Thiếu cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong bộ phận vận hành tại THI Group Việt Nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh lack of career growth opportunity in operation department at thi group vietnam hcm branch, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Tác giả: Vu Thi Bich Hop
• Người hướng dẫn: Dr. Thu Phan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Lack of Career Growth Opportunity in Operation Department at THI Group Vietnam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. CHAPTER I: INDUSTRIAL OVERVIEW AND COMPANY BACKGROUND
• 1.1. Industrial Overview
• 1.2. Company Background
• 2. CHAPTER II: PROBLEM JUSTIFICATION
• 2.1. Problem finding process
• 2.2. High turnover rate in Operation Department
• 2.3. The Initial cause-effect map
• 2.4. The Updated cause-effect map
• 2.5. The Final cause-effect map
• 3. CHAPTER III: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 3.1. List of real causes
• 3.1.1. Lack of training
• 3.1.2. Lack of knowledge sharing
• 3.1.3. Lack of orientation
• 3.1.4. Lack of promotion
• 3.2. Solution 1: Provide an effective orientation program
• 3.3. Solution 2: Provide an official training process
• 3.4. Solution 3: Open sharing session between teams
• 3.5. Alternative sets of solution
• 3.6. Objective of action plan
• 3.7. Timeline and Cost
• 4. CHAPTER IV: SUPPORTING INFORMATION
• 4.1. Questionnaire for the existence of problem
• 4.2. Questionnaire for the chosen set of solutions
• LIST OF FIGURES
• LIST OF TABLES
• ACKNOWLEDGEMENTS

Tóm tắt

I. Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong bộ phận vận hành tại THI Group Việt Nam

Bộ phận vận hành tại THI Group Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, nhưng cũng mở ra nhiều cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành logistics, THI Group đang tìm kiếm những nhân tài có khả năng đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty. Cơ hội thăng tiến không chỉ đến từ việc hoàn thành công việc hàng ngày mà còn từ việc tham gia vào các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng.

1.1. Tầm quan trọng của cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và phát triển trong công việc. Tại THI Group, việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân là ưu tiên hàng đầu. Nhân viên có thể tham gia vào các khóa đào tạo để nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó mở rộng cơ hội thăng tiến trong bộ phận vận hành.

1.2. Các chương trình đào tạo và phát triển tại THI Group

THI Group cung cấp nhiều chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Các khóa học này không chỉ tập trung vào kỹ năng chuyên môn mà còn bao gồm các kỹ năng mềm như quản lý thời gian, giao tiếp và làm việc nhóm. Nhân viên có thể tham gia các buổi hội thảo và chia sẻ kinh nghiệm để học hỏi từ đồng nghiệp và chuyên gia trong ngành.

II. Thách thức trong việc thăng tiến nghề nghiệp tại bộ phận vận hành

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng bộ phận vận hành tại THI Group cũng phải đối mặt với nhiều thách thức. Tình trạng nhân viên rời bỏ công ty cao và thiếu sự định hướng rõ ràng trong sự nghiệp là những vấn đề cần được giải quyết. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn làm giảm động lực của nhân viên.

2.1. Tình trạng nhân viên rời bỏ công ty

Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao là một trong những thách thức lớn nhất mà bộ phận vận hành đang phải đối mặt. Nhiều nhân viên cho biết họ không thấy được cơ hội thăng tiến rõ ràng, dẫn đến việc tìm kiếm cơ hội ở nơi khác. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn làm giảm hiệu quả hoạt động của bộ phận.

2.2. Thiếu sự định hướng trong sự nghiệp

Nhiều nhân viên cảm thấy thiếu sự định hướng trong sự nghiệp tại THI Group. Việc không có lộ trình thăng tiến rõ ràng khiến họ không biết phải làm gì để phát triển. Công ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá và phản hồi thường xuyên để giúp nhân viên nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình.

III. Phương pháp cải thiện cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Để cải thiện cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong bộ phận vận hành, THI Group cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân là rất quan trọng. Các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cũng cần được chú trọng.

3.1. Xây dựng môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với công việc. THI Group cần tạo ra không gian làm việc thân thiện, nơi mà nhân viên có thể chia sẻ ý tưởng và đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.

