của dây chuyền sản xuất tại nhà máy Trị An, cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc xây dựng chương trình quản lý năng lực nhân viên, nâng cao chiến lược bảo trì và phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng cao là những giải pháp quan trọng.

3.1. Xây dựng chương trình quản lý năng lực nhân viên

Chương trình quản lý năng lực nhân viên giúp xác định và phát triển kỹ năng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. Việc đào tạo thường xuyên và đánh giá năng lực sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc, góp phần vào sự ổn định của dây chuyền sản xuất.

3.2. Nâng cao chiến lược bảo trì

Chiến lược bảo trì định kỳ và bảo trì phòng ngừa là rất cần thiết để giảm thiểu sự cố không mong muốn trong sản xuất. Việc áp dụng công nghệ mới và quy trình bảo trì hiệu quả sẽ giúp tăng cường độ tin cậy của thiết bị và dây chuyền sản xuất.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu về độ tin cậy không ổn định của dây chuyền sản xuất tại nhà máy Trị An đã chỉ ra rằng việc cải thiện độ tin cậy có thể mang lại nhiều lợi ích. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu này sẽ giúp nhà máy nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng các giải pháp

Việc áp dụng các giải pháp như quản lý năng lực nhân viên và bảo trì định kỳ đã cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất sản xuất. Sự giảm thiểu các sự cố không mong muốn đã giúp nhà máy hoạt động hiệu quả hơn.

4.2. Tác động đến chất lượng sản phẩm

Cải thiện độ tin cậy của dây chuyền sản xuất không chỉ giúp tăng năng suất mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm cà phê hòa tan từ nhà máy Trị An đã nhận được phản hồi tích cực từ thị trường, góp phần nâng cao uy tín của Nestlé Việt Nam.

V. Kết luận và tương lai của dây chuyền sản xuất

Đánh giá độ tin cậy không ổn định của dây chuyền sản xuất tại nhà máy Trị An là một bước quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất sản xuất. Tương lai của nhà máy phụ thuộc vào khả năng áp dụng các giải pháp hiệu quả để nâng cao độ tin cậy và chất lượng sản phẩm.

5.1. Tương lai của nhà máy Trị An

Với những cải tiến trong quản lý và sản xuất, nhà máy Trị An có tiềm năng trở thành một trong những nhà máy sản xuất cà phê hòa tan hàng đầu tại Việt Nam. Việc duy trì độ tin cậy của dây chuyền sản xuất sẽ là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của nhà máy.

5.2. Định hướng phát triển

Nhà máy Trị An cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ mới và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp nhà máy không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nhà máy Nestlé Trị An chính thức đi vào hoạt động từ tháng 7 năm 2013 với tổng vốn đầu tư lên đến 238 triệu USD (tương đương gần 5.000 tỷ đồng), sở hữu công suất thiết kế 12.500 tấn cà phê hòa tan nguyên chất mỗi năm. Đây là nhà máy chế biến cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam và là cơ sở sản xuất thứ 25 trong mạng lưới toàn cầu của Tập đoàn Nestlé. Theo định hướng chiến lược, nhà máy đảm nhận cung ứng 25% sản lượng cho thị trường nội địa và dành 75% công suất để xuất khẩu bán thành phẩm sang các thị trường quốc tế, đặc biệt là khu vực châu Á, Châu Đại Dương và châu Phi (AOA).

Tuy nhiên, hiệu suất khai thác công suất thực tế của nhà máy trong giai đoạn 2015 - 2019 liên tục không đạt mục tiêu đề ra. Cụ thể, sản lượng thực tế năm 2017 chỉ đạt 9.684 tấn so với kế hoạch 12.000 tấn, năm 2018 đạt 9.004 tấn và năm 2019 đạt 9.000 tấn so với công suất thiết kế 12.500 tấn. Tình trạng này tạo ra khoảng trống công suất chưa được lấp đầy lên tới 2.500 tấn xuất khẩu mỗi năm.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Quốc Tiến tập trung nghiên cứu thực trạng độ tin cậy dây chuyền sản xuất tại Nhà máy Trị An nhằm tìm ra nguyên nhân gốc rễ khiến chỉ số cường độ tài sản (Asset Intensity - AI) dao động quanh mức 80%, thấp hơn đáng kể so với mức chuẩn 85% - 89% của các nhà máy Nestlé trong cùng khu vực. Ý nghĩa thực tiễn của công trình là xây dựng gói giải pháp toàn diện giúp nâng cao chỉ số AI vượt mốc 85%, giảm thiểu thời gian dừng máy đột xuất, tối ưu hóa cơ cấu chi phí sản xuất 1.065,764 tỷ đồng mỗi năm và gia tăng năng lực thu hút đơn hàng từ mạng lưới Nestlé toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị sản xuất hiện đại và phân tích kinh tế công nghiệp:

