Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có nhiều biến động và áp lực cạnh tranh gia tăng, các doanh nghiệp buộc phải liên tục thích ứng và đổi mới để duy trì vị thế. Cơ cấu tổ chức đóng vai trò là khung sườn quản trị cơ bản, quyết định hiệu quả phân bổ nguồn lực (nhân lực, tài lực) và hiệu lực điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xây dựng một bộ máy quản lý tinh gọn, khoa học, có khả năng thích ứng linh hoạt với môi trường bên ngoài nhưng vẫn đảm bảo tính thống nhất nội bộ là yêu cầu sống còn đối với doanh nghiệp.

Đối với Công ty Thương mại Thuốc lá (TTC) – đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (VINATABA), giai đoạn 2016–2021 ghi nhận nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh: doanh thu bình quân giảm 10,51%/năm, lợi nhuận trước thuế bình quân giảm 7,06%/năm. Cùng với đó, các quy định pháp luật nghiêm ngặt (như Luật Phòng chống tác hại của thuốc lá, Nghị định 100/2014/NĐ-CP) và sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng đã tạo ra sức ép lớn lên hệ thống phân phối. Trước tình hình đó, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm khắc phục các điểm nghẽn chồng chéo và nâng cao hiệu quả hoạt động trở nên cấp thiết.

Đề tài chuyên đề tốt nghiệp tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, các thuộc tính cấu thành, yêu cầu thiết kế và quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh và thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Thương mại Thuốc lá giai đoạn 2016–2021, chỉ ra các mặt hạn chế còn tồn tại.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp đồng bộ nhằm kiện toàn cơ cấu tổ chức, tối ưu hóa chức năng nhiệm vụ các phòng ban và nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty trong giai đoạn 2022–2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Công ty Thương mại Thuốc lá.
  • Phạm vi không gian: Công ty Thương mại Thuốc lá – Chi nhánh Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (Trụ sở chính: 25A Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2016–2021; định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2022–2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và văn bản pháp lý áp dụng

Đề tài dựa trên các quan điểm lý thuyết quản lý học hiện đại được giảng dạy tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân:

  • Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức: Dẫn xuất từ nghiên cứu của Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2016), xác định tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung; cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định.
  • Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức: Chuyên môn hóa công việc, hình thành các bộ phận (theo chức năng, sản phẩm, khách hàng, địa dư, đơn vị chiến lược), cấp quản lý và tầm quản lý (mô hình nằm ngang, hình tháp, mạng lưới), quyền hạn và trách nhiệm (trực tuyến, tham mưu, chức năng), mức độ tập trung và phi tập trung, cũng như các công cụ phối hợp trong tổ chức.
  • Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: Tính mục tiêu, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt và tính hiệu quả.
  • Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Gồm 5 bước chuẩn tắc theo Giáo trình Quản lý học (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012) và hướng dẫn triển khai 7 nhiệm vụ thực thi của Nguyễn Thị Lệ Thúy (2016):
    1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức (môi trường vĩ mô, vi mô, nội bộ).
    2. Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại dựa trên các thuộc tính và tiêu chuẩn yêu cầu.
    3. Xây dựng và lựa chọn các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
    4. Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
    5. Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện.
  • Cơ sở pháp lý và văn bản điều hành:
    • Quyết định số 1331/QĐ-BCT ngày 18/4/2017 của Bộ Công Thương phê duyệt Chiến lược phát triển Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.
    • Quyết định số 35/QĐ-TLVN ngày 04/02/2015 ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động Công ty Thương mại Thuốc lá.
    • Quyết định số 45/QĐ-TMTL ngày 16/9/2019 về quy chế quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm bộ máy quản lý, điều hành Công ty.
    • Luật Kế toán (Điều 52, Điều 54), Luật Phòng chống tác hại của thuốc lá (2013), Nghị định 100/2014/NĐ-CP.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được cung cấp chính thức từ các báo cáo quản trị nội bộ của Công ty Thương mại Thuốc lá (Báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016–2021 từ Phòng Kinh doanh; Báo cáo cơ cấu lao động, năng suất lao động và hiện trạng công nghệ thông tin từ Phòng Tổ chức Hành chính).
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh chuỗi thời gian, phân tích cơ cấu tỷ trọng và đối chiếu thực nghiệm giữa quy định chức năng nhiệm vụ với vận hành thực tế tại các phòng ban.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