3.2. Tăng cường các chương trình đào tạo

THI Group nên tăng cường các chương trình đào tạo để giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức. Các khóa học nên được thiết kế phù hợp với nhu cầu thực tế của bộ phận vận hành, từ đó giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc và mở rộng cơ hội thăng tiến.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có thể dẫn đến sự gia tăng hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty. THI Group cần áp dụng các kết quả nghiên cứu này vào thực tiễn để tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn cho nhân viên.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã được triển khai tại THI Group cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong kỹ năng của nhân viên. Nhân viên tham gia các khóa học này đã có thể áp dụng kiến thức vào công việc hàng ngày, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

4.2. Tác động đến tỷ lệ nhân viên rời bỏ

Việc cải thiện cơ hội thăng tiến nghề nghiệp đã giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có động lực để gắn bó lâu dài với THI Group.

V. Kết luận và tương lai của cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong bộ phận vận hành tại THI Group Việt Nam là một yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Công ty cần tiếp tục cải thiện môi trường làm việc và các chương trình đào tạo để đảm bảo rằng nhân viên có thể phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp.

5.1. Tầm nhìn tương lai

THI Group hướng tới việc trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành logistics tại Việt Nam. Để đạt được điều này, công ty cần tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực và tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

5.2. Cam kết của công ty

THI Group cam kết sẽ tiếp tục đầu tư vào phát triển nhân viên và cải thiện môi trường làm việc. Công ty sẽ lắng nghe ý kiến của nhân viên và điều chỉnh các chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu thực tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam đang duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng, đóng góp khoảng 15% đến 20% vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP). Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp giao nhận vận tải (freight forwarding) đã đặt ra thách thức lớn về việc duy trì nguồn nhân lực vận hành chất lượng cao. Nghiên cứu tập trung giải quyết cuộc khủng hoảng nhân sự và sụt giảm hiệu quả kinh doanh tại Phòng Vận hành (Operation Department) thuộc Công ty THI Group Việt Nam – Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2016 - 2018.

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp đối mặt với hai triệu chứng nghiêm trọng: tỷ lệ thôi việc tại Phòng Vận hành tăng vọt từ 35% năm 2016 lên mức đỉnh điểm 55% năm 2017 và duy trì ở mức 42% năm 2018; đồng thời doanh thu của bộ phận này sụt giảm mạnh gần 50%, từ 1.796.335 USD năm 2016 xuống còn 911.017 USD vào năm 2018, kéo tổng doanh thu toàn chi nhánh giảm từ 2.955.295 USD xuống 2.079.004 USD. Mục tiêu trọng tâm của luận văn là nhận diện chính xác nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng trên, loại bỏ các yếu tố gây nhiễu, từ đó xây dựng kế hoạch hành động khả thi nhằm nâng cao cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, ổn định nhân sự và khôi phục tăng trưởng doanh thu. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi đưa ra giải pháp giúp tiết kiệm ước tính 120.000.000 VND chi phí tuyển dụng định kỳ mỗi 6 tháng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp logistics trong kỷ nguyên mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng phân tích dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức:

• Lý thuyết Phát triển Nghề nghiệp trong Tổ chức (Organizational Career Growth Theory) của Weng và McElroy (2012), kết hợp thang đo 15 biến quan sát của Weng và Hu (2009). Khung lý thuyết này chia cơ hội phát triển nghề nghiệp thành 4 thành tố cốt lõi: tiến độ đạt được mục tiêu nghề nghiệp (career goal progression), mức độ phát triển năng lực chuyên môn (professional ability development), tốc độ thăng tiến vị trí (speed of promotion), và mức độ tăng trưởng chế độ đãi ngộ (remuneration growth).
• Lý thuyết Trao đổi Xã hội (Social Exchange Theory) và Cam kết Tổ chức của Rousseau và Kraimer: Giải thích cơ chế khi người lao động cảm nhận tổ chức tạo điều kiện học tập và phát triển, mức độ gắn kết sẽ gia tăng, qua đó triệt tiêu ý định rời bỏ doanh nghiệp (turnover intention).
• Lý thuyết Chia sẻ Tri thức (Knowledge Sharing Theory) của Bartol & Srivastava cùng mô hình Đào tạo Thực địa (On-the-job Training) của Armstrong: Nhấn mạnh vai trò của việc tương tác đa chiều giữa các nhóm nghiệp vụ nhằm gia tăng giá trị tri thức và tối ưu hóa năng suất vận hành.
• Các khái niệm then chốt bao gồm: tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện (voluntary turnover rate), định hướng nhân sự mới (employee orientation), đào tạo kèm cặp tại chỗ (on-the-job coaching), và sự thỏa mãn công việc (job satisfaction).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (case study) kết hợp phân tích định tính chuyên sâu và khảo sát định lượng chẩn đoán:

• Thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo khách hàng và hồ sơ nhân sự của THI Group giai đoạn 2016 - 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 5 nhóm đối tượng (Trưởng phòng Vận hành, Chuyên viên Nhân sự, nhân viên vận hành đương nhiệm, cựu nhân viên đã nghỉ việc và đại diện khách hàng).
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả triển khai khảo sát chẩn đoán với cỡ mẫu 37 nhân viên theo phương pháp chọn mẫu phân tầng theo phòng ban (16 nhân viên Phòng Vận hành, 13 nhân viên Phòng Kinh doanh, 8 nhân viên Phòng Kế toán) để kiểm định sự hiện diện của vấn đề trung tâm. Tiếp đó, một khảo sát định tính trên cỡ mẫu 15 nhân sự chuyên trách (11 nhân viên vận hành, 2 nhân viên kinh doanh, 2 chuyên viên nhân sự) được thực hiện để đánh giá và lựa chọn bộ giải pháp tối ưu.
• Kỹ thuật phân tích: Sử dụng phương pháp Sơ đồ Nhân quả 3 giai đoạn (Initial, Updated và Final Cause-Effect Map) nhằm bóc tách mớ hỗn độn vấn đề (problem mess), đánh giá mức độ khả thi và quyền hạn can thiệp để loại bỏ các yếu tố bất khả kháng (như chính sách lương toàn cầu của tập đoàn) và tập trung vào nguyên nhân trọng tâm có thể can thiệp được.
• Timeline nghiên cứu: Dữ liệu hồi cứu được tổng hợp trong giai đoạn 2016 - 2018, các đợt phỏng vấn và khảo sát thực địa được hoàn thành từ tháng 7/2018 đến đầu năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng có mối liên hệ mật thiết với nhau:

• Biến động nhân sự nghiêm trọng: Tỷ lệ nhảy việc tại Phòng Vận hành luôn ở mức rất cao, lần lượt là 35% (năm 2016), 55% (năm 2017) và 42% (năm 2018). Thời gian làm việc trung bình của một nhân viên vận hành mới chỉ kéo dài từ 4 đến 6 tháng trước khi nộp đơn xin nghỉ việc.
• Khủng hoảng doanh thu và mất mát khách hàng: Doanh thu mảng Vận hành giảm mạnh từ 1.796.335 USD năm 2016 xuống còn 1.289.210 USD năm 2017 (giảm gần 30%) và chạm đáy 911.017 USD năm 2018 (giảm gần 50% so với 2016). Tỷ lệ khách hàng chỉ định (nominated customers) chấm dứt hợp đồng tăng liên tục từ 19% (55 khách hàng năm 2016) lên 22% (62 khách hàng năm 2017) và 30% (71 khách hàng năm 2018), trong khi tỷ lệ ký mới giảm từ 12% xuống còn 8%.
• Sự tồn tại thực tế của vấn đề thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp: Kết quả khảo sát 37 nhân sự cho thấy sự đối lập rõ rệt khi có trên 60% nhân viên Phòng Vận hành thể hiện sự không đồng tình với các cơ hội phát triển nghề nghiệp hiện có, trái ngược hoàn toàn với tỷ lệ đồng thuận cao trên 70% tại Phòng Kinh doanh và trên 83% tại Phòng Kế toán.
• Ba nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng trên: Khảo sát lựa chọn giải pháp ghi nhận 100% nhân sự khẳng định sự thiếu vắng chương trình định hướng ban đầu bài bản, 72,7% (8/11 nhân viên vận hành) chỉ ra sự thiếu hụt quy trình đào tạo thực tế tại chỗ (On-the-job training), và 66,7% (10/15 nhân viên) mong muốn thiết lập các buổi chia sẻ tri thức nghiệp vụ định kỳ giữa các nhóm.