Lý thuyết Độ tin cậy Hệ thống Sản xuất và Quản lý Bảo trì Toàn diện: Dựa trên nền tảng nghiên cứu của Chlebus và Bartnik, độ tin cậy của dây chuyền là khả năng máy móc và con người phối hợp thực hiện các chức năng chuyển đổi nguyên liệu thành thành phẩm một cách liên tục, không bị gián đoạn bởi các sự cố kỹ thuật trong khoảng thời gian quy định.

Lý thuyết Quản trị Năng lực Nhân sự: Theo quan điểm của Williamson và McHatton, sai lỗi của nhân viên vận hành là nguyên nhân phổ biến thứ hai gây dừng máy sau hỏng hóc cơ học. Công cụ ma trận năng lực cho phép định lượng khoảng cách kỹ năng hiện tại so với tiêu chuẩn, từ đó thiết lập lộ trình đào tạo chuẩn hóa.

Mô hình Phân tích Hành vi Chi phí Sản xuất: Vận dụng lý thuyết của Luca và Starova để phân loại chi phí thành chi phí cố định (định phí quản lý, bảo dưỡng nhà xưởng) và chi phí biến đổi (năng lượng, nhân công trực tiếp). Khấu hao tài sản cố định được nhìn nhận như nguồn tái đầu tư nội bộ với chu kỳ khấu hao từ 5 đến 25 năm.

Các khái niệm cốt lõi trong nghiên cứu bao gồm: Cường độ tài sản (Asset Intensity - AI), Thời gian dừng máy đột xuất (Unplanned Stoppage), Ma trận năng lực nhân sự (Competency Matrix) và Chiến lược bảo trì phòng ngừa (Preventive Maintenance).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình (case study) kết hợp phân tích định tính và định lượng dữ liệu vận hành thực tế tại Nhà máy Nestlé Trị An.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn bán cấu trúc chuyên sâu với 4 nhân sự quản lý cấp cao gồm Giám đốc Nhà máy, Trưởng phòng Tài chính, Trưởng phòng Sản xuất và Trưởng phòng Kỹ thuật - Bảo trì. Bên cạnh đó, nghiên cứu tiến hành khảo sát trực tiếp toàn bộ 58 nhân sự thuộc đội ngũ kỹ thuật và công nhân vận hành phân xưởng. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống quản lý bảo trì tài sản AMM, nhật ký vận hành SAP và bảng cân đối chi phí sản xuất chi tiết của nhà máy trong giai đoạn 2013 - 2019 với tổng giá trị 1.065,764 tỷ đồng.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 4 nhà quản lý điều hành trực tiếp toàn bộ 200 lao động và 58 kỹ thuật viên bảo trì chuyên trách. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì nhóm đối tượng này nắm giữ thông tin sâu sắc nhất về công nghệ chế biến cà phê hòa tan và có thẩm quyền quyết định các can thiệp kỹ thuật trong nhà máy.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc kết hợp sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Diagram) với phân tích định lượng các chỉ số hiệu suất giúp bóc tách chính xác mối liên hệ giữa các điểm nghẽn kỹ thuật phức tạp và năng lực của đội ngũ vận hành.

Timeline nghiên cứu: Dữ liệu vận hành được thu thập và phân tích xuyên suốt 7 năm từ 2013 đến 2019, kế hoạch giải pháp được thiết kế và triển khai trong 4 tháng, từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khoảng cách lớn giữa sản lượng thực tế và công suất thiết kế: Sản lượng sản xuất thực tế liên tục không đạt kế hoạch từ năm 2015 đến 2019. Năm 2017 đạt 9.684 tấn (kế hoạch 12.000 tấn), năm 2018 đạt 9.004 tấn và năm 2019 đạt 9.000 tấn so với công suất thiết kế 12.500 tấn. Nhà máy luôn duy trì khoảng 2.500 tấn công suất nhàn rỗi mỗi năm.

