Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống phân phối đóng vai trò then chốt quyết định khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đối với ngành bảo hiểm phi nhân thọ, việc xây dựng và quản trị hiệu quả các kênh đưa sản phẩm đến tay khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm khi các doanh nghiệp bảo hiểm phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước.

Công ty Bảo Việt Hà Nội là đơn vị kinh tế lớn có tư cách pháp nhân trực thuộc Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt, trải qua 34 năm hoạt động (1980 - 2014) đã thiết lập được mạng lưới phân phối rộng khắp trên địa bàn Thủ đô. Mặc dù Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng công tác quản trị kênh, song việc vận hành hệ thống phân phối trên thực tế vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, hiệu quả khai thác chưa tương xứng với tiềm năng, mô hình quản lý còn xuất hiện hiện tượng chồng chéo và xung đột nội bộ. Nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn đó, đề tài "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm tại Công ty Bảo Việt Hà Nội" đã được thực hiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề bao gồm:

  1. Hệ thống hóa các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối của Công ty Bảo Việt Hà Nội.
  2. Phân tích toàn diện thực trạng cấu trúc mạng lưới, kết quả hoạt động của các kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, quy trình quản trị dòng chảy và chính sách hỗ trợ thành viên kênh giai đoạn 2009 - 2013; từ đó nhận diện những hạn chế và chỉ rõ nguyên nhân.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối và đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước cũng như nội bộ Công ty Bảo Việt Hà Nội nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ và công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bảo Việt Hà Nội.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động phân phối và mạng lưới đơn vị trực thuộc (văn phòng nghiệp vụ, văn phòng đại diện khu vực, đại lý, môi giới, đối tác ngân hàng) của Công ty Bảo Việt Hà Nội trên địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh, nhân lực và kênh phân phối được thu thập, phân tích trong giai đoạn 5 năm từ năm 2009 đến năm 2013; các định hướng và giải pháp được xây dựng cho năm 2014 và giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối trong lĩnh vực thương mại dịch vụ và tài chính bảo hiểm, tập trung vào cấu trúc kênh (kênh trực tiếp, kênh gián tiếp), các dòng chảy trong kênh (dòng đàm phán, dòng thông tin, dòng thanh toán), hành vi và quan hệ thành viên trong kênh (hợp tác, cạnh tranh, xung đột), cùng việc phối hợp các công cụ Marketing-mix trong quản trị kênh.

Khung pháp lý được tác giả sử dụng làm căn cứ phân tích bao gồm:

  • Quyết định số 1125/QĐ-TCCB ngày 17/11/1980 của Bộ Tài chính về việc thành lập Chi nhánh Bảo hiểm Hà Nội.
  • Quyết định số 27/TCQĐ-TCCB ngày 17/02/1989 của Bộ Tài chính chuyển Chi nhánh Bảo hiểm Hà Nội thành Công ty Bảo hiểm Hà Nội.
  • Quyết định số 32/QĐ-HĐQT ngày 24/09/1996 của Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Bảo hiểm Hà Nội.
  • Nghị định số 45/2007/NĐ-CP của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Kinh doanh bảo hiểm liên quan đến tổ chức văn phòng đại diện, chi nhánh, hoạt động đại lý bảo hiểm và môi giới bảo hiểm.
  • Nghị định số 123/2011/NĐ-CP của Chính phủ quy định về nguyên tắc hoạt động, tổ chức hệ thống kênh phân phối bảo hiểm tại Việt Nam.
  • Thông tư Hướng dẫn triển khai phân phối bảo hiểm qua ngân hàng (Bancassurance) của Bộ Tài chính.

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

  • Phương pháp thống kê mô tả và phân tích so sánh: Thu thập, xử lý chuỗi số liệu thứ cấp về doanh thu, chi phí bồi thường, cơ cấu lao động và chỉ tiêu khai thác qua từng kênh trong 5 năm (2009 - 2013).
  • Phương pháp khảo sát định lượng: Kế thừa và phân tích kết quả cuộc khảo sát năm 2013 do Bảo Việt Hà Nội phối hợp với Công ty nghiên cứu thị trường quốc tế tiến hành trên cỡ mẫu $n = 1.200$ khách hàng (gồm 1.000 khách hàng cá nhân và 200 khách hàng doanh nghiệp) nhằm đánh giá mức độ hài lòng đối với sản phẩm và dịch vụ của Bảo Việt.
  • Nguồn dữ liệu: Báo cáo tổng kết kinh doanh các năm (2009 - 2013) của Công ty Bảo Việt Hà Nội; Báo cáo thống kê của Phòng Quản lý đại lý; Đề án triển khai kênh bán hàng điện tử và telesales của Phòng Tin học; Báo cáo thị trường bảo hiểm Việt Nam của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam và Cục Quản lý giám sát bảo hiểm - Bộ Tài chính.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Bảo Việt Hà Nội

Chương này trình bày lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013 và các nhân tố kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác quản trị phân phối của công ty.