Thảo luận kết quả

Phân tích chuyên sâu cho thấy vòng xoáy suy giảm của doanh nghiệp bắt nguồn trực tiếp từ sự thiếu hụt cơ hội phát triển năng lực của đội ngũ vận hành. Khi nhân viên mới gia nhập, họ chỉ nhận được 15 đến 30 phút giới thiệu sơ lược, không có tài liệu cẩm nang (handbook) hay người hướng dẫn chính thức. Việc thiếu đào tạo bài bản về nghiệp vụ giao nhận đường biển (FCL/LCL) và đường hàng không khiến nhân viên liên tục mắc sai sót khi xử lý chứng từ và làm việc với các đại lý quốc tế. Những sự cố này trực tiếp dẫn đến làn sóng khiếu nại, khiến khách hàng mất niềm tin và hủy hợp đồng dịch vụ. Khi các nhân sự giàu kinh nghiệm rời đi, họ mang theo tệp khách hàng quen thuộc, trong khi nhân viên mới không đủ năng lực bù đắp khoảng trống, đẩy tỷ lệ khách hàng rời bỏ lên mức 30%.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với các nghiên cứu của Kraimer, Seibert và Weng khi chứng minh rằng trong ngành dịch vụ có tính biến động cao, việc thiếu hụt cơ hội nâng cao chuyên môn là động lực chính thúc đẩy ý định thôi việc của lao động trẻ. Dữ liệu nghiên cứu có thể được minh họa một cách trực quan thông qua biểu đồ kết hợp cột và đường (combo chart) biểu diễn mối tương quan nghịch biến giữa tỷ lệ nghỉ việc (tăng từ 35% lên 55%) và đà lao dốc của doanh thu vận hành (từ 1,79 triệu USD xuống 0,91 triệu USD), cùng bảng ma trận phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit Analysis) làm nổi bật hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào hệ thống đào tạo nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để nguyên nhân gốc rễ và chặn đứng đà suy thoái, luận văn đề xuất bộ giải pháp hành động toàn diện gồm 4 cấu phần thực thi:

• Thiết lập và chuẩn hóa Chương trình Định hướng Nhân viên mới: Xây dựng sổ tay nhân viên (Employee Handbook), checklist hội nhập và phân công người kèm cặp (mentor) ngay trong ngày đầu tiên làm việc. Bộ phận Nhân sự phối hợp cùng Trưởng phòng Vận hành triển khai từ tháng 6 đến tháng 12/2019 với ngân sách 19.450.000 VND, hướng tới mục tiêu 100% nhân sự mới hiểu rõ mục tiêu và kỳ vọng công việc trong 7 ngày đầu.
• Triển khai Quy trình Đào tạo Thực tế tại Bàn làm việc (On-the-job Training): Phân công các chuyên viên vận hành có trên 5 năm kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn 1-1 cho nhân viên mới trong 42 ngày công, kèm theo cơ chế giám sát giảm dần lỗi tác nghiệp. Kế hoạch thực hiện trong 6 tháng với kinh phí 44.880.000 VND, hướng đến mục tiêu giảm 80% sai sót chứng từ vận tải phát sinh trong thời gian thử việc.
• Tổ chức Định kỳ Các Phiên Chia sẻ Tri thức Liên nhóm (Knowledge Sharing Sessions): Thiết lập các buổi sinh hoạt chuyên môn hàng tháng giữa nhóm hàng nhập (import) và nhóm hàng xuất (export) để mổ xẻ các tình huống thực tế (case study) phức tạp. Trưởng nhóm chuyên trách làm diễn giả với tổng kinh phí 11.700.000 VND trong 6 tháng, nhằm mục tiêu trang bị năng lực xử lý đa nhiệm cho toàn bộ đội ngũ vận hành.
• Giám sát Hiệu quả Đầu tư và Tối ưu hóa Chi phí Vận hành: Ban Giám đốc cùng Trưởng phòng Nhân sự thực hiện theo dõi sát sao tổng ngân sách giải pháp là 76.030.000 VND trong 6 tháng. Mục tiêu tài chính cụ thể là tiết kiệm khoảng 120.000.000 VND chi phí tuyển dụng thay thế, hạ tỷ lệ thôi việc của Phòng Vận hành xuống dưới 20% mỗi năm và thúc đẩy tỷ lệ thu hút khách hàng mới quay trở lại mốc tối thiểu 15%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Nhà quản trị doanh nghiệp và Trưởng bộ phận Logistics: Nắm bắt phương pháp chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ để phát hiện các điểm nghẽn trong quản lý vận hành, từ đó xây dựng chính sách giữ chân nhân sự nghiệp vụ hiện trường và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng chỉ định.
• Chuyên gia Quản trị Nhân sự (HR Managers & Practitioners): Sử dụng trực tiếp khung chương trình định hướng, mô hình On-the-job training và bảng tính chi phí - lợi ích (Cost-Benefit Analysis) để thiết kế hệ thống Onboarding và đào tạo nội bộ tối ưu chi phí cho các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ.
• Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp xây dựng Sơ đồ Nhân quả (Cause-Effect Mapping) đa tầng và kỹ thuật vận dụng thang đo 15 biến quan sát về Career Growth của Weng trong bối cảnh nghiên cứu doanh nghiệp tại Việt Nam.
• Chuyên viên Vận hành và Giám sát Logistics (Operators & Team Leaders): Định vị lộ trình phát triển kỹ năng cá nhân, chủ động tiếp thu kiến thức qua các buổi chia sẻ liên phòng ban để tự nâng cao năng lực xử lý chứng từ và kiểm soát rủi ro vận tải.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao nghiên cứu tập trung giải quyết cơ hội phát triển nghề nghiệp thay vì tăng lương và phúc lợi? Khảo sát phỏng vấn sâu cho thấy chính sách tiền lương chịu sự chi phối từ quy chế toàn cầu của tập đoàn mẹ, không thể điều chỉnh trong ngắn hạn. Ngược lại, cải thiện cơ hội phát triển chuyên môn thông qua đào tạo và định hướng thuộc quyền tự chủ của chi nhánh, có chi phí hợp lý chỉ 76.030.000 VND nhưng giải quyết đúng nguyện vọng thăng tiến của nhân viên trẻ.

• Khảo sát chẩn đoán vấn đề trong luận văn được tiến hành với quy mô như thế nào? Nghiên cứu đã phát 37 phiếu câu hỏi chuẩn hóa theo thang đo 15 mục của Weng tới 3 phòng ban: 16 phiếu tại Phòng Vận hành, 13 phiếu tại Phòng Kinh doanh và 8 phiếu tại Phòng Kế toán. Kết quả có hơn 60% nhân viên Vận hành không hài lòng về cơ hội phát triển, trong khi tỷ lệ này tại Kinh doanh và Kế toán đạt mức đồng thuận tích cực trên 70% và 83%.

• Phương pháp đào tạo On-the-job mang lại lợi thế vượt trội gì so với đào tạo ngoài (Off-the-job)? Trong khảo sát lựa chọn phương án, 72,7% nhân viên vận hành đã lựa chọn On-the-job training vì phương pháp này gắn liền với các lô hàng thực tế, được chuyên viên trên 5 năm kinh nghiệm kèm cặp trực tiếp tại bàn làm việc. Cách làm này giúp sửa lỗi chứng từ ngay lập tức, tiết kiệm chi phí thuê giảng viên ngoài và gia tăng sự gắn kết nội bộ.

• Sự liên hệ giữa tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và đà suy giảm doanh thu được chứng minh ra sao? Khi nhân sự lâu năm nghỉ việc, họ mang theo các mối quan hệ khách hàng sang đối thủ cạnh tranh. Cùng lúc đó, nhân viên mới thiếu kinh nghiệm liên tục làm hỏng dịch vụ khiến tỷ lệ khách hàng rời bỏ tăng vọt lên 30% năm 2018. Kết quả là doanh thu Phòng Vận hành sụt giảm gần 50%, từ 1,79 triệu USD xuống 0,91 triệu USD.