Chỉ số Asset Intensity thấp hơn tiêu chuẩn khu vực: Chỉ số AI tăng trưởng từ 55% năm 2013 lên 78% năm 2015, nhưng sau đó dao động quanh mức 80% trong giai đoạn 2015 - 2019. Mức hiệu suất này thấp hơn đáng kể so với các nhà máy trong mạng lưới Nestlé khu vực AOA như nhà máy Thanh Đảo tại Trung Quốc (đạt 89%), nhà máy Shah Alam tại Malaysia (đạt 86%) và nhà máy Chachoengsao tại Thái Lan (đạt 85%).

Cơ cấu thời gian dừng máy đột xuất nghiêm trọng: Tổng thời gian dừng máy ngoài kế hoạch chiếm khoảng 13% tổng thời gian chạy máy. Trong đó, các sự cố do lỗi quy trình vận hành chiếm tới 70% tổng số lần dừng máy, còn các sự cố hỏng hóc cơ học và tự động hóa chiếm 40% thời gian dừng máy kỹ thuật.

Áp lực từ định phí và khấu hao tài sản: Báo cáo tài chính năm 2019 chỉ ra tổng chi phí sản xuất là 1.065,764 tỷ đồng. Trong đó, chi phí nguyên liệu chiếm 61% (650,287 tỷ đồng với 17.000 tấn cà phê nhân), khấu hao chiếm 17% (185,673 tỷ đồng), định phí gián tiếp chiếm 10% (103,479 tỷ đồng), biến phí chiếm 7% (78,450 tỷ đồng) và bao bì chiếm 5% (47,874 tỷ đồng). Do chưa vận hành tối đa công suất, chi phí đơn vị trên 100kg thành phẩm đứng thứ 6 về mức độ kém cạnh tranh trong khu vực.

Thảo luận kết quả

Công nghệ sản xuất cà phê hòa tan nguyên chất tại Trị An là hệ thống tự động hóa vô cùng phức tạp, trải qua 8 công đoạn liên hoàn: nạp hạt (bao 1.200kg), làm sạch tạp chất, rang mẻ 500kg, nghiền, chiết xuất qua 8 tháp áp suất và nhiệt độ cao (470kg bột/tháp), cô đặc bốc hơi, sấy phun và đóng gói. Việc vận hành trong điều kiện nhiệt độ và áp suất cực hạn khiến máy móc nhanh hao mòn.

Sự chênh lệch tay nghề giữa các ca làm việc là nguyên nhân khiến 70% số vụ dừng máy xuất phát từ thao tác sai hoặc mất cân bằng lưu lượng. Khi dừng máy đột xuất xảy ra, năng lượng tiêu thụ trong quá trình khởi động lại tăng vọt, làm gia tăng biến phí 78,450 tỷ đồng.

Trong luận văn, các dữ liệu này được trực quan hóa thông qua sơ đồ nguyên nhân - kết quả cập nhật (Cause-Effect Maps), biểu đồ cơ cấu 5 nhóm chi phí sản xuất và đồ thị đường biểu diễn xu hướng chỉ số AI đối chiếu với đường chuẩn quốc tế. Cách trình bày này làm nổi bật mối quan hệ nhân quả: tay nghề không đồng đều và bảo trì thụ động dẫn đến dừng máy 13%, kéo AI xuống 80%, làm mất 2.500 tấn đơn hàng xuất khẩu và đẩy chi phí đơn vị lên cao. Kết quả này hoàn toàn nhất quán với các nghiên cứu vận hành của Williamson và Bartnik về tổn thất kép do downtime.

Đề xuất và khuyến nghị

Triển khai chương trình quản trị ma trận năng lực nhân sự: Bộ phận Đào tạo Nhân sự phối hợp cùng Quản đốc Sản xuất tiến hành đánh giá 100% kỹ năng của công nhân vận hành và kỹ thuật viên theo quy trình 5 bước. Xác định lỗ hổng năng lực, xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ và chuẩn hóa quy trình thao tác giữa các ca kíp. Mục tiêu giảm thiểu 50% số vụ dừng máy do lỗi vận hành, kinh phí thực hiện 380 triệu đồng, triển khai trong 4 tháng từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2020.