Chương 1 tập trung làm rõ hệ thống khái niệm nền tảng về tổ chức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Tác giả phân tích sâu các thuộc tính cấu thành một bộ máy:

  • Chuyên môn hóa công việc: Giúp tăng năng suất và chất lượng nhưng nếu phân chia quá vụn vặt sẽ gây nhàm chán, giảm tính sáng tạo và tạo khoảng cách giữa các nhân sự.
  • Hình thành bộ phận: Phân tích ưu - nhược điểm của 5 mô hình tổ chức bộ phận (chức năng, sản phẩm, khách hàng, địa dư, đơn vị chiến lược).
  • Cấp quản lý và tầm quản lý: Chỉ ra mối quan hệ nghịch đảo giữa số cấp quản lý và tầm kiểm soát, từ đó hình thành các dạng cơ cấu nằm ngang, hình tháp hoặc mạng lưới.
  • Quyền hạn - trách nhiệm: Yêu cầu sự tương xứng đồng bộ giữa quyền hạn (trực tuyến, tham mưu, chức năng) và trách nhiệm được giao.
  • Yêu cầu chuẩn mực đối với cơ cấu tổ chức: Phải đồng thời thỏa mãn 5 tiêu chí gồm: tính mục tiêu, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt và tính hiệu quả.
  • Quy trình 5 bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Cung cấp khung lý thuyết chỉ dẫn cho việc phân tích thực trạng ở Chương 2 và xây dựng phương án cải tổ ở Chương 3.

Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty Thương mại Thuốc lá

Chương này đánh giá toàn diện môi trường hoạt động, năng lực tài chính và cấu trúc tổ chức hiện hữu của Công ty Thương mại Thuốc lá.

1. Tổng quan và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2016–2021)

Công ty Thương mại Thuốc lá là chi nhánh hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (VINATABA), có trụ sở tại số 25A Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh chính là mua bán thuốc lá điếu, vận chuyển hàng hóa, kinh doanh thực phẩm, đồ uống và may mặc.

Chỉ tiêu tài chính - lao động (2016–2021) Tốc độ tăng trưởng bình quân/năm (%)
Doanh thu thuần -10,51%
Lợi nhuận trước thuế -7,06%
Nộp ngân sách Nhà nước +132,83%
Thu nhập bình quân người lao động +5,32%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh, Công ty Thương mại Thuốc lá)

2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến cơ cấu tổ chức

  • Môi trường vĩ mô: Chính trị ổn định hỗ trợ mở rộng hội nhập; tuy nhiên Luật Phòng chống tác hại của thuốc lá (tăng thuế tiêu thụ đặc biệt, in cảnh báo sức khỏe bằng hình ảnh), Nghị định 100/2014/NĐ-CP và đại dịch COVID-19 làm giảm tổng cầu tiêu thụ thuốc lá điếu truyền thống.
  • Môi trường ngành: Cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp thuốc lá địa phương (CNS, Khataco, TCT Thực phẩm Đồng Nai) ở phân khúc phổ thông và cận cao cấp; cạnh tranh từ các tập đoàn thuốc lá quốc tế; nguy cơ từ thuốc lá lậu và các sản phẩm thay thế mới (thuốc lá điện tử, xì gà).
  • Môi trường nội bộ:
    • Chính sách, chiến lược: Chưa xây dựng được kế hoạch kinh doanh dài hạn; đã loại bỏ việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008.
    • Nguồn nhân lực (tính đến 31/12/2021): Đội ngũ có độ tuổi từ 41 đến trên 55 tuổi chiếm tỷ lệ áp đảo (71,43%); lao động gián tiếp khối văn phòng chiếm tới 50,89% trong khi lực lượng lao động trực tiếp (bán hàng, giám sát) bị thiếu hụt; năng suất lao động giảm mạnh trong năm 2020 do dịch bệnh và phục hồi trong năm 2021 nhờ tinh giản biên chế.
    • Hạ tầng công nghệ thông tin: Trang bị 64 máy tính nối mạng Internet; tuy nhiên chỉ có 01 cán bộ chuyên trách CNTT; ứng dụng CNTT mới chỉ dừng lại ở tin học văn phòng, phần mềm kế toán, phần mềm InSales và thiết bị định vị GPS hành trình xe ô tô.