• Kế hoạch hành động 6 tháng cần mức ngân sách bao nhiêu và mang lại hiệu quả kinh tế gì? Tổng dự toán chi phí thực thi giải pháp từ tháng 6 đến tháng 12/2019 là 76.030.000 VND (gồm định hướng 19,45 triệu VND, đào tạo thực hành 44,88 triệu VND và chia sẻ tri thức 11,7 triệu VND). Lợi ích kinh tế trực tiếp là tiết kiệm khoảng 120.000.000 VND chi phí tuyển dụng lại, đồng thời ngăn chặn thiệt hại doanh thu từ việc mất khách hàng.

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh sự thiếu hụt cơ hội phát triển nghề nghiệp là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tỷ lệ thôi việc lên tới 55% và sự sụt giảm 50% doanh thu tại Phòng Vận hành THI Group.
• Nghiên cứu kết hợp thành công mô hình 4 thành tố phát triển nghề nghiệp của Weng & McElroy với kỹ thuật lập Sơ đồ Nhân quả để bóc tách chính xác các vấn đề quản trị phức tạp.
• Đề xuất gói giải pháp 3 thành phần mang tính thực thi cao gồm: Định hướng chuẩn hóa, Đào tạo On-the-job và Chia sẻ tri thức định kỳ, nhận được sự đồng thuận tuyệt đối từ nhân sự nội bộ.
• Phân tích tài chính khẳng định tính khả thi vượt trội: mức đầu tư khiêm tốn 76.030.000 VND mang lại giá trị tiết kiệm trực tiếp 120.000.000 VND chi phí nhân sự và bảo toàn nguồn doanh thu hàng triệu USD.
• Cung cấp khung tài liệu tham khảo chuẩn mực và biểu mẫu ứng dụng thực tế cho các doanh nghiệp dịch vụ logistics trong việc xây dựng chiến lược giữ chân nhân tài bền vững.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã chuyển hóa các lý thuyết hàn lâm về hành vi tổ chức thành một kế hoạch hành động cụ thể, được định lượng chi tiết theo từng ngày công và chi phí thực tế. Kế hoạch tiếp theo cần tập trung hoàn thiện bộ tài liệu sổ tay trong tháng 6/2019, vận hành chuỗi đào tạo kèm cặp từ tháng 7 đến tháng 11/2019, và tiến hành nghiệm thu đánh giá chỉ số gắn kết nhân viên vào tháng 12/2019. Các nhà quản lý doanh nghiệp giao nhận vận tải hãy nhanh chóng tham khảo và áp dụng mô hình này để tái cấu trúc hệ thống đào tạo, tạo dựng môi trường phát triển toàn diện và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ VU THI BICH HOP FINAL THESIS LACK OF CAREER GROWTH OPPORTUNITY IN OPERATION DEPARTMENT AT THI GROUP VIETNAM HCM BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2019 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ VU THI BICH HOP FINAL THESIS LACK OF CAREER GROWTH OPPORTUNITY IN OPERATION DEPARTMENT AT THI GROUP VIETNAM HCM BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2019 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. 4 CHAPTER I: INDUSTRIAL OVERVIEW AND COMPANY BACKGROUND. 8 CHAPTER II: PROBLEM JUSTIFICATION .1 Problem finding process .2 High turnover rate in Operation Department .1 The Initial cause-effect map .2 The Updated cause-effect map .3 The Final cause-effect map. 24 CHAPTER III: ALTERNATIVE SOLUTIONS .1 List of real causes.1 Lack of training .2 Lack of knowledge sharing .3 Lack of orientation .4 Lack of promotion .1 Solution 1: Provide an effective orientation program .2 Solution 2: Provide an official training process .3 Solution 3: Open sharing session between teams .3 Alternative sets of solution.

37 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Objective of action plan .2 Timeline and Cost. 40 CHAPTER IV: SUPPORTING INFORMATION .2 Questionnaire for the existence of problem .3 Questionnaire for the chosen set of solutions. 68 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: Organization Structure. 9 Figure 2: The initial cause-effect map.