Nâng cấp chiến lược bảo trì phòng ngừa: Đội ngũ kỹ thuật viên và kỹ sư bảo trì phân loại toàn bộ máy móc theo cây quyết định mức độ nghiêm trọng, chuẩn hóa tài liệu hướng dẫn và cập nhật dữ liệu lịch trình bảo dưỡng lên hệ thống AMM. Mục tiêu giảm 40% thời gian dừng máy do hỏng hóc kỹ thuật, kinh phí 110 triệu đồng phục vụ đào tạo chuyên gia và trang bị công cụ chuyên dụng, hoàn thành trong 4 tháng từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2020.

Nâng chỉ số Asset Intensity lên trên 85% trong năm 2021: Bộ phận Kỹ thuật và Sản xuất tập trung ổn định các thông số nhiệt độ, áp suất tại 8 tháp chiết xuất và buồng sấy phun, loại bỏ lãng phí thời gian khởi động lại để lấp đầy 2.500 tấn công suất dư thừa, đưa sản lượng cán mốc thiết kế 12.500 tấn/năm.

Tối ưu hóa chi phí nguyên liệu và biến phí vận hành: Bộ phận Quản lý Chất lượng và Thu mua nghiên cứu phối trộn hợp lý cà phê nhân loại 2 cho các dòng bán thành phẩm xuất khẩu đạt chuẩn, nhằm tiết giảm từ 3% đến 5% trên tổng chi phí nguyên liệu 650,287 tỷ đồng, đồng thời cắt giảm hao hụt năng lượng biến phí 78,450 tỷ đồng mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Giám đốc nhà máy và Quản lý vận hành cấp cao ngành F&B: Tiếp cận phương pháp luận thực tế để giải phóng 2.500 tấn công suất nhàn rỗi và mô hình quản trị hiệu suất tài sản cho các nhà máy chế biến quy mô đầu tư trên 200 triệu USD.

Kỹ sư trưởng và Trưởng bộ phận bảo trì công nghiệp: Nắm bắt quy trình 4 bước chuyển đổi từ bảo trì khắc phục sự cố sang bảo trì phòng ngừa chuẩn hóa trên phần mềm AMM, tối ưu hóa ngân sách bảo trì 110 triệu đồng để ngăn ngừa sự cố dây chuyền.

Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên đào tạo kỹ thuật nhà máy: Tham khảo phương pháp xây dựng ma trận năng lực 5 bước, biến khoản đầu tư 380 triệu đồng thành công cụ chuẩn hóa tay nghề cho hàng trăm công nhân, xóa bỏ sự chênh lệch kỹ năng giữa các ca sản xuất.

Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành MBA, Quản lý Chuỗi cung ứng: Khai thác nguồn dữ liệu thực chứng phong phú về cơ cấu chi phí sản xuất 1.065,764 tỷ đồng và bài toán tối ưu hóa vận hành tại tập đoàn đa quốc gia Nestlé.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nhà máy Trị An không đạt công suất thiết kế 12.500 tấn mỗi năm dù thị trường cà phê toàn cầu tăng trưởng mạnh? Sản lượng thực tế giai đoạn 2017 - 2019 của nhà máy chỉ đạt 9.000 đến 9.684 tấn do thị trường nội địa bão hòa ở mức 2.980 tấn (chiếm 25%), trong khi tập đoàn chưa phân bổ thêm 2.500 tấn đơn hàng xuất khẩu vì chỉ số độ tin cậy của nhà máy mới đạt 80%, chưa cạnh tranh được với các cơ sở quốc tế.

Chỉ số Asset Intensity (AI) tại Nestlé được tính toán như thế nào và có ý nghĩa gì trong quản trị? Asset Intensity là tỷ lệ phần trăm giữa thời gian sản xuất đạt chuẩn ở tốc độ danh định so với tổng thời gian chiếm dụng thiết bị. Tại Trị An, AI đạt 80% trong giai đoạn 2015 - 2019, thấp hơn mức 85% tại Thái Lan và 89% tại Trung Quốc, phản ánh trực tiếp sự lãng phí thời gian do dừng máy đột xuất.