Về quá trình phát triển, tiền thân của công ty là Chi nhánh Bảo hiểm Hà Nội thành lập ngày 17/11/1980 với 10 cán bộ ban đầu. Đến tháng 01/2008, đơn vị đổi tên thành Công ty Bảo Việt Hà Nội, đặt trụ sở tại 15C Trần Khánh Dư, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, trở thành đơn vị chủ lực đứng đầu trong số 67 công ty thành viên của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Công ty kinh doanh 73 nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ thuộc 4 nhóm chính:

  • Nhóm bảo hiểm Tàu và Hàng hóa;
  • Nhóm bảo hiểm Tài sản, Kỹ thuật và Trách nhiệm;
  • Nhóm bảo hiểm Phi hàng hải (Xe cơ giới, Con người truyền thống, Trách nhiệm với con người, Học sinh, Du lịch, Con người mức cao);
  • Nhóm bảo hiểm Máy bay.
Chỉ tiêu tài chính 2009 2010 2011 2012 2013
Doanh thu thực hiện (Triệu VNĐ) 335.593 - - 521.485 586.593
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch (%) 107,86 101,40 104,93 94,85 102,57
Chi phí bồi thường (Triệu VNĐ) 116.432 - - - 265.432
Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu (ROS) 0,217 - - - 19% - 23%

Doanh thu công ty tăng trưởng bình quân 16,3%/năm trong giai đoạn 2009 - 2013. Năm 2013, doanh thu đạt 586,593 tỷ đồng (đạt 102,57% kế hoạch, chiếm 8,91% doanh thu Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt). Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu có xu hướng chậm lại (năm 2012 chỉ tăng 8,04%; năm 2013 tăng 12,49%). Chi phí bồi thường năm 2013 chiếm 45,25% doanh thu với 265,432 tỷ đồng chi trả cho hơn 62.000 hồ sơ phát sinh tại 43/73 nghiệp vụ; tỷ lệ bồi thường tập trung cao ở các nghiệp vụ bảo hiểm Tàu và hàng hóa, Xe cơ giới, Tài sản.

Bộ máy tổ chức quản lý vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc, 7 phòng chức năng (Tổng hợp, Kế toán - Tài chính, Hành chính - Quản trị, Quản lý đại lý, Marketing, Giám định - Bồi thường, Tin học), các phòng nghiệp vụ và 17 văn phòng đại diện khu vực. Về nhân sự, tổng số lao động tăng từ 250 người (2009) lên 300 người (2012 - 2013), trong đó lao động trình độ đại học chiếm 71,7% (215 người), trên đại học chiếm 19 người. Mạng lưới đại lý đạt 1.012 người vào năm 2013 (196 đại lý chuyên nghiệp, 816 đại lý bán chuyên nghiệp).

Về môi trường vĩ mô và ngành, năm 2013 GDP cả nước tăng thấp (5,42%), tổng doanh thu thị trường bảo hiểm toàn quốc đạt 41.074 tỷ đồng (tăng 14,13%). Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt dẫn đầu thị phần phi nhân thọ với 23,2% (5.662 tỷ đồng), nhưng chịu sức ép lớn từ Tổng Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI) đang bám sát với 21% thị phần và có tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2013 đạt 16% (cao hơn mức 14,1% của Bảo Việt).

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bảo Việt Hà Nội

Chương 2 đi sâu phân tích cấu trúc, kết quả khai thác của từng kênh phân phối, mối quan hệ giữa các thành viên và cơ chế vận hành bộ máy quản trị kênh.