3. Thực trạng bộ máy quản lý và các điểm hạn chế

Mô hình hiện tại gồm 2 cấp quản lý (Cấp cao: Phụ trách Công ty, Kiểm soát viên, Ban Giám đốc; Cấp trung: Trưởng/Phó 5 phòng chuyên môn gồm Phòng Thị trường, Phòng Kinh doanh, Phòng Khách hàng chiến lược, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Hành chính).

Qua đánh giá theo 5 tiêu chí quản trị, bộ máy bộc lộ các bất cập lớn:

  • Chồng chéo chức năng, nhiệm vụ: Phòng Khách hàng chiến lược được lập ra để phụ trách chuỗi VinMart và VinMart+ nhưng hoạt động không đạt kỳ vọng; chức năng bán hàng bị trùng lặp với Phòng Kinh doanh, chức năng marketing và phát triển kênh bị trùng lặp với Phòng Thị trường.
  • Chuyên môn hóa quá mức tại khối văn phòng: Tại Phòng Tổ chức Hành chính, công việc bị xé nhỏ thành từng vị trí độc lập (chuyên viên tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, chế độ chính sách, văn thư, quản trị), gây lãng phí lao động và giảm tính phối hợp linh hoạt.
  • Thiếu hụt giám sát trực tiếp: Khối lao động tác nghiệp tại hiện trường thiếu nhân sự, 1 cán bộ giám sát phải phụ trách nhiều địa bàn dẫn đến năng suất lao động thấp và năng lực kiểm soát thị trường hạn chế.
  • Hạn chế về công cụ thông tin và kế hoạch: Thiếu hệ thống thông tin kế toán quản trị và báo cáo quản trị nội bộ chuẩn hóa, các kế hoạch kinh doanh chỉ mang tính ngắn hạn từng năm.

Chương 3: Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Chương 3 thiết kế phương án tái cơ cấu bộ máy quản lý trên cơ sở định hướng phát triển của Công ty Thương mại Thuốc lá giai đoạn 2022–2025.

1. Định hướng và chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2022–2025

  • Tầm nhìn & Sứ mệnh: Trở thành tổ chức kinh tế mạnh, giữ vững vị trí hàng đầu trong chuỗi sản xuất kinh doanh và xuất khẩu thuốc lá tại Việt Nam; bảo đảm trách nhiệm xã hội và chủ động chống thuốc lá lậu.
  • Mục tiêu: Giữ vững vị thế đơn vị chủ lực của VINATABA; kiện toàn mô hình quản lý theo hướng tinh gọn, phân quyền rõ ràng, phát huy tối đa nguồn lực nhân sự.
Nhóm chỉ tiêu kế hoạch Định hướng giai đoạn 2022–2025
Mục tiêu tăng trưởng Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh
Mục tiêu tài chính Bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo tỷ suất lợi nhuận do Tổng công ty giao
Mục tiêu quản trị Kiện toàn bộ máy tinh gọn, tăng cường vai trò kiểm soát nội bộ

(Nguồn: Phòng Kinh doanh, Kế hoạch 2022–2025)

2. Các nhóm giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ phòng ban:
    • Sáp nhập Phòng Khách hàng chiến lược vào Phòng Kinh doanh: Xóa bỏ cấp phòng trung gian này để tinh gọn đầu mối. Mô hình tổ chức sau sắp xếp giảm từ 5 phòng ban xuống còn 4 phòng chuyên môn.
    • Phân định lại ranh giới giữa Phòng Kinh doanh và Phòng Thị trường:
      • Chuyển giao toàn bộ mảng bán hàng vào hệ thống bán lẻ hiện đại (VinMart, VinMart+) về Phòng Kinh doanh.
      • Chuyển chức năng Marketing, giám sát, quản lý khai thác kênh bán hàng hiện đại và nhiệm vụ theo dõi, đánh giá năng lực Nhà phân phối, giám sát tồn kho về Phòng Thị trường.
  2. Nhóm giải pháp chuyên môn hóa và thể chế quản trị:
    • Ban hành Quyết định sửa đổi quy định chức năng, nhiệm vụ của bộ máy sau sáp nhập; ban hành quy chế phối hợp liên phòng ban rõ ràng, tránh đùn đẩy trách nhiệm.
    • Bổ sung các quy chế quản trị nội bộ còn thiếu, thiết lập cơ chế kiểm tra tính tuân thủ định kỳ.
  3. Nhóm giải pháp nguồn nhân lực và giải quyết lao động dôi dư:
    • Phối hợp với tổ chức Công đoàn lập phương án giải quyết chế độ cho lao động dôi dư theo đúng quy định pháp luật; kiến nghị Tổng công ty VINATABA điều chuyển nhân sự sang các đơn vị thành viên có nhu cầu.
    • Cơ cấu lại lao động: chuyển dịch nhân sự từ khối văn phòng sang lực lượng bán hàng và giám sát thị trường trực tiếp.
    • Xây dựng quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo gắn với vị trí việc làm mới và áp dụng phần mềm theo dõi hiệu quả sau đào tạo.
  4. Nhóm giải pháp công nghệ thông tin:
    • Tuyển dụng thêm cán bộ CNTT chuyên trách để vận hành hệ thống ổn định.
    • Triển khai ứng dụng văn phòng điện tử, chuẩn hóa việc xử lý số liệu bán hàng, quản lý kho và giám sát hành trình nhà phân phối.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính từ số liệu khảo sát thực tế

Khóa luận đã phản ánh được bức tranh vận hành của Công ty Thương mại Thuốc lá thông qua các cứ liệu cụ thể:

  • Xác định được sự suy giảm về doanh thu (-10,51%/năm) và lợi nhuận (-7,06%/năm) trong giai đoạn 2016–2021, đối lập với mức tăng mạnh của nộp ngân sách (+132,83%/năm).
  • Chỉ ra sự mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu lao động: 71,43% nhân sự ở độ tuổi trên 40; tỷ lệ lao động gián tiếp văn phòng chiếm tới 50,89%, tạo nên gánh nặng chi phí và tình trạng dư thừa cục bộ.
  • Nhận diện sự bất cập của việc duy trì Phòng Khách hàng chiến lược khi kênh phân phối VinMart/VinMart+ không mang lại hiệu quả tương xứng với chi phí vận hành bộ máy.

Giải pháp và đóng góp của đề tài

  • Tái cấu trúc mô hình tổ chức: Đưa ra phương án cắt giảm từ 5 phòng ban xuống còn 4 phòng chuyên môn thông qua việc sáp nhập Phòng Khách hàng chiến lược vào Phòng Kinh doanh, giúp tinh giản bộ máy điều hành.
  • Tái lập luồng công việc khoa học: Phân định rõ ràng trách nhiệm giữa Phòng Kinh doanh (tập trung thuần túy vào kế hoạch và nghiệp vụ bán hàng) và Phòng Thị trường (nghiên cứu thị trường, marketing, chống buôn lậu và quản lý hệ thống phân phối).
  • Hệ thống hóa giải pháp hỗ trợ: Đề xuất đồng bộ các giải pháp đi kèm về thể chế nội bộ, phương án xử lý nhân sự dôi dư có sự tham gia của Công đoàn và định hướng số hóa công tác quản trị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về nguồn dữ liệu: Nghiên cứu chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng hợp nội bộ của các phòng ban tại Công ty Thương mại Thuốc lá; chưa thực hiện các cuộc điều tra xã hội học hoặc khảo sát bảng hỏi định lượng mở rộng đối với toàn bộ người lao động và đối tác phân phối.
  • Hạn chế về phạm vi thời gian: Đề tài dừng lại ở việc đánh giá số liệu thực trạng đến hết ngày 31/12/2021; các đề xuất giải pháp mới ở dạng mô hình thiết kế định hướng cho giai đoạn 2022–2025 và chưa có dữ liệu kiểm chứng sau khi triển khai áp dụng thực tế.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần tiếp tục theo dõi, đo lường các chỉ số hiệu quả công việc (KPI) và năng suất lao động thực tế sau khi sáp nhập phòng ban; đồng thời nghiên cứu sâu hơn về mô hình chuyển đổi số trong quản lý chuỗi cung ứng ngành thuốc lá.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản lý công, Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo về cấu trúc bài chuyên đề tốt nghiệp, phương pháp tiếp cận đánh giá cơ cấu tổ chức theo 5 thuộc tính và 5 tiêu chí quản trị chuẩn tắc.
  • Ban lãnh đạo và chuyên viên nhân sự tại các doanh nghiệp thương mại/phân phối: Tham khảo mô hình sáp nhập phòng ban chuyên trách khách hàng chiến lược khi kênh bán hàng không đạt kỳ vọng, cũng như giải pháp tái phân định ranh giới giữa bộ phận Kinh doanh và bộ phận Thị trường (Marketing).
  • Các nhà nghiên cứu về doanh nghiệp nhà nước: Tham khảo quy trình tổ chức bộ máy phụ thuộc tại các chi nhánh trực thuộc Tổng công ty nhà nước (Vinataba).