19 Figure 3: The update cause-effect map. 23 Figure 4: The final cause-effect map. 26 Figure 5: Solution Map. 34 Figure 6: Sets of solutions.

37 LIST OF TABLES Table 1: Summary revenue of THI Group in 3 years ··············································· 11 Table 2: Operation Department customers’ situation ··············································· 12 Table 3: Turnover rate of operation department ······················································ 14 Table 4: The result of survey ···················································································· 38 Table 5: Cost-benefit analysis ··················································································· 39 Table 6: Timeline and estimated cost for Solution 1················································· 41 Table 7: Timeline and estimated cost for Solution 2.1·············································· 42 Table 8: Timeline and estimated cost for Solution 3················································· 42 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENTS I would like to express my gratefulness for the period two years studying in ISB Ho Chi Minh City. I also would like to express my deep sense of gratitude to Dr. Thu Phan for her valuable guidance, keen interest and especially encourage me at various stages of doing this thesis. Besides, I would like to thank my family; friends who always stand by me to support me finish this thesis well.

Especially, many thanks for my colleagues who gave me valuable information and advices so that my thesis can be done well. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This study analyzes the case in Operation Department of THI Group Viet Nam Ho Chi Minh Branch with the symptoms are high turnover rate and the declining in revenue of Operation Department. There are three main chapters in this paper. In chapter I, an overview of the logistics industry as well as the background of the company THI Group Vietnam will be introduced.

Chapter II will be all about the existing problem in the department. Firstly, based on the primary and secondary data, there are two symptoms low revenue and high turnover rate found out. After that, through depth-interview with some related people, a problem mess is figured out on the initial cause-effect map. Next part is the updated cause-effect map, in this section three potential central problem are figured out based on the information from interview and literature review.

Finally, the final map with all details about the central problem is demonstrated. The central problem is lack of career growth opportunity, which lead to many consequences; thus, it has been chosen as a central problem, which need be solved in this paper. Chapter III is included a list of real causes of the central problem and a set of solutions for the problem. In Chapter IV, all supporting information for this paper is indicated.

7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER I: INDUSTRIAL OVERVIEW AND COMPANY BACKGROUND 1.1 Industrial Overview Vietnam grows vigorously in trade over the coming years, which will support for the development and expansion of logistics industry, one of the fastest growing industries in Vietnam. There are many main logistics hubs in Viet Nam which are located in the North including Ha Noi – Hai Phong area and in the South, Ho Chi Minh City area, Dong Nai province, Binh Duong province as well as Ba Ria - Vung Tau. The logistics industry is estimated to grow at a pace faster than the GDP growth rate, and currently, the logistics service accounts for 15-20% of GDP in Vietnam. There are many parties involved in this industry, such as liner who are owners of vessels to transport cargo, forwarding company, the manufacture, the seller, the buyer, custom official, trucking company and so on.

All these parties will cooperate to serve customers by taking cargo from supplier and delivering to the final customer.2 Company Background THI Group Viet Nam is one forwarding company, which belongs to a Taiwan Group and was established in 2004 in Ho Chi Minh City. Now, it is one of the leading international logistics service providers in Vietnam with branches. With almost 150 friendly and professional staffs working in four offices together with a reliable and robust partner network in the world, it serves every single demand of customers’ shipment at any corner in the globe. History Timeline 2004 THI Group Viet Nam was founded in Ho Chi Minh City 2005 Set up Ha Noi and Hai Phong Branch 2015 Set up Da Nang Branch Vision THI Group will be a global company, providing professional logistics services, keep creating value for society and its people.

Mission The mission of THI Group is offering modern, integrated logistics solutions to customers based on the creativity and the ongoing optimization of our operations through our team. 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The main business of THI Group Viet Nam – HCM Branch Ho Chi Minh Office is head office of THI Group Viet Nam, and it provides all logistics services to all customers around the world. It provides customs brokerage service to customers. In addition, with a global agent network, THI Group is able to provide its clients import and export FCL and LCL services from anywhere to Vietnam or from Viet Nam to any country around the world at most competitive rates.