Hệ thống phân phối của công ty được cấu thành từ hai trục chính:

  1. Kênh phân phối trực tiếp:
    • Văn phòng nghiệp vụ (VPNV): Gồm 9 văn phòng, năm 2013 đạt doanh thu 140,15 tỷ đồng (chiếm 23,9% tổng doanh thu toàn công ty), chủ yếu quản lý khách hàng tổ chức, dự án lớn.
    • Văn phòng đại diện khu vực (VPKV): Gồm 17 văn phòng trên địa bàn các quận, huyện, năm 2013 đạt doanh thu 333,5 tỷ đồng (chiếm tỷ trọng cao nhất 56,9%), tập trung khai thác bảo hiểm xe cơ giới, con người và tài sản nhỏ.
    • Kênh bán hàng trực tuyến (Online & Hotline): Thành lập từ tháng 02/2012 qua website www.vn/insurance, thu hút hơn 50.000 lượt truy cập (300 - 500 lượt/ngày). Doanh thu năm 2013 đạt 13,3 tỷ đồng (chiếm 2,3% tổng doanh thu), tăng mạnh từ mức 1,7 tỷ đồng năm 2012.
  2. Kênh phân phối gián tiếp:
    • Đại lý bảo hiểm: Năm 2013 có 1.012 đại lý chia làm 26 tổ. Doanh thu từ 196 đại lý chuyên nghiệp đạt 63,21 tỷ đồng (chiếm 13,6% tổng doanh thu công ty). Tỷ trọng này còn thấp so với mức bình quân trên 40% của toàn ngành.
    • Môi giới bảo hiểm: Doanh thu năm 2013 đạt 44,04 tỷ đồng (được hạch toán vào đơn vị thực hiện hợp đồng).
    • Phân phối qua ngân hàng (Bancassurance): Triển khai từ năm 2008 với các sản phẩm như M-PlusCare (liên kết MaritimeBank), HDbank iCare (liên kết HDbank), Bảo hiểm Xe cơ giới (liên kết BIDV). Doanh thu tăng liên tục: 4,5 tỷ (2009), 5,7 tỷ (2010), 6,89 tỷ (2011), 12 tỷ (2012) và đạt 18 tỷ đồng năm 2013 (tăng 50% so với 2012).
Thành phần kênh phân phối Doanh thu năm 2013 (Tỷ VNĐ) Tỷ trọng trong tổng doanh thu (%)
Văn phòng đại diện khu vực (VPKV) 333,50 56,9
Văn phòng nghiệp vụ (VPNV) 140,15 23,9
Đại lý chuyên nghiệp 63,21 13,6
Kênh bán hàng trực tuyến 13,30 2,3
Kênh Bancassurance 18,00 3,1
Môi giới bảo hiểm 44,04 (Hạch toán theo đơn vị)

Về tổ chức bộ máy, công tác quản trị kênh vận hành theo mô hình 3 cấp:

  • Cấp 1: Ban Giám đốc quản lý toàn diện các văn phòng trực thuộc, phê duyệt kế hoạch năm và các báo cáo định kỳ.
  • Cấp 2: Các văn phòng nghiệp vụ, VPKV và Phòng Quản lý đại lý trực tiếp điều hành, tuyển chọn, đào tạo và giám sát mạng lưới bán hàng.
  • Cấp 3: Các tổ/nhóm đại lý quản lý đại lý trực tiếp dưới quyền.

Năm 2013, công ty phối hợp với Cục Quản lý giám sát bảo hiểm tổ chức đào tạo, cấp chứng chỉ và ký hợp đồng với 56 đại lý mới; lên kế hoạch thành lập thêm 2 VPKV tại Mê Linh và Từ Liêm mới trong năm 2014.

Tuy nhiên, công tác quản trị kênh còn bộc lộ các hạn chế:

  • Xung đột kênh: Xảy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các VPKV trên cùng địa bàn và tranh chấp khách hàng giữa đại lý với văn phòng trực thuộc. Xung đột phân cấp diễn ra giữa VPKV và Phòng Quản lý đại lý do doanh số đại lý trực thuộc VPKV được tính về cho VPKV, gây khó khăn cho việc quản lý tập trung.
  • Bất cập giao chỉ tiêu: Doanh thu kế hoạch giao dựa trên kết quả kỳ trước khiến các văn phòng có doanh thu nền cao chịu áp lực lớn, trong khi văn phòng nền thấp dễ hoàn thành chỉ tiêu, tạo tâm lý bất bình đẳng.
  • Hạn chế về hạ tầng và năng lực: Kênh trực tuyến chưa tích hợp đồng bộ cổng thanh toán điện tử; kênh Bancassurance gặp rào cản do thiếu cơ chế chia sẻ dữ liệu khách hàng minh bạch; lực lượng đại lý chủ yếu là bán chuyên nghiệp (816 người), hạn chế về kỹ năng tư vấn các sản phẩm phức tạp.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị hệ thống phân phối của Công ty Bảo Việt Hà Nội