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao đề tài đề xuất sáp nhập Phòng Khách hàng chiến lược vào Phòng Kinh doanh?

Trên thực tế, việc hợp tác tiêu thụ thuốc lá qua chuỗi siêu thị VinMart và cửa hàng VinMart+ không đạt hiệu quả như kỳ vọng ban đầu. Phòng Khách hàng chiến lược vừa thực hiện nghiệp vụ bán hàng (trùng với Phòng Kinh doanh), vừa làm công tác marketing và quản lý kênh (trùng với Phòng Thị trường). Việc sáp nhập giúp xóa bỏ tình trạng chồng chéo chức năng, tinh gọn đầu mối quản lý và giảm chi phí gián tiếp.

2. Tỷ lệ cơ cấu lao động tại Công ty Thương mại Thuốc lá tính đến 31/12/2021 có đặc điểm gì nổi bật?

Đội ngũ lao động của Công ty có độ tuổi từ 41 đến trên 55 tuổi chiếm tỷ trọng lớn (71,43%), lực lượng trẻ còn ít. Đồng thời, lao động gián tiếp khối văn phòng chiếm tới 50,89% tổng số lao động, trong khi lực lượng lao động trực tiếp (nhân viên bán hàng, giám sát thị trường) lại thiếu hụt so với yêu cầu phân phối.

3. Sau khi tái cơ cấu, chức năng nhiệm vụ giữa Phòng Kinh doanh và Phòng Thị trường được phân định như thế nào?

  • Phòng Kinh doanh: Tiếp nhận nhiệm vụ bán hàng vào hệ thống bán lẻ hiện đại từ Phòng Khách hàng chiến lược; tập trung vào xây dựng kế hoạch bán hàng, thực hiện nghiệp vụ bán hàng và thống kê tiêu thụ.
  • Phòng Thị trường: Tiếp nhận chức năng Marketing và giám sát kênh bán hàng hiện đại; chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, theo dõi giá bán - hàng tồn kho của nhà phân phối, phát triển kênh phân phối mới và công tác chống buôn lậu.

4. Thực trạng hạ tầng và nhân lực công nghệ thông tin của Công ty giai đoạn 2016–2021 ra sao?

Tính đến 31/12/2021, Công ty có 64 máy tính nối mạng Internet và tỷ lệ nhân viên biết sử dụng máy tính đạt gần 70%. Tuy nhiên, toàn Công ty chỉ có 01 cán bộ chuyên trách CNTT. Ứng dụng CNTT chủ yếu phục vụ công việc văn phòng cơ bản, phần mềm kế toán, phần mềm InSales và thiết bị định vị GPS hành trình ô tô, chưa có hệ thống thông tin kế toán quản trị chuyên sâu.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức và chỉ ra những điểm nghẽn thực tế trong bộ máy quản lý của Công ty Thương mại Thuốc lá giai đoạn 2016–2021. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất phương án tinh giản bộ máy từ 5 phòng ban xuống còn 4 phòng ban thông qua việc sáp nhập Phòng Khách hàng chiến lược vào Phòng Kinh doanh và tái phân định rõ ràng nhiệm vụ với Phòng Thị trường. Các giải pháp đi kèm về thể chế quản trị, giải quyết lao động dôi dư và nâng cấp công nghệ thông tin tạo nên định hướng kiện toàn bộ máy đồng bộ cho giai đoạn 2022–2025.