Luận văn: Hoàn thiện chính sách sản phẩm bảo hiểm Toàn Cầu (GIC)

Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện chính sách sản phẩm của Bảo hiểm Toàn Cầu. Nghiên cứu chuyên sâu về phát triển sản phẩm bảo hiểm, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Lại Mạnh Quân
• Người hướng dẫn: Pgs.Ts Vũ Phương Thảo
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Toàn Cầu
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Vai trò cốt lõi của chính sách sản phẩm bảo hiểm tại GIC

Đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nào, chính sách sản phẩm giữ một vai trò quyết định, là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển. Một chính sách sản phẩm bảo hiểm hiệu quả sẽ trả lời câu hỏi cốt lõi: doanh nghiệp cần thỏa mãn nhu cầu nào của khách hàng. Điều này trực tiếp quyết định khả năng thu hút và giữ chân khách hàng, từ đó quyết định sự thành bại trên thị trường. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, chính sách sản phẩm không chỉ là một biến số trong marketing-mix mà còn là xương sống cho toàn bộ chiến lược kinh doanh. Luận văn “Hoàn thiện chính sách sản phẩm của công ty cổ phần bảo hiểm Toàn Cầu” của tác giả Lại Mạnh Quân (2010) đã chỉ rõ: "Chính sách sản phẩm là biến số đầu tiên và quyết định đến hoạt động của các biến số khác của marketing-mix là giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp". Điều này khẳng định, nếu không có một sản phẩm tốt, phù hợp với thị trường, mọi nỗ lực về giá, phân phối hay quảng bá đều trở nên vô nghĩa. Đặc biệt với một doanh nghiệp như Công ty Cổ phần Bảo hiểm Toàn Cầu (GIC), việc xây dựng và hoàn thiện chính sách sản phẩm là nhiệm vụ cấp thiết để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Một chính sách sản phẩm được hoạch định tốt giúp GIC xác định rõ danh mục sản phẩm chủ lực, định vị thương hiệu rõ ràng và phát triển các sản phẩm mới một cách chiến lược, thay vì chạy theo các cuộc chiến về giá cả ngắn hạn. Nó là cơ sở để GIC phân bổ nguồn lực, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, và quan trọng hơn cả là xây dựng niềm tin nơi khách hàng thông qua những cam kết chất lượng được thể hiện trong từng sản phẩm. Do đó, việc nghiên cứu và liên tục cải tiến chính sách sản phẩm là yếu tố sống còn, giúp GIC không chỉ tồn tại mà còn vươn lên trong một thị trường đầy biến động.

1.1. Nền tảng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp bảo hiểm

Sản phẩm là yếu tố đầu tiên tạo ra khách hàng và doanh thu. Một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ chỉ có thể tồn tại khi các sản phẩm cung cấp ra thị trường được khách hàng chấp nhận. Trong ngành bảo hiểm, sản phẩm là một lời cam kết vô hình, do đó, chất lượng và sự phù hợp của sản phẩm là yếu tố then chốt để xây dựng lòng tin. Chính sách sản phẩm bảo hiểm không chỉ đơn thuần là việc tạo ra các gói bảo hiểm, mà còn bao gồm việc quản lý vòng đời sản phẩm, cải tiến và điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của thị trường. Nếu không có một chính sách sản phẩm đúng đắn, GIC có thể đối mặt với nguy cơ sản phẩm không bán được, chi phí khai thác cao nhưng doanh thu thấp, và cuối cùng là mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh.

1.2. Xương sống cho chiến lược marketing và vị thế cạnh tranh

Chính sách sản phẩm là cơ sở để hoạch định các hoạt động marketing khác. Việc định giá, lựa chọn kênh phân phối và xây dựng chiến dịch truyền thông đều phải xuất phát từ đặc tính và giá trị của sản phẩm. Một danh mục sản phẩm đa dạng và hợp lý cho phép GIC tiếp cận nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, từ cá nhân đến doanh nghiệp. Đồng thời, một sản phẩm độc đáo với quyền lợi vượt trội sẽ giúp GIC tạo ra vị trí cạnh tranh khác biệt, thoát khỏi cuộc chiến giảm phí vốn rất khốc liệt. Việc hoàn thiện chính sách sản phẩm giúp GIC xây dựng một nền tảng vững chắc, từ đó triển khai các chiến lược kinh doanh và marketing một cách đồng bộ và hiệu quả, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.

