Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng vào thị trường quốc tế, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không ngừng gia tăng. Để tạo dựng vị thế và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn nhân lực được xác định là nhân tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc trực tiếp vào năng suất và chất lượng lao động của từng nhân sự, trong đó đội ngũ nhân viên kinh doanh giữ vai trò nòng cốt khi trực tiếp tiếp cận thị trường, khai thác khách hàng và tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Động lực lao động là yếu tố then chốt chi phối thái độ, mức độ nhiệt huyết và sự gắn bó của nhân viên kinh doanh. Khi có động lực, nhân viên sẽ chủ động, sáng tạo và cống hiến tối đa năng lực; ngược lại, việc thiếu động lực sẽ dẫn đến suy giảm hiệu suất và gia tăng tỷ lệ nghỉ việc. Tại Công ty Cổ phần Phần mềm Citigo – đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung cấp giải pháp công nghệ quản trị bán hàng, mặc dù ban lãnh đạo đã chú trọng triển khai các chính sách đãi ngộ, công tác tạo động lực cho đội ngũ kinh doanh vẫn bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập, chưa khai thác hết tiềm năng của người lao động.

Nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề tập trung vào các nội dung:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực và các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng việc áp dụng các công cụ kinh tế, hành chính - tổ chức và tâm lý - giáo dục tại Công ty Cổ phần Phần mềm Citigo giai đoạn 2017–2019 và năm 2020; xác định những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất các phương hướng và nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh tại Citigo.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác và các công cụ tạo động lực lao động cho nhân viên kinh doanh.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Phần mềm Citigo.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2017–2019; dữ liệu khảo sát thực tế và các quy chế nhân sự được thu thập, hoàn thành vào tháng 11–12/2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề sử dụng hệ thống lý thuyết quản trị nhân lực và khoa học quản lý làm nền tảng phân tích:

  • Khái niệm và phân loại nhân viên kinh doanh: Vận dụng quan điểm của Nguyễn Đức Thành (2013) về vai trò cầu nối của nhân viên kinh doanh và quan điểm của Nguyễn Xuân Nghĩa (2011) trong việc phân định hai nhóm: nhân viên kinh doanh trực tiếp (tiếp xúc, tư vấn, chốt hợp đồng) và nhân viên hỗ trợ kinh doanh (hành chính, tài liệu, tổng hợp dữ liệu, lập kế hoạch).
  • Lý thuyết về động lực và tạo động lực: Tiếp cận theo định nghĩa của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2017), xác định động lực là những yếu tố thúc đẩy con người hành động tích cực, hiệu quả và tạo động lực là tổng hòa các biện pháp quản lý nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
  • Hệ thống công cụ tạo động lực: Phân chia thành ba nhóm công cụ cơ bản gồm:
    • Công cụ kinh tế: Trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng) và gián tiếp (chế độ phúc lợi).
    • Công cụ hành chính - tổ chức: Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm, phân công bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, thiết lập chỉ tiêu công việc và tạo cơ hội thăng tiến.
    • Công cụ tâm lý - giáo dục: Môi trường, điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, hoạt động phong trào giao lưu và công tác đào tạo, phát triển kỹ năng.
  • Hệ thống tiêu chí đánh giá: Dựa trên năng suất - chất lượng - hiệu quả lao động, mức độ hài lòng, sự gắn bó thâm niên và tính tích cực, chủ động, sáng tạo của nhân viên.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với nhóm nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Phần mềm Citigo với quy mô mẫu $n = 157$ nhân viên, sử dụng thang đo Likert để đo lường mức độ đồng ý về tiền lương, thời hạn trả lương, chế độ khen thưởng, sự phù hợp của phân công công việc và mức độ khả thi của chỉ tiêu giao.
  • Nghiên cứu định tính và thống kê mô tả: Phân tích, tổng hợp các tài liệu nội bộ, báo cáo tài chính, biểu đồ nhân sự và các văn bản quy chế do Phòng Nhân sự và Phòng Tài chính - Kế toán cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương I tổng hợp có hệ thống các luận điểm khoa học về bản chất của hoạt động tạo động lực cho lực lượng bán hàng:

  • Làm rõ đặc thù của nhân viên kinh doanh: là đối tượng trực tiếp tạo ra dòng tiền nhưng thường xuyên chịu áp lực chỉ tiêu doanh số và biến động thị trường, đòi hỏi các kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, làm việc nhóm và am hiểu sâu sắc về sản phẩm.
  • Phân tích cơ chế tác động của ba nhóm công cụ quản lý: công cụ kinh tế đóng vai trò đòn bẩy vật chất trực tiếp; công cụ hành chính - tổ chức thiết lập kỷ cương, tiêu chuẩn và lộ trình phát triển; công cụ tâm lý - giáo dục củng cố tinh thần, xây dựng môi trường gắn kết và nâng cao trình độ chuyên môn.
  • Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:
    • Nhân tố bên ngoài: Môi trường chính trị - pháp luật (Bộ luật Lao động, quy định tiền lương tối thiểu, BHXH), môi trường kinh tế, xu thế toàn cầu hóa và chính sách cạnh tranh nhân sự từ các đối thủ cùng ngành.
    • Nhân tố nội tại: Mục tiêu định hướng phát triển, tiềm lực tài chính, quan điểm của lãnh đạo, văn hóa tổ chức, chính sách quản trị nhân lực tổng thể, cùng với nhu cầu và năng lực thực tế của người lao động.

Chương II: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Phần mềm Citigo

1. Khái quát về Công ty Cổ phần Phần mềm Citigo

Được thành lập năm 2010 với nhà đầu tư sáng lập là Công ty TNHH Đầu tư và Thương mại hệ thống quốc tế (Nettra), Citigo phát triển nền tảng phần mềm quản lý bán hàng KiotViet (ra mắt năm 2014, KiotViet Pro phục vụ hơn 15 ngành hàng với mức phí từ 6.000 đồng/ngày). Doanh nghiệp nhận vốn từ Quỹ đầu tư Seedcom năm 2015, đạt giải Sao Khuê Top 10 CNTT xuất sắc năm 2017 và lần lượt huy động thêm 2 triệu USD (2017) và 6 triệu USD (2018), cán mốc 70.000 cửa hàng sử dụng và quy mô hơn 1.000 nhân sự.

Cơ cấu tổ chức gồm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và 3 khối chức năng:

  • Khối Hành chính - Văn phòng: Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Hành chính, Phòng Nhân sự (chia thành Bộ phận Tuyển dụng, Đào tạo, C&B).
  • Khối Kinh doanh: Phòng Kế hoạch, Phòng Kinh doanh (gồm Bộ phận Telesales và Directsales), Phòng Marketing, Phòng Truyền thông.
  • Khối Công nghệ và Phát triển sản phẩm: Phòng IT, Phòng Phát triển sản phẩm (gồm Bộ phận Thiết kế và Kiểm định chất lượng).

Về nhân sự, tổng số lao động tăng từ 853 người (2017) lên 983 người (2018) và đạt 1.358 người (2019). Lực lượng lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao (73,22% năm 2019); độ tuổi từ 20 đến 30 chiếm 75,7%, thể hiện nguồn nhân lực trẻ, năng động nhưng thiếu kinh nghiệm tích lũy và mức độ gắn bó chưa cao.

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh 2018/2017 So sánh 2019/2017
Tổng số lao động (người) 853 983 1.358 +15,24% +59,20%
Tỷ lệ lao động Nam (%) 42,79% 42,83% 47,16% - -
Tỷ lệ lao động Nữ (%) 57,21% 57,17% 52,84% - -
Trình độ Đại học (%) 81,41% 79,14% 73,22% - -
Độ tuổi 20 - 30 (%) 70,10% 73,20% 75,70% - -

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty CP Phần mềm Citigo)

Tình hình tài chính ghi nhận sự tăng trưởng ổn định: tổng doanh thu năm 2018 tăng 15,34% và năm 2019 tăng 32,83% so với 2017; lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng 25,77% và năm 2019 tăng 41,35% so với năm 2017.

2. Thực trạng áp dụng các công cụ tạo động lực

  • Công cụ kinh tế:
    • Tiền lương: Áp dụng công thức tính lương theo ngày công thực tế kết hợp lương cơ bản (dựa theo Nghị định 90/2019/NĐ-CP) và các khoản phụ cấp (thâm niên từ 3 năm được +5%, mỗi năm tiếp theo +1%; phụ cấp chức danh: Trưởng bộ phận 1.000.000 đồng, Trưởng phòng 2.000.000 đồng, Giám đốc khối 3.000.000 đồng; phụ cấp chuyên môn Junior 770.000 đồng; phụ cấp doanh thu cho nhân viên kinh doanh trực tiếp). Khảo sát $n = 157$ cho thấy 50,31% đánh giá mức lương là thỏa đáng (42% đồng ý, 8,31% rất đồng ý). Về thời hạn chi trả (trước ngày 10 hàng tháng qua ngân hàng VIB hoặc tiền mặt), đa số nhân viên hài lòng, chỉ 19,28% đánh giá chưa đúng hạn (4% rất không đồng ý, 15,28% không đồng ý).
    • Khen thưởng: Áp dụng thưởng lãnh đạo hoàn thành tốt (10.000.000 đồng/người/năm), thưởng trách nhiệm điều hành (1.000.000 đồng/người/năm), thưởng vượt mức kế hoạch/sáng kiến (tối thiểu 1.000.000 đồng), thưởng nhân viên xuất sắc tháng (2.000.000 đồng) và quý (4.000.000 đồng). Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về khen thưởng còn thấp (chỉ 28,64% rất đồng ý và 21,66% đồng ý).
    • Phúc lợi: Đảm bảo các chế độ BHXH, BHYT, nghỉ lễ/tết và nghỉ việc riêng có lương. Chi hỗ trợ các dịp 30/4–1/5, 2/9, ngày thành lập công ty, 1/6 mức 300.000 đồng/người; ốm đau, sinh con, cha mẹ mất hỗ trợ 500.000 đồng/người; cha mẹ ốm đau 200.000 đồng/người.
  • Công cụ hành chính - tổ chức:
    • Tiêu chuẩn chức danh chưa được rà soát định kỳ. Bố trí lao động được kiểm tra 6 tháng/lần, đạt tỷ lệ 61,78% nhân viên đánh giá phù hợp với năng lực.
    • Về chỉ tiêu giao: Có đến 60,54% nhân viên kinh doanh cho rằng chỉ tiêu doanh số/khách hàng được giao là vượt quá khả năng.
    • Đánh giá thực hiện công việc dựa trên 3 tiêu chí (mức độ hoàn thành, sự nỗ lực, tính tích cực sáng tạo) kết hợp đánh giá chéo. Chính sách thăng tiến mở rộng cho nhân sự trẻ (90% cấp quản lý cấp cao thăng tiến từ nội bộ, Giám đốc Khối kinh doanh bổ nhiệm khi 28 tuổi).
  • Công cụ tâm lý - giáo dục:
    • Môi trường làm việc cởi mở, thực thi văn hóa cam kết "Integrity" (rõ ràng về: Hứa điều gì? Hứa với ai? Thời gian thực hiện?). Văn phòng bố trí tường cây xanh, máy móc và mạng kết nối đầy đủ.
    • Hoạt động tập thể: Tổ chức văn nghệ (2 lần/năm), thể thao (1 lần/năm), thi nhân viên thanh lịch (1 lần/năm) và bốc thăm trúng thưởng du lịch nước ngoài.
    • Đào tạo: Bắt buộc đào tạo sản phẩm và kỹ năng bán hàng (giao tiếp, đàm phán, tâm lý) trước khi giao việc chính thức.
    • Tồn tại: Chưa có chính sách khám sức khỏe định kỳ hàng năm; chế độ làm việc và thời gian phục vụ khách hàng ngoài giờ chưa có cơ chế bù đắp phù hợp.

3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

  • Ưu điểm: Quy chế lương minh bạch, bảo đảm mức sàn tối thiểu; thực hiện đầy đủ nghĩa vụ pháp lý về BHXH, BHYT; môi trường làm việc văn minh, trang thiết bị đồng bộ; chú trọng đào tạo ban đầu và tạo điều kiện thăng tiến cho nhân sự trẻ.
  • Hạn chế: Mức phụ cấp chưa cao, thiếu phụ cấp doanh thu cho nhân viên hỗ trợ kinh doanh; hình thức thưởng đơn điệu, chênh lệch thưởng giữa nhân viên và quản lý quá lớn; mức chi lễ Tết thấp; bản mô tả công việc chưa cập nhật; chỉ tiêu giao thiếu tính khả thi; thiếu chế độ khám sức khỏe định kỳ và thời gian làm việc chưa cân đối.
  • Nguyên nhân:
    • Khách quan: Áp lực chi phí BHXH bắt buộc; thị trường lao động khan hiếm nhân sự cấp cao dẫn đến khoảng cách thu nhập; sức ép cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp đối thủ trong ngành công nghệ (Haravan, Nhanh...).
    • Chủ quan: Định hướng nhân sự chưa đồng đều (ưu tiên khối kỹ thuật hơn khối kinh doanh); nguồn lực tài chính của một doanh nghiệp đang phát triển còn hạn chế; nhận thức của lãnh đạo về tạo động lực cho nhân viên kinh doanh chưa thật sự toàn diện.

Chương III: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Phần mềm Citigo

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, chương III xác định mục tiêu mở rộng thị trường giải pháp công nghệ tại Đông Nam Á của Citigo và đề xuất hệ thống giải pháp:

  • Định hướng chung: Hoàn thiện công tác tạo động lực gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn, cân đối nguồn lực tài chính và xây dựng môi trường phát triển bền vững cho đội ngũ bán hàng.
  • Nhóm giải pháp công cụ kinh tế:
    • Hoàn thiện cơ chế tiền lương, rà soát nâng mức phụ cấp và bổ sung chính sách phụ cấp, đãi ngộ phù hợp cho nhóm nhân viên hỗ trợ kinh doanh.
    • Đa dạng hóa hình thức và nâng cao định mức khen thưởng, thu hẹp khoảng cách chênh lệch thưởng bất hợp lý giữa các cấp bậc, bảo đảm khen thưởng phản ánh sát thực tế cống hiến.
    • Gia tăng mức chi phúc lợi các dịp lễ, Tết và xây dựng thêm các khoản hỗ trợ chi phí đi lại, liên lạc thực tế cho nhân viên kinh doanh.
  • Nhóm giải pháp công cụ hành chính - tổ chức:
    • Định kỳ rà soát, chuẩn hóa bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh theo từng giai đoạn phát triển.
    • Điều chỉnh phương pháp giao chỉ tiêu kinh doanh dựa trên khảo sát năng lực thực tế và dữ liệu thị trường để bảo đảm tính khả thi, hạn chế áp lực quá tải.
    • Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả công việc công khai, minh bạch và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí.
  • Nhóm giải pháp công cụ tâm lý - giáo dục:
    • Bổ sung chương trình khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho toàn thể nhân viên; thiết lập quy định làm việc và nghỉ ngơi hợp lý để tái tạo sức lao động.
    • Đổi mới, đa dạng hóa các hoạt động văn hóa, thể thao, team-building nhằm nâng cao tỷ lệ tham gia và tinh thần gắn kết tập thể.
    • Nâng cao chất lượng đào tạo chuyên sâu về kỹ năng thương lượng, xử lý từ chối và quản trị quan hệ khách hàng cho đội ngũ kinh doanh.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa dữ liệu thực nghiệm: Báo cáo phản ánh chi tiết thực trạng nhân sự (1.358 người năm 2019, 75,7% dưới 30 tuổi, 73,22% đại học) và hiệu quả áp dụng các chính sách nhân sự tại Citigo thông qua khảo sát thực tế $n = 157$ nhân viên kinh doanh.
  • Chỉ ra các điểm nghẽn cụ thể: Làm rõ sự thiếu hụt trong chính sách đãi ngộ đối với nhân viên hỗ trợ kinh doanh, tình trạng quá tải chỉ tiêu (60,54% đánh giá vượt khả năng) và sự không hài lòng về cơ chế khen thưởng (chỉ 50,3% đánh giá tích cực).
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ: Đưa ra 3 nhóm giải pháp bám sát ba công cụ quản trị (kinh tế, hành chính - tổ chức, tâm lý - giáo dục) có tính khả thi đối với mô hình doanh nghiệp phần mềm đang trên đà tăng trưởng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát chỉ giới hạn trong nội bộ nhóm nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Phần mềm Citigo với quy mô $n = 157$; dữ liệu thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2017–2019 và cuối năm 2020.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) chính sách tạo động lực của Citigo với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành (như Haravan, Nhanh); mở rộng phạm vi khảo sát cho toàn bộ các khối phòng ban khác (khối kỹ thuật, văn phòng) và theo dõi biến động động lực lao động trong các giai đoạn kinh tế tiếp theo.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề tốt nghiệp là tài liệu tham khảo hữu ích đối với:

  • Sinh viên các ngành Quản lý kinh tế, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh trong việc nghiên cứu và thực hiện đề tài về tạo động lực lao động cho đội ngũ bán hàng trong doanh nghiệp dịch vụ/công nghệ.
  • Các nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp phần mềm, dịch vụ B2B quy mô vừa và nhỏ tham khảo các khung tiêu chí đánh giá, cơ chế phân bổ phụ cấp, khen thưởng và quản trị áp lực chỉ tiêu kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ chế tính lương cho nhân viên kinh doanh tại Citigo được quy định như thế nào?
Tiền lương hàng tháng được tính theo công thức: $$\text{Tiền lương} = \frac{\text{Lương cơ bản} + \text{Phụ cấp}}{\text{Tổng số ngày công}} \times \text{Số ngày công thực tế}$$ Trong đó, lương cơ bản căn cứ theo Nghị định 90/2019/NĐ-CP (làm căn cứ đóng BHXH); phụ cấp gồm thâm niên (làm từ 3 năm +5%, mỗi năm thêm +1%), phụ cấp chức danh (1.000.000 – 3.000.000 đồng), phụ cấp chuyên môn (Junior: 770.000 đồng) và phụ cấp doanh thu (dành riêng cho kinh doanh trực tiếp).

2. Đội ngũ nhân viên kinh doanh đánh giá như thế nào về chỉ tiêu công việc được giao?
Kết quả khảo sát $n = 157$ nhân viên kinh doanh tại Biểu đồ 2.5 cho thấy có tới 60,54% nhân viên cho rằng các chỉ tiêu doanh thu và khách hàng đặt ra là vượt quá khả năng thực tế của họ, tạo ra áp lực và làm suy giảm động lực làm việc.

3. Đặc trưng nổi bật về cơ cấu nhân sự của Citigo giai đoạn 2017–2019 là gì?
Doanh nghiệp có tốc độ gia tăng nhân sự nhanh (tăng từ 853 người năm 2017 lên 1.358 người năm 2019, tương đương tăng 59,2%). Đội ngũ mang tính chất trẻ hóa cao với 75,7% nhân sự thuộc độ tuổi 20–30; tỷ lệ nữ giới chiếm ưu thế (52,84% năm 2019) và trình độ học vấn cao với 73,22% có trình độ đại học trở lên.

4. Chính sách thăng tiến nội bộ tại Citigo có điểm gì đáng chú ý?
Citigo ưu tiên đánh giá theo năng lực và kết quả công việc thực tế thay vì thâm niên hay độ tuổi. Minh chứng là Giám đốc Khối kinh doanh của công ty được bổ nhiệm khi mới 28 tuổi và theo số liệu từ Phòng Nhân sự, có đến 90% cán bộ quản lý cấp cao trong doanh nghiệp được phát triển và thăng chức từ vị trí nhân viên nội bộ.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Bảo Ngọc đã phân tích toàn diện thực trạng áp dụng các công cụ kinh tế, hành chính - tổ chức và tâm lý - giáo dục trong việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phần mềm Citigo. Dựa trên dữ liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2017–2019 và khảo sát 157 nhân viên, nghiên cứu chỉ ra những ưu điểm về tính minh bạch, chính sách thăng tiến cùng các hạn chế về phụ cấp, áp lực chỉ tiêu và chế độ chăm sóc sức khỏe. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, thiết thực, đóng góp cơ sở thực tiễn cho công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp công nghệ trong giai đoạn phát triển mới.