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến 13% thời gian dừng máy đột xuất tại nhà máy là gì? Phân tích năm 2019 chỉ ra 13% thời gian dừng máy bắt nguồn từ hai yếu tố: 70% số vụ dừng máy do lỗi thao tác của công nhân khi kiểm soát hệ thống 8 tháp chiết xuất phức tạp, và 40% thời gian dừng máy kỹ thuật do sự cố hỏng hóc thiết bị cơ học trong điều kiện nhiệt độ và áp suất cao.

Ngân sách và thời gian triển khai gói giải pháp đề xuất trong luận văn là bao nhiêu? Tổng ngân sách thực hiện gói giải pháp tích hợp là 490 triệu đồng, bao gồm 380 triệu đồng cho chương trình ma trận năng lực nhân sự và 110 triệu đồng cho chiến lược nâng cấp bảo trì phòng ngừa. Kế hoạch hành động được thực hiện tập trung trong 4 tháng, từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2020.

Làm thế nào để nhà máy Trị An giảm áp lực chi phí khấu hao 185 tỷ đồng mỗi năm? Trong tổng chi phí sản xuất 1.065,764 tỷ đồng năm 2019, khấu hao chiếm 17% tương đương 185,673 tỷ đồng. Nhà máy không thể giảm giá trị tài sản 5.000 tỷ đồng, nhưng việc nâng chỉ số AI để tăng sản lượng từ 9.000 lên 12.500 tấn sẽ giúp pha loãng định phí và hạ giá thành trên mỗi tấn sản phẩm.

Kết luận

• Sản lượng thực tế của Nhà máy Nestlé Trị An giai đoạn 2017 - 2019 chỉ đạt 9.000 đến 9.684 tấn/năm, hụt khoảng 2.500 tấn so với công suất thiết kế 12.500 tấn/năm.
• Độ tin cậy dây chuyền chưa ổn định với chỉ số Asset Intensity ở mức 80%, bị ảnh hưởng trực tiếp bởi 13% thời gian dừng máy đột xuất (trong đó lỗi vận hành chiếm 70% và sự cố máy móc chiếm 40%).
• Cơ cấu chi phí sản xuất 1.065,764 tỷ đồng chịu áp lực lớn từ chi phí nguyên liệu chiếm 61% và chi phí khấu hao nhà máy mới chiếm 17% (185,673 tỷ đồng).
• Bộ giải pháp tích hợp giữa Quản trị ma trận năng lực và Nâng cấp bảo trì phòng ngừa có tổng kinh phí 490 triệu đồng, triển khai trong 4 tháng từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2020.
• Lộ trình cải tiến giúp nâng chỉ số AI vượt mốc 85%, tạo điều kiện lấp đầy 2.500 tấn công suất dư thừa và nâng cao năng lực cạnh tranh trong mạng lưới Nestlé toàn cầu.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Quốc Tiến là tài liệu tham khảo giá trị, cung cấp giải pháp thực chứng chuẩn mực cho các doanh nghiệp sản xuất chế biến quy mô lớn đang tìm kiếm đòn bẩy tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu suất tài sản. Hãy áp dụng ngay mô hình quản trị năng lực và bảo trì phòng ngừa để tạo đột phá về năng suất cho nhà máy của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Tran Quoc Tien UNSTABLE RELIABILITY OF PRODUCTION LINE: A CASE IN TRI AN FACTORY, NESTLE VIET NAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Tran Quoc Tien UNSTABLE RELIABILITY OF PRODUCTION LINE: A CASE IN TRI AN FACTORY, NESTLE VIET NAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 List of figure. 5 List of table: .2 Explore the problem mess .1 Limited domestic market volume .2 Lack of semi-product order from Nestle network .3 Possible problems identification .1 High competition from domestic competitors .2 Uncompetitive cost of production .1 High depreciation period of new plant .2 Uncompetitive variable cost .3 High fixed overhead cost.4 High price of raw material .3 Unstable reliability of production line .1 Definition of unstable reliability of production line .2 Importance of reliability of production line .1 High unplanned stoppage from process failure.2 High unplanned stoppage from breakdown of machine .1 Implement employee competency matrix management program .2 Enhance maintenance strategy by applying preventive maintenance .3 Building the high skill technician resource.3 Action plan for set of solution “implementation of competency matrix management” and “enhance maintenance strategy by enhancing preventive maintenance”. 46 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Action plan for implementation of competency matrix management.2 Action plan for enhance maintenance strategy by enhancing preventive maintenance.