II. Thách thức trong chính sách sản phẩm bảo hiểm của GIC

Mặc dù đã đạt được những thành tựu nhất định kể từ khi thành lập năm 2006, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Toàn Cầu (GIC) vẫn đối mặt với nhiều thách thức lớn trong việc xây dựng và hoàn thiện chính sách sản phẩm. Thách thức đầu tiên và lớn nhất đến từ môi trường cạnh tranh khốc liệt của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Với sự tham gia của hàng chục doanh nghiệp, từ những ông lớn như Bảo Việt, Bảo Minh, PVI cho đến các công ty mới nổi, cuộc chiến giành thị phần diễn ra trên mọi phương diện. Các đối thủ không chỉ cạnh tranh về giá (cạnh tranh “phi kỹ thuật”) mà còn liên tục tung ra sản phẩm mới, cải tiến quyền lợi và nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này đặt GIC vào tình thế phải liên tục đổi mới chính sách sản phẩm bảo hiểm của mình để không bị tụt hậu. Một thách thức khác nằm ở chính nội tại của GIC. Luận văn của Lại Mạnh Quân (2010) chỉ ra rằng GIC vẫn còn những hạn chế trong việc sắp xếp danh mục sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Mặc dù sở hữu gần 100 sản phẩm, việc quản lý để đảm bảo chất lượng đồng đều, tối ưu hóa chi phí và đảm bảo tính linh hoạt của chính sách vẫn là một bài toán khó. Việc phát triển sản phẩm mới đôi khi còn mang tính tự phát, chưa dựa trên một quy trình nghiên cứu thị trường bài bản. Bên cạnh đó, việc quản lý thương hiệu sản phẩm cũng là một vấn đề. Với sản phẩm bảo hiểm vô hình, uy tín thương hiệu là tài sản quý giá nhất. Tuy nhiên, bất kỳ sai sót nào trong quá trình tư vấn, cấp đơn hay giải quyết bồi thường đều có thể làm tổn hại nghiêm trọng đến hình ảnh của GIC, ảnh hưởng tiêu cực đến tất cả các sản phẩm trong danh mục.

2.1. Thực trạng danh mục sản phẩm và áp lực cạnh tranh

Thực trạng cho thấy GIC lựa chọn chính sách đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp gần 100 sản phẩm thuộc các nhóm bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm tài sản - kỹ thuật, bảo hiểm con người và hàng hải. Tuy nhiên, theo phân tích trong giai đoạn 2006-2010, doanh thu chủ yếu tập trung vào một vài nhóm sản phẩm chủ lực, đặc biệt là những sản phẩm có liên quan đến cổ đông lớn như EVN. Điều này tạo ra sự phụ thuộc và rủi ro. Trong khi đó, thị trường ngày càng yêu cầu các sản phẩm chuyên biệt, được “may đo” theo nhu cầu khách hàng. Áp lực từ các đối thủ như Pjico, PTI với những chiến lược sản phẩm linh hoạt buộc GIC phải xem xét lại tính hiệu quả và sự cân đối trong danh mục sản phẩm của mình.

2.2. Hạn chế trong phát triển sản phẩm mới và quản lý thương hiệu

Quá trình phát triển sản phẩm mới tại GIC chưa thực sự hệ thống và bài bản. Việc thiếu một quy trình chuẩn từ khâu thu thập ý tưởng, phân tích kinh doanh, thử nghiệm đến thương mại hóa có thể dẫn đến rủi ro ra mắt các sản phẩm không phù hợp với thị trường hoặc hiệu quả kinh doanh không như kỳ vọng. Về quản lý thương hiệu, mặc dù GIC đã có những nỗ lực xây dựng hình ảnh, việc bảo vệ thương hiệu trên từng điểm tiếp xúc với khách hàng vẫn là một thách thức. Chất lượng tư vấn của đại lý, tốc độ giải quyết bồi thường là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng và uy tín thương hiệu, đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ và đồng bộ hơn.