Dựa trên định hướng phát triển của công ty và thực trạng quản trị kênh, Chương 3 đề xuất hệ thống các giải pháp đồng bộ:

  1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn, đào tạo thành viên kênh: Chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng đại lý và nhân sự VPKV; nâng cao chất lượng các khóa đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ bảo hiểm kỹ thuật, tài sản và kỹ năng bán hàng.
  2. Hoàn thiện quản trị dòng thông tin: Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu kết nối thông suốt giữa Ban Giám đốc, các phòng nghiệp vụ và các VPKV, giảm thiểu độ trễ và hiện tượng nhiễu thông tin trong mô hình quản lý nhiều cấp.
  3. Tăng cường kiểm soát và đánh giá hoạt động kênh: Thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả toàn diện thay vì chỉ dựa vào doanh thu; tăng cường thanh tra, kiểm soát việc áp dụng biểu phí nhằm ngăn chặn tình trạng hạ phí, nâng hoa hồng sai quy định.
  4. Quản trị mối quan hệ và giải quyết xung đột kênh: Phân định rõ ràng địa bàn khai thác và nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu cho từng kênh; xây dựng quy chế phân chia doanh số minh bạch giữa VPKV và Phòng Quản lý đại lý.
  5. Hoàn thiện chính sách kích thích và đãi ngộ: Cải tiến chính sách hoa hồng, tiền thưởng và chế độ thi đua khen thưởng để gắn kết đại lý chuyên nghiệp, khuyến khích nâng cao năng suất khai thác.
  6. Quản trị nguồn nhân lực kênh phân phối: Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý kênh tại các VPKV, chuyển dần cơ cấu đại lý bán chuyên nghiệp sang đại lý chuyên nghiệp.
  7. Mở rộng các kênh phân phối hiện đại: Nâng cấp hạ tầng thương mại điện tử, đồng bộ quy trình thanh toán trực tuyến trên website; mở rộng ký kết hợp tác Bancassurance với các ngân hàng thương mại mới.

Ngoài ra, tác giả đưa ra các kiến nghị:

  • Đối với Nhà nước: Cần hoàn thiện khung khổ pháp lý, ban hành chế tài xử lý nghiêm vi phạm cạnh tranh không lành mạnh và trục lợi bảo hiểm; bổ sung hướng dẫn chi tiết về bảo hiểm điện tử và Bancassurance.
  • Đối với Công ty Bảo Việt Hà Nội: Tăng cường phân cấp quản lý gắn liền với trách nhiệm cá nhân, điều chỉnh phương pháp giao kế hoạch doanh thu công bằng và ưu tiên ngân sách nâng cấp hệ thống tin học quản trị kênh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh và mạng lưới phân phối của Công ty Bảo Việt Hà Nội trong 5 năm (2009 - 2013). Các kết quả nổi bật gồm:

  • Chứng minh tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân của công ty đạt 16,3%/năm, đạt mốc 586,593 tỷ đồng năm 2013, nhưng đang có xu hướng giảm tốc (từ 25% năm 2010 xuống 12,49% năm 2013) trước sức ép cạnh tranh từ PVI (thị phần PVI đạt 21%, tăng trưởng 16%).
  • Xác định rõ vai trò chủ lực của kênh phân phối trực tiếp với 17 VPKV (chiếm 56,9% doanh thu) và 9 VPNV (chiếm 23,9% doanh thu); đồng thời chỉ ra tiềm năng của các kênh mới như Bancassurance (tăng trưởng 50% năm 2013, đạt 18 tỷ đồng) và kênh trực tuyến (đạt 13,3 tỷ đồng).
  • Phát hiện các mâu thuẫn vận hành nội bộ đặc thù của doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước quy mô lớn: sự chồng chéo giữa Phòng Quản lý đại lý và các VPKV, áp lực bất hợp lý từ cơ chế giao chỉ tiêu doanh thu kế hoạch, và tỷ trọng doanh thu từ đại lý (13,6%) còn thấp so với mặt bằng chung ngành bảo hiểm.