Especially, THI Group operates regular import and export airfreight consolidation to and from cities throughout the world using our network. Organization Structure General Director Accountant Operation Sales Pricing Admin and HR Department Department Department Department Department Figure 1: Organization Structure 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER II: PROBLEM JUSTIFICATION 2.1 Problem finding process In order to identify the existing problems of the company, the following steps will be executed: - Referring to the reports from the company as well as from Operation Department to collect and analyze data. - Conducting the depth interview with the related people, including Operation Manager, Admin Staff, Current Operators and Old Operators to understand the division symptoms and possible problems. - Conducting a small survey to get data from a number of employees in three departments: Accounting Department, Operation Department and Sales Department to affirm the existence of central problem in the department.

- Review the literature and theory, which is relevant to the problem.1 Low Revenue As per information from the previous part, logistics industry is strongly developing in Vietnam, many forwarding companies are founded around the country, they grow very fast from year to year, and below is data about the revenue of five companies in three years: Unit: USD Seq Company 2016 2017 2018 1 Bee Logistics 8,638,105 9,537,682 9,767,562 2 Everich Vietnam 7,046,294 8,465,738 8,864,321 3 VVMV 6,830,976 7,341,986 8,024,673 4 Eculine 6,793,746 7,145,763 7,737,945 5 ANC VietNam 5,734,144 6,542,986 7,097,023 Table 1.1 Revenue of logistics companies Source: www.com It can be seen clearly that, the revenue of above companies is increased year by year, these companies have same background with THI Group Vietnam. Back to THI 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Group Viet Nam, according to financial report, the revenue of the company THI Group (HCM Branch) in three years 2016, 2017 and year 2018 has big gaps. Especially, the revenue of year 2018 is lowest in the period of 3 years; details are as the following table: Unit: USD Year Sales Department Operation Department Total of Company 2016 1,158,960 1,796,335 2,955,295 2017 1,023,457 1,289,210 2,312,667 2018 1,167,987 911,017 2,079,004 Table 1: Summary revenue of THI Group in 3 years As mentioned in previous part, the main business of THI Group is about logistic field. In the company, there are two types of customers, nominated customers and freehand customers.

In the company, Sales Department will be in charge of freehand customers and Operation Department will handle all nominated customers that is the reason why there are two kinds of revenues as above, one is from Sales Department and one is from Operation Department. Follow the data from above table, it can be seen clearly that compared among three years 2016, 2017 and 2018, then 2016 has the highest revenue. Indeed, the revenue of 2016 is 2,955,295 USD, meanwhile in 2017 it dropped to 2,312,667 USD, nearly 22% is decreased and the worst is in 2018, 2,079,004 USD, nearly 30% decreased compared to 2016. The percentage 30% revenue drop is a considerable number for a company to pay attention.

Especially, compared with the revenue of other companies, revenue of THI Group VietNam is very low. With the same background, they have more than five million USD per year; meanwhile THI has just no more than 2 million USA per year. Thus, it can be concluded that revenue of THI is too low. 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Besides that, according to the monthly and annual report from Operation Department, a big number of nominated customers has terminated the services contract with company; in addition, number of new customers signing contract is lower than previous year.

This information is also confirmed by data recording as below table: Year 2016 2017 2018 Total number of customers 297 100% 279 100% 238 100% Number of customers stop using THI 55 19% 62 22% 71 30% Group’s service Number of new customers signing contract 37 12% 21 8% 18 8% with THI Group Table 2: Operation Department customers’ situation In 2016, the company has total 297 nominated customers, however through the year, there are many customers left the company and the specific number is 55 customers stop using the service of company, 19% customer stopped using service of the company. Meanwhile the number of new contracts is lower than the number of terminating, and there are only 37 new customers in 2016, there is only 12% new customer compare with the total. This caused to the drop in 2017, there are only 279 customers for total, nearly 7% drop compared to 2016. The most important thing is that there are many customers chose to leave the company in 2017 than 2016, and especially there are only 21 new customers for this year.

Based on the table, it can be seen clearly that the percentage of new customer is decreased year by year. In the meantime, the percentage of terminating is increased, the highest is in 2018, 30%. In all industries, it is too hard to approach and win a new customer, especially in logistics field, one of the most competitive services in Ho Chi Minh City.