57 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 List of figure Figure 1: Structure volume of Tri An factory Figure 2: Actual volume of Tri An factory in the period 2013 to 2019 versus plan Figure 3: Instant coffee market share in Viet Nam in 2019 Figure 4: Product volume structure between local product and export semi-product Figure 5: Export product volume compare to available capacity Figure 6: Initial causes – effect maps Figure 7: Soluble coffee local volume from 2013 to 2019 Figure 8: Cost of production in Tri An factory Figure 9: Asset intensity of Tri An factory from 2013 to 2019 Figure 10: Update causes-effect maps Figure 11: Process of pure soluble coffee line Figure 12: Unplanned stoppage at Tri An factory in 2019 Figure 13: Final causes-effect maps Figure 14: Solutions causes-effect maps Figure 15: Action plan for competency matrix management program Figure 16: Cost for competency matrix management program Figure 17: Action plan for enhancing preventive maintenance Figure 18: Cost for enhancing preventive maintenance List of table: Table 1: Production volume number of Tri An factory in the period 2013 to 2019 Table 2: Product volume number between local product and export semi-product Table 3: Local product and export semi-product ratio in Tri An factory from 2013 to 2019 Table 4: Detail cost of production in Tri An factory Table 5: Fixed overhead cost structure in Tri An factory LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Nescafe overview Nestlé is the world’s largest food and beverage company, based in the Switzerland, town of Vevey where it was founded more than 150 years ago. Nestle are present in 189 countries around the world, and its 328,000 employees committed to the purpose of enhancing quality of life and contributing to a healthier future. Nestle want to help shape a better and healthier world, also want to inspire people to live healthier lives. Through more than 2000 brands ranging from global icons, like Nescafé or Maggi to local favourite one like Milo.

Nestle are able to offer a wide portfolio of products and services for people and their pets throughout their lives. Nestle ’s performance is driven by Nutrition, Health and Wellness strategy. Nestle is organized into 3 geographic zone and globally managed business: Zone Europe, Middle East and North Africa (EMENA); Zone Americas includes North and South America (AMS); Zone Asia, Oceania and sub-Saharan Africa (AOA) and Nestle Waters, reported separately for consistency with long- standing practice of the Group. The revenue mainly came from the sales of Zone AMS with 34% total sales and then Zone AOA (23%) and Zone EMENA (21%).

Nestle Viet Nam is under managing of zone AOA that has been a company with great performance in nutrition, health and wellness industry. Many years since it entered in Vietnam market, Nestle become successfully one of the largest companies in producing high-quality food and beverage. Nestle Vietnam is continuing to become a top-rated company in Vietnam. One of LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 the most important thing for Nestle to succeed as nowadays is effective and flexible business strategy to meet their expectations in the long run.

Nestle Vietnam organization is divided to 5 key divisions: Sales & marketing division, Finance & Control division, Supply chain division, Human Resource division and Technical division that is led by chief executive officer. Nestlé Vietnam currently operates 04 manufacturing plants: 2 factory produce Milo RTD (ready to drink) are located in Dong Nai and in Hung Yen province, Nescafe plant is in Amata zone, Dong Nai province and one another factory produce Maggi is located in Bien Hoa industrial zone, Dong Nai. All 4 factories are under managing of Technical Director. Nestle Vietnam employs about 2300 employees around Vietnam.

All the factories of Nestle in Vietnam are designed and built to meet the highest standards of quality uniformly throughout the Nestle group, and always adhere to the laws of Vietnam on environmental protection, pollution prevention and adopt initiatives to reduce emissions into the environment, save water, aim to zero waste in the production environment. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Tri An factory was opening in July, 2013 with capacity 12,500 tons product of pure soluble coffee per year that is the biggest factory in term of producing soluble coffee in Viet Nam and 25th coffee factory of Nestle worldwide, 9th one in AOA zone (Asia, Ocean and Africa area). The factory was built with strategy to ensure demand for Viet Nam local market as well as low cost export semi-product to others Nestle factory over the world, especially in zone AOA. Specifically, current domestic volume is stable around 25% capacity of the factory while export semi-product volume occupies approximately 75% capacity of Tri An factory.

Structure volume of Tri An factory 25% Local product volume Export semi-product volume 75% Figure 1: Structure volume of Tri An factory Source: Tri An factory, Nestle Viet Nam. Additionally, Tri An plant was built together with the most advantage technology of Nestle group, total investment is up to 238 million dollars, creates more than 200 jobs for local people. Given shape shows the structure of organization of the factory that lead factory manager, there are five departments support to ensure smoothly operation of the factory. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Symptom Tri An factory- production volume from 2013 to 2019 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Actual Plan Figure 2: Actual volume of Tri An factory in the period 2013 to 2019 versus plan Source: Tri An factory, Nestle Viet Nam LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 In detail, production volume of Tri An factory [1] is showed by illustrated table: Production volume in Tri An factory 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Actual 2800 5528 5143 5579 9684 9004 9000 Plan 2800 5200 7000 9000 12000 12500 12500 Table 1: Production volume number of Tri An factory in the period 2013 to 2019 Source: Tri An factory, Nestle Viet Nam.

The line graphs indicate the production volume from the year of start up factory 2013 to current year 2019. Overall, the actual production volume is increasing over the period. However, it is under target number since 2015. Specifically, production volume target is to reach to the 12,000 tons’ soluble coffee in 2017 and achieve maximum capacity 12,500 tons’ coffee product since 2018 as master plan.

Actually, production volume only reaching to 9,684 tons and 9,004 tons compare to the plan 12,000 tons and 12,500 tons in 2017 and 2018, respectively. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Explore the problem mess With the symptom that production utilization of Tri An factory is under performance since 2015. To find out the main problem leads to the illustrated symptom, the given steps were carried out: - Refer primary data from Nestle company through reports as good as key performance indicators. - Conduct depth interview with management team of Tri An factory: + Ms.

Ta Van Anh (Vietnamese, Finance manager): Ms. Van Anh has been working at Nescafe plant since project green field in 2012. She started career path at Nestle with the position as finance executive. After 5-year contribution to the organization, she was promoted to finance manager in 2017.

As finance manager, she takes care the costing system of Tri An factory, lead and coordinate with related department like production, engineering…to ensure accuracy of cost planning as well as cost reporting. With the proven tracking, Ms. Van Anh has deep knowledge in term of costing of the factory as well as overview about Nescafe brand. Hoang Quoc Truong (Vietnamese, Production manager): Mr.

Truong has worked for Nestle 8 years since start up period in 2013 as production supervisor. With the proven excellent performance, Mr. Truong was promoted to Technologist that responsible for coffee processing technology, after that become production manager in 2018. He has deep knowledge in coffee technology as well as witnessed variable change in the plant.

As production manager, Mr. Truong responsible for overview operation activities of coffee processing from managing people: production operators, production supervisors to ensure quality, safety as good as production output of the plant. Vijit Jindupharit (Thailand, engineering manager): Mr. Vijit has worked at Nestle for 17 years.

He started the career path at Nestle as industrial service engineer in Thailand, at Nescafe plant there. He passed many positions in his 17 years at Nestle like: corporate safety and health manager, project manager, end to end project manager in Thailand before joining Nestle Viet Nam as engineering manager in 2018. As engineering manager, Mr. Vijit take care 58 members in engineering team to ensure reliability of production plant as good as develop their LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 skill to meet requirement of business requirement.

With the variable experience in Nestle organization, he will provide a valuable sharing related to indicated problem. Ian Johnson (English, factory manager): Mr. Ian has contributed to Nestle over 30 years, he passed variable position in Nestle from production manager in England, specialist team leader in Switzerland, then factory manager in South Africa. He has become factory manager in Tri An factory since 2018.

As a factory manager, Mr. Ian responsible for all internal activities of Tri An factory like: production operation, finance, human resource management…to external activities like local governance as well as market/zone management team to ensure demand of business strategy. - Refer literatures to prove cause-effect map as good as link between symptom versus possible problems. Meanwhile, double check real situation in Nescafe plant to understand what happened.

- Re-interview management team to validated the central problem. Base on the secondary data, in depth interview with management team as well as understanding as an employee in the indicated organization. There are two possible problems lead to under performance of production utilization: - Limited domestic market volume - Lack of semi-product orders from Nestle factory network.1 Limited domestic market volume The pie chart showed the market share portion in year 2019. It is clear that top 3 biggest market share is Nescafe, Trung Nguyen-G7, and Vina cafe with 32%, 28% and 27%, respectively.