Về mặt đóng góp, đề tài đã đề xuất khung giải pháp quản trị kênh toàn diện từ khâu tuyển dụng, đào tạo, quản trị dòng chảy thông tin đến chính sách đãi ngộ và giải quyết xung đột, cung cấp luận cứ thực tiễn phục vụ việc tái cơ cấu hệ thống phân phối của công ty.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Các phân tích và số liệu khảo sát trong khóa luận chỉ phản ánh thực trạng đến hết năm 2013 tại địa bàn Hà Nội và tập trung vào phân khúc bảo hiểm phi nhân thọ.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng khảo sát chuyên sâu về hiệu quả vận hành của mô hình Bancassurance và các kênh thương mại điện tử bảo hiểm đa nền tảng trong bối cảnh ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng phát triển; nghiên cứu cơ chế giải quyết xung đột kênh khi triển khai bán chéo dịch vụ tài chính toàn diện.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là tài liệu tham khảo phù hợp cho:

  • Sinh viên, học viên các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Thương mại, Marketing và Kinh doanh Bảo hiểm khi nghiên cứu đề tài về quản trị kênh phân phối dịch vụ tài chính.
  • Cán bộ quản lý và chuyên viên tại các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ có nhu cầu tham khảo mô hình tổ chức bộ máy quản lý đại lý, quy trình thành lập văn phòng khu vực và kinh nghiệm triển khai kênh Bancassurance, kênh bán hàng trực tuyến tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu theo các kênh phân phối của Bảo Việt Hà Nội năm 2013 được phân bổ như thế nào?
Năm 2013, doanh thu được đóng góp lớn nhất bởi kênh phân phối trực tiếp gồm các Văn phòng đại diện khu vực đạt 333,5 tỷ đồng (56,9%) và các Văn phòng nghiệp vụ đạt 140,15 tỷ đồng (23,9%). Kênh đại lý chuyên nghiệp đóng góp 63,21 tỷ đồng (13,6%), kênh Bancassurance đạt 18 tỷ đồng (3,1%) và kênh bán hàng trực tuyến đạt 13,3 tỷ đồng (2,3%). Doanh thu từ kênh môi giới đạt 44,04 tỷ đồng và được hạch toán vào doanh thu của đơn vị bảo hiểm thực hiện.

2. Bộ máy quản trị kênh phân phối của Bảo Việt Hà Nội được tổ chức theo mô hình mấy cấp?
Bộ máy quản trị kênh được chia thành 3 cấp: Cấp 1 là Ban Giám đốc (quản lý trực tiếp các văn phòng trực thuộc, phê duyệt kế hoạch năm); Cấp 2 là các Văn phòng trực thuộc gồm Văn phòng nghiệp vụ, Văn phòng đại diện khu vực và Phòng Quản lý đại lý (trực tiếp tuyển chọn, đào tạo và quản lý mạng lưới bán hàng); Cấp 3 là các Tổ/Nhóm đại lý (do Tổ trưởng quản lý các đại lý bảo hiểm).

3. Kênh phân phối qua ngân hàng (Bancassurance) của công ty đã hợp tác với những đơn vị nào và doanh thu đạt được ra sao?
Bảo Việt Hà Nội triển khai Bancassurance từ năm 2008, liên kết với MaritimeBank (sản phẩm M-PlusCare), HDbank (sản phẩm HDbank iCare) và BIDV (sản phẩm Bảo hiểm Xe cơ giới). Doanh thu kênh tăng trưởng từ 4,5 tỷ đồng (2009) lên 18 tỷ đồng (2013), riêng năm 2013 đạt mức tăng trưởng 50% so với năm 2012.

4. Nguyên nhân chính dẫn đến xung đột nội bộ trong hệ thống phân phối của công ty là gì?
Xung đột xuất phát từ ba nguyên nhân chính: (1) Sự chồng chéo trong phân cấp quản lý giữa VPKV và Phòng Quản lý đại lý đối với lực lượng đại lý; (2) Tranh chấp thị phần và địa bàn khai thác giữa các VPKV và giữa văn phòng với đại lý; (3) Bất cập trong việc giao chỉ tiêu kế hoạch năm dựa trên doanh thu kỳ trước gây áp lực không đồng đều giữa các đơn vị.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã phân tích hệ thống và chi tiết thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 2009 - 2013, làm rõ đóng góp của từng kênh trực tiếp và gián tiếp đối với tổng doanh thu 586,593 tỷ đồng năm 2013. Tác giả đã nhận diện chính xác các rào cản về xung đột kênh, bất cập trong giao chỉ tiêu kế hoạch và hạn chế của lực lượng đại lý bán chuyên nghiệp trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như PVI. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa quy trình tuyển dụng - đào tạo, tối ưu hóa dòng thông tin và mở rộng các kênh phân phối mới, cung cấp cơ sở thực tiễn có giá trị nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh tại doanh nghiệp.