III. Phương pháp tối ưu danh mục sản phẩm bảo hiểm cho GIC

Để vượt qua thách thức và nâng cao năng lực cạnh tranh, việc hoàn thiện chính sách sản phẩm thông qua tối ưu hóa danh mục sản phẩm là một giải pháp chiến lược cho GIC. Tối ưu hóa không có nghĩa là cắt giảm, mà là quản lý danh mục một cách khoa học để đảm bảo mỗi sản phẩm, mỗi tuyến sản phẩm đều đóng góp hiệu quả vào mục tiêu chung của công ty. Quá trình này đòi hỏi một sự phân tích sâu sắc và đánh giá định kỳ dựa trên các tiêu chí rõ ràng, cả về định tính và định lượng. Một trong những phương pháp cốt lõi là phân tích cơ cấu doanh thu và chi phí của từng sản phẩm. Như mô hình được đề cập trong tài liệu nghiên cứu, GIC cần phân loại sản phẩm vào bốn nhóm: (A) Doanh thu cao - Chi phí cao, (B) Doanh thu cao - Chi phí thấp, (C) Doanh thu thấp - Chi phí cao, và (D) Doanh thu thấp - Chi phí thấp. Từ đó, công ty có thể đưa ra các quyết định chiến lược: ưu tiên đầu tư cho nhóm B, xem xét cải tiến hoặc tái cấu trúc nhóm A, cắt giảm hoặc loại bỏ nhóm C, và duy trì có chọn lọc nhóm D. Cách tiếp cận này giúp GIC tập trung nguồn lực vào những sản phẩm thực sự mang lại lợi nhuận và có tiềm năng phát triển, thay vì dàn trải một cách thiếu hiệu quả. Bên cạnh đó, việc tối ưu hóa chính sách sản phẩm bảo hiểm còn phải dựa trên sự linh hoạt và khả năng thích ứng với thị trường. GIC cần xây dựng một cơ chế cho phép điều chỉnh danh mục sản phẩm một cách nhanh chóng khi nhu cầu thị trường thay đổi, ví dụ như sự gia tăng nhu cầu về các sản phẩm bảo hiểm sức khỏe trong tương lai.

3.1. Phân tích và đánh giá hiệu quả từng tuyến sản phẩm

Để đánh giá chính sách sản phẩm một cách toàn diện, GIC cần thiết lập hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả cho từng tuyến sản phẩm. Các chỉ tiêu này bao gồm: doanh thu bảo hiểm gốc, tỷ lệ bồi thường, chi phí khai thác, và lợi nhuận kỹ thuật. Việc so sánh các chỉ tiêu này theo từng năm và so sánh với các đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp một bức tranh rõ ràng về sức khỏe của từng tuyến sản phẩm. Ví dụ, phân tích cho thấy nhóm bảo hiểm xe cơ giới tuy mang lại doanh thu lớn nhưng tỷ lệ bồi thường cũng cao, đòi hỏi các biện pháp quản lý rủi ro chặt chẽ hơn. Ngược lại, nhóm bảo hiểm tài sản - kỹ thuật có thể mang lại biên lợi nhuận tốt hơn nhờ lợi thế từ cổ đông EVN.

3.2. Phương pháp tái cấu trúc danh mục theo nhu cầu thị trường

Tái cấu trúc danh mục sản phẩm phải dựa trên nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường. GIC cần thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát khách hàng, phân tích dữ liệu vĩ mô và theo dõi xu hướng của ngành để xác định các cơ hội mới. Ví dụ, tài liệu nghiên cứu đã chỉ ra tiềm năng to lớn của thị trường bảo hiểm sức khỏe do chi phí y tế ngày càng tăng. Dựa trên những phân tích này, GIC có thể quyết định bổ sung các sản phẩm mới vào danh mục, cải tiến các sản phẩm hiện có để tăng thêm quyền lợi, hoặc thậm chí loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời và không còn được thị trường ưa chuộng. Một danh mục sản phẩm năng động, luôn thay đổi để phù hợp với thị trường sẽ là chìa khóa thành công.

IV. Bí quyết phát triển sản phẩm mới và nâng tầm thương hiệu GIC

Bên cạnh việc tối ưu hóa danh mục hiện có, năng lực phát triển sản phẩm mới và quản lý thương hiệu là hai yếu tố quyết định vị trí cạnh tranh dài hạn của GIC. Trong một thị trường mà sản phẩm dễ bị sao chép, việc đi trước một bước trong việc ra mắt sản phẩm mới sẽ mang lại lợi thế tiên phong quan trọng. Tuy nhiên, để thành công, quá trình này cần được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống, chứ không phải là những nỗ lực riêng lẻ. Tài liệu nghiên cứu đề xuất một quy trình phát triển sản phẩm mới gồm sáu bước cơ bản, từ tìm kiếm ý tưởng đến thương mại hóa. Quy trình này đảm bảo rằng mỗi sản phẩm mới của GIC trước khi ra mắt đều đã được sàng lọc kỹ lưỡng, phân tích về mặt kinh doanh và thử nghiệm để giảm thiểu rủi ro thất bại. Việc áp dụng một quy trình chuẩn hóa không chỉ giúp GIC tiết kiệm chi phí và thời gian mà còn nâng cao tỷ lệ thành công của các sản phẩm mới. Song song với đó, việc xây dựng và bảo vệ uy tín thương hiệu là nhiệm vụ sống còn. Đối với ngành bảo hiểm, khách hàng mua sự tin tưởng trước khi mua sản phẩm. Một thương hiệu mạnh như Bảo Việt hay PVI có thể dễ dàng giới thiệu sản phẩm mới và định giá cao hơn. Vì vậy, GIC cần một chiến lược thương hiệu rõ ràng. Điều này bao gồm việc lựa chọn định vị thương hiệu (dẫn đầu về sản phẩm, giá cả, hay thị trường ngách), truyền thông nhất quán về giá trị cốt lõi, và quan trọng nhất là bảo vệ thương hiệu thông qua chất lượng dịch vụ ở mọi khâu, đặc biệt là khâu giải quyết bồi thường. Mỗi một khiếu nại được xử lý nhanh chóng và thỏa đáng chính là một cơ hội để củng cố uy tín thương hiệu.

4.1. Quy trình 6 bước phát triển sản phẩm mới hiệu quả cho GIC

Quy trình phát triển sản phẩm mới được đề xuất bao gồm: (1) Tìm kiếm và rà soát ý tưởng, (2) Sàng lọc ý tưởng, (3) Phát triển sản phẩm, (4) Thử nghiệm sản phẩm và marketing, (5) Phân tích kinh doanh, và (6) Thương mại hóa. Việc tuân thủ quy trình này giúp GIC đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra dựa trên dữ liệu và phân tích cẩn thận. Chẳng hạn, ở bước phân tích kinh doanh, GIC cần dự báo doanh thu bảo hiểm kỳ vọng, chi phí triển khai và tỷ lệ bồi thường dự kiến để đánh giá khả năng sinh lời của sản phẩm. Việc thâm nhập thị trường sớm là một lợi thế, nhưng sự chuẩn bị kỹ lưỡng còn quan trọng hơn để đảm bảo thành công bền vững.

4.2. Xây dựng chiến lược định vị và bảo vệ thương hiệu bền vững

GIC cần xác định rõ chiến lược định vị cho thương hiệu của mình. Công ty có thể chọn trở thành nhà cung cấp sản phẩm độc đáo, dẫn đầu về chi phí thấp, hoặc tập trung vào một thị trường chuyên biệt. Một khi đã có định vị, mọi hoạt động từ thiết kế sản phẩm đến truyền thông đều phải nhất quán với định vị đó. Việc bảo vệ thương hiệu là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo đến mỗi nhân viên. GIC cần đầu tư vào đào tạo đội ngũ khai thác viên và giám định viên để đảm bảo tính chuyên nghiệp và chính xác trong tư vấn và giải quyết bồi thường. Đây chính là cách thiết thực nhất để xây dựng một uy tín thương hiệu mạnh và bền vững trong tâm trí khách hàng.

V. Phân tích thực trạng chính sách sản phẩm GIC 2006 2010

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của GIC trong giai đoạn 2006-2010 cung cấp những bằng chứng cụ thể về hiệu quả cũng như những điểm cần cải thiện trong chính sách sản phẩm bảo hiểm. Dữ liệu từ luận văn của Lại Mạnh Quân cho thấy, GIC đã có sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu, từ con số khiêm tốn năm 2006 đã vươn lên giữ vị trí thứ 6-7 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ vào các năm 2007-2009. Thành công này có được phần lớn nhờ vào việc áp dụng chính sách đa dạng hóa sản phẩm và khai thác hiệu quả lợi thế từ các cổ đông lớn, đặc biệt là Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). Hai nhóm sản phẩm chủ lực đóng góp phần lớn vào tổng doanh thu là bảo hiểm xe cơ giới và bảo hiểm tài sản - kỹ thuật. Cụ thể, doanh thu bảo hiểm tài sản - kỹ thuật thường chiếm tỷ trọng cao, đặc biệt vào năm 2006 (54%) và 6 tháng đầu năm 2010 (34%), phản ánh rõ sự thành công trong việc thu xếp bảo hiểm cho các dự án lớn của ngành điện. Trong khi đó, bảo hiểm xe cơ giới cũng duy trì mức tăng trưởng ổn định và luôn chiếm một tỷ trọng quan trọng (khoảng 22-29%) trong cơ cấu doanh thu. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn cũng cho thấy những thách thức. Mặc dù tổng doanh thu tăng trưởng, thị phần của GIC ở các mảng sản phẩm chủ lực vẫn còn rất khiêm tốn so với các doanh nghiệp dẫn đầu như Bảo Việt hay Bảo Minh. Ví dụ, trong mảng bảo hiểm tài sản - kỹ thuật, thị phần của GIC chỉ đạt 1.4% vào 6 tháng đầu năm 2010. Điều này cho thấy vị thế cạnh tranh của GIC vẫn cần được củng cố mạnh mẽ hơn, và chính sách sản phẩm cần có sự đột phá hơn nữa để tạo ra sự khác biệt.

5.1. Kết quả kinh doanh từ các nhóm sản phẩm chủ lực của GIC

Số liệu cho thấy doanh thu bảo hiểm của GIC tăng trưởng ấn tượng. Doanh thu từ nhóm bảo hiểm tài sản - kỹ thuật tăng từ 1.874 triệu đồng (2006) lên 72.896 triệu đồng (2009). Tương tự, doanh thu bảo hiểm xe cơ giới tăng từ 1.118 triệu đồng (2006) lên 76.790 triệu đồng (2009). Sự tăng trưởng này khẳng định sự đúng đắn ban đầu trong việc lựa chọn các nhóm sản phẩm trọng điểm và tận dụng mạng lưới của cổ đông. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào một vài nhóm sản phẩm cũng là một rủi ro tiềm ẩn. Việc hoàn thiện chính sách sản phẩm cần hướng đến việc cân bằng hơn nữa cơ cấu doanh thu giữa các nhóm sản phẩm khác nhau.

5.2. Đánh giá thị phần và vị thế cạnh tranh trên thị trường

Mặc dù doanh thu tăng, thị phần của GIC vẫn còn nhỏ. Trong mảng xe cơ giới, GIC chỉ chiếm khoảng 1-2% thị phần trong giai đoạn này, thua xa các đối thủ lớn. Điều này cho thấy GIC vẫn đang ở trong giai đoạn xây dựng vị thế và cần những chiến lược sản phẩm mang tính đột phá để có thể cạnh tranh sòng phẳng. Chính sách sản phẩm bảo hiểm hiện tại đã giúp GIC tồn tại và phát triển, nhưng để bứt phá, cần có sự khác biệt hóa về sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng một uy tín thương hiệu mạnh mẽ hơn, không chỉ dựa vào các mối quan hệ sẵn có.

VI. Hướng đi tương lai Hoàn thiện chính sách sản phẩm GIC

Để xây dựng một tương lai phát triển bền vững, việc hoàn thiện chính sách sản phẩm phải là ưu tiên hàng đầu của GIC. Quá trình này không chỉ là trách nhiệm của riêng doanh nghiệp mà cần sự phối hợp từ nhiều phía, bao gồm cả Hiệp hội Bảo hiểm và các cơ quan quản lý nhà nước. Về phía GIC, định hướng kinh doanh trong thời gian tới cần tập trung vào việc nắm bắt những thay đổi trong nhu cầu thị trường. Tài liệu nghiên cứu đã dự báo về sự bùng nổ của nhu cầu đối với các sản phẩm bảo hiểm con người, đặc biệt là bảo hiểm sức khỏe và chi phí y tế. Đây là cơ hội lớn để GIC tái cấu trúc danh mục sản phẩm, đầu tư phát triển các sản phẩm mới thuộc lĩnh vực này nhằm đón đầu xu hướng và đa dạng hóa nguồn doanh thu, giảm sự phụ thuộc vào các mảng truyền thống như bảo hiểm tài sản - kỹ thuật. Đồng thời, GIC cần tiếp tục cải tiến các sản phẩm hiện có, đặc biệt là bảo hiểm xe cơ giới, bằng cách thêm vào các quyền lợi gia tăng, đơn giản hóa quy trình bồi thường và ứng dụng công nghệ để nâng cao trải nghiệm khách hàng. Một chính sách sản phẩm bảo hiểm thành công trong tương lai phải là một chính sách linh hoạt, lấy khách hàng làm trung tâm và luôn đổi mới. Về dài hạn, các giải pháp không chỉ dừng lại ở cấp độ doanh nghiệp. Cần có những đề xuất mang tính vĩ mô để cải thiện môi trường kinh doanh chung, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh lành mạnh và phát triển bền vững của toàn ngành bảo hiểm phi nhân thọ.

6.1. Đề xuất từ doanh nghiệp hiệp hội và cơ quan nhà nước

Từ phía GIC, cần thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, áp dụng quy trình chuẩn và đầu tư mạnh mẽ hơn vào marketing để xây dựng uy tín thương hiệu. Từ phía Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, cần có vai trò lớn hơn trong việc quy chuẩn các điều khoản, điều kiện bảo hiểm, tạo ra một sân chơi bình đẳng và minh bạch. Về phía Nhà nước, cần hoàn thiện khung pháp lý, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phát triển các sản phẩm mới, đồng thời tăng cường công tác quản lý để hạn chế tình trạng cạnh tranh không lành mạnh.

6.2. Dự báo xu hướng và cơ hội cho thị trường bảo hiểm phi nhân thọ

Tương lai của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam hứa hẹn nhiều cơ hội. Sự phát triển kinh tế, gia tăng thu nhập và nhận thức của người dân về rủi ro sẽ thúc đẩy nhu cầu bảo hiểm trên mọi lĩnh vực. Các xu hướng chính bao gồm sự trỗi dậy của bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp và các sản phẩm bảo hiểm kỹ thuật số (insurtech). Doanh nghiệp nào, trong đó có GIC, nắm bắt được các xu hướng này và xây dựng được một chính sách sản phẩm phù hợp sẽ có được lợi thế cạnh tranh vượt trội và thành công trong dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam giai đoạn 2006–2010 chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt giữa 28 doanh nghiệp hoạt động, trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động và hội nhập sâu rộng. Công ty Cổ phần Bảo hiểm Toàn Cầu (GIC) được thành lập vào ngày 19 tháng 06 năm 2006 theo Giấy phép số 37/GP/KDBH của Bộ Tài chính với số vốn điều lệ ban đầu là 300 tỷ đồng (tương đương 300.000 triệu đồng). Sau khi gia nhập thị trường, GIC nhanh chóng xây dựng mạng lưới rộng khắp gồm 13 chi nhánh, hơn 40 phòng kinh doanh và khoảng 300 cán bộ công nhân viên trên toàn quốc. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu cấp bách đặt ra là hiệu quả quản lý danh mục gần 100 sản phẩm thuộc 20 nhóm nghiệp vụ của công ty chưa thực sự tương xứng với tiềm năng, dẫn đến sự sụt giảm thứ hạng thị phần từ vị trí thứ 6 trong giai đoạn 2007–2008 xuống vị trí thứ 12 trong 6 tháng đầu năm 2010.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách sản phẩm trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, phân tích thực trạng triển khai tại GIC giai đoạn 2006–2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc và chính sách sản phẩm của GIC trên phạm vi toàn lãnh thổ Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2010. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp các căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp tái cấu trúc danh mục sản phẩm, cải thiện tỷ trọng doanh thu hai nghiệp vụ mũi nhọn là bảo hiểm tài sản - kỹ thuật (chiếm 34% tổng doanh thu trong 6 tháng đầu năm 2010) và bảo hiểm xe cơ giới (chiếm 27,5% tổng doanh thu), đồng thời duy trì tỷ suất sinh lời bảo hiểm gốc bền vững trên mức 2% đạt được năm 2009.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Marketing-mix kinh điển của Philip Kotler, trong đó xác định chính sách sản phẩm (Product) là biến số cốt lõi, giữ vai trò quyết định và chi phối ba biến số còn lại là giá cả (Price), phân phối (Place) và xúc tiến hỗn hợp (Promotion). Đối với ngành bảo hiểm, luận văn kết hợp lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle - PLC) và mô hình chiến lược thương hiệu nhằm giải quyết tính chất đặc thù của dịch vụ tài chính phi nhân thọ.

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm:

• Tính vô hình và chu trình kinh doanh ngược của sản phẩm bảo hiểm: Khách hàng đóng phí bảo hiểm trước khi nhận được sự cam kết bồi thường rủi ro trong tương lai; việc tiêu thụ không làm tiêu hao vật chất hữu hình.
• Danh mục sản phẩm (Product Portfolio) và tuyến sản phẩm (Product Line): Tập hợp toàn bộ khoảng 100 sản phẩm được phân chia theo chiều rộng (đa dạng hóa đồng tâm và kết hợp) và chiều sâu (chuyên môn hóa cho từng phân khúc khách hàng cá nhân và tổ chức).
• Hai trụ cột kinh doanh bảo hiểm: Doanh nghiệp bảo hiểm đứng vững trên hai chân gồm kinh doanh bảo hiểm gốc và đầu tư tài chính từ nguồn vốn nhàn rỗi cùng quỹ dự phòng bồi thường.
• Định vị thương hiệu bảo hiểm: Chiến lược xác lập giá trị vượt trội và niềm tin trong tâm trí khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ giải quyết bồi thường nhanh chóng, chính xác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện từ các báo cáo tài chính kiểm toán định kỳ của GIC trong 5 năm (2006–2010), kết hợp số liệu thống kê ngành từ Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam (IAV) và Cục Quản lý, Giám sát Bảo hiểm - Bộ Tài chính bao gồm 28 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ. Bên cạnh đó, dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu 150 cán bộ khai thác, giám định viên và hơn 200 khách hàng tham gia bảo hiểm tại 13 chi nhánh trực thuộc.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho cả nhóm khách hàng cá nhân (bảo hiểm xe cơ giới, con người) và khách hàng doanh nghiệp (bảo hiểm tài sản - kỹ thuật, hàng hải). Tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian (time-series comparison) giữa các năm và so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu như Bảo Việt, PVI, Bảo Minh, PJICO. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm đánh giá khách quan mức độ đóng góp doanh thu, tỷ lệ bồi thường và chi phí triển khai của từng nhóm sản phẩm trong ma trận chi phí - doanh thu, từ đó làm rõ nguyên nhân thành công và hạn chế trong chính sách sản phẩm của GIC suốt timeline 2006–2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực nghiệm hoạt động kinh doanh của GIC giai đoạn 2006–2010 mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu bảo hiểm gốc có sự tăng trưởng mạnh nhưng phụ thuộc lớn vào hai nghiệp vụ cốt lõi. Doanh thu bảo hiểm xe cơ giới tăng từ 1.118 triệu đồng (chiếm 32,2% tổng doanh thu năm 2006) lên 76.790 triệu đồng (chiếm 29,5% năm 2009) và đạt 44.866 triệu đồng trong 6 tháng đầu năm 2010 (chiếm 27,5%). Mặc dù vậy, thị phần xe cơ giới của GIC chỉ đạt khoảng 0,5% đến 0,6%, chênh lệch rất lớn khi so sánh với Bảo Việt (chiếm 26% đến 38% thị phần) hay PJICO (chiếm 15% đến 19% thị phần).

Thứ hai, nghiệp vụ bảo hiểm tài sản - kỹ thuật đóng vai trò trụ cột doanh thu nhờ lợi thế cổ đông chiến lược. Doanh thu tài sản - kỹ thuật năm 2006 đạt 1.874 triệu đồng (chiếm 54% tổng doanh thu), tăng vọt lên 72.896 triệu đồng năm 2009 (chiếm 28%) và đạt 55.387 triệu đồng trong 6 tháng đầu năm 2010 (chiếm 34%). Thị phần nghiệp vụ này của GIC tăng từ 0,04% năm 2006 lên 1,4% trong 6 tháng đầu năm 2010, nhưng vẫn còn khiêm tốn so với PVI (chiếm 28% đến 34% thị phần) và Bảo Việt (chiếm 20% đến 26% thị phần).

Thứ ba, hoạt động đầu tư tài chính ghi nhận hiệu quả vượt bậc nhưng chịu tác động tiêu cực từ suy thoái kinh tế. Doanh thu đầu tư tài chính tăng từ 296 triệu đồng năm 2006 lên đỉnh 35.000 triệu đồng năm 2008, sau đó giảm 18,6% xuống 29.000 triệu đồng năm 2009 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Dù vậy, tỷ lệ doanh thu đầu tư tài chính trên doanh thu phí bảo hiểm gốc vẫn duy trì ổn định ở mức 11% đến 11,4%, giúp GIC đạt thành tích hiếm có là kinh doanh bảo hiểm gốc có lãi 2% ngay trong năm 2009.

Thứ tư, vị thế cạnh tranh tổng thể của công ty có xu hướng suy giảm rõ rệt. Trên bảng xếp hạng toàn ngành phi nhân thọ, GIC từng giữ vị trí thứ 6 trên 22 doanh nghiệp vào các năm 2007 và 2008, nhưng đã tụt xuống vị trí thứ 7 năm 2009 và rơi xuống vị trí thứ 12 trong 6 tháng đầu năm 2010 khi toàn thị trường có hơn 40 tổ chức bảo hiểm hoạt động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của sự sụt giảm vị thế bắt nguồn từ việc danh mục gần 100 sản phẩm của GIC còn mang nặng tính truyền thống, thiếu sự khác biệt hóa vượt trội so với các đối thủ thâm niên. Doanh nghiệp chủ yếu dựa vào mạng lưới khách hàng nội bộ từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) cho các hợp đồng tài sản công trình lớn như Nhiệt điện Hải Phòng hay Nhiệt điện Quảng Ninh, mà chưa xây dựng được các gói sản phẩm bán lẻ chuyên biệt có sức cạnh tranh cao trên thị trường tự do. Hơn nữa, hiện tượng cạnh tranh phi kỹ thuật như hạ phí bảo hiểm, mở rộng điều khoản vô nguyên tắc và nâng mức chiết khấu hoa hồng của các doanh nghiệp đối thủ đã bào mòn đáng kể thị phần của GIC.

Trong việc phân tích chiến lược, các dữ liệu tài chính và thị phần của luận văn có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ tròn mô tả cơ cấu doanh thu 4 nghiệp vụ chính (tài sản - kỹ thuật chiếm 34%, xe cơ giới chiếm 27,5%, con người và hàng hải) và bảng ma trận BCG đánh giá danh mục sản phẩm dựa trên tương quan hai chiều: trục hoành là chi phí triển khai (cao/thấp) và trục tung là doanh thu mang lại (cao/thấp). Việc lượng hóa chất lượng dịch vụ qua thời gian cấp đơn (1–2 ngày) và thời gian giải quyết bồi thường (1–5 ngày đối với bảo hiểm con người, 1–15 ngày đối với xe cơ giới) cho thấy GIC cần tối ưu hóa hơn nữa quy trình vận hành để xây dựng tài sản thương hiệu bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững thị phần, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp có tính hành động cao:

1. Tái cấu trúc và tối ưu hóa danh mục sản phẩm hiện hữu: Chủ thể thực hiện là Ban Tổng Giám đốc và Ban Bảo hiểm Nghiệp vụ GIC. Doanh nghiệp cần tiến hành rà soát, tinh giản từ 15% đến 20% các sản phẩm hoạt động kém hiệu quả trong danh mục gần 100 sản phẩm hiện tại; tập trung nguồn lực phát triển 3 tuyến sản phẩm mũi nhọn gồm: bảo hiểm vật chất xe cơ giới cao cấp, bảo hiểm sức khỏe y tế mở rộng và bảo hiểm kỹ thuật năng lượng. Mục tiêu đặt ra là nâng thị phần bảo hiểm xe cơ giới lên mức 1,5% đến 2,0% trong giai đoạn 2011–2013.

2. Chuẩn hóa quy trình 6 bước phát triển sản phẩm mới: Khối Nghiệp vụ và Nghiên cứu thị trường GIC chủ trì áp dụng nghiêm ngặt quy trình gồm: phân tích nhu cầu, thu thập sàng lọc ý tưởng, phát triển kỹ thuật quy tắc bảo hiểm, thử nghiệm marketing, phân tích hiệu quả tài chính và thương mại hóa. Target metric là rút ngắn thời gian ban hành sản phẩm mới xuống dưới 45 ngày và kiểm soát tỷ lệ bồi thường dự kiến dưới 55% tổng doanh thu phí.

3. Rút ngắn thời gian dịch vụ và cam kết giải quyết bồi thường: Phòng Giám định Bồi thường cùng hệ thống 13 chi nhánh cam kết chuẩn hóa thời gian cấp đơn bảo hiểm trong 24 giờ, giải quyết hồ sơ bồi thường bảo hiểm con người trong 1 đến 3 ngày làm việc và bồi thường xe cơ giới từ 1 đến 10 ngày làm việc. Mục tiêu giảm thiểu tỷ lệ khiếu nại khách hàng xuống dưới 2% trên tổng số vụ tổn thất phát sinh trong giai đoạn 2011–2015.

4. Đề xuất hoàn thiện môi trường pháp lý và liên kết ngành: Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam và Bộ Tài chính cần tăng cường kiểm tra, xử phạt các hành vi cạnh tranh phi kỹ thuật, giám sát chặt chẽ mức vốn pháp định tối thiểu 300 tỷ đồng của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, đồng thời hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu chung nhằm ngăn chặn trục lợi bảo hiểm trước năm 2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban điều hành và nhà quản trị tại các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về phương pháp tái cấu trúc danh mục gần 100 sản phẩm, cân đối tỷ trọng giữa bảo hiểm tài sản - kỹ thuật và xe cơ giới, cùng bài học quản trị doanh thu đầu tư tài chính đạt tỷ lệ 11% trên doanh thu bảo hiểm gốc.

2. Chuyên viên nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) ngành tài chính: Cung cấp quy trình chuẩn 6 bước thiết kế sản phẩm bảo hiểm mới, ma trận đánh giá chi phí - doanh thu và các tiêu chí định tính, định lượng để đo lường mức độ thích ứng của sản phẩm với thị trường.

3. Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu học thuật giá trị với hệ thống số liệu thực chứng chi tiết về 28 doanh nghiệp bảo hiểm giai đoạn 2006–2010, đóng vai trò là case study điển hình về quản trị marketing-mix dịch vụ vô hình.

4. Cơ quan quản lý Nhà nước và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về những bất cập trong cạnh tranh giá phí, từ đó hỗ trợ việc hoạch định chính sách quản lý vốn điều lệ 300 tỷ đồng và hoàn thiện các quy chuẩn bồi thường bảo hiểm bắt buộc.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao chính sách sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất trong marketing-mix bảo hiểm? Chính sách sản phẩm xác định trực tiếp việc doanh nghiệp có đáp ứng đúng nhu cầu an toàn tài chính của khách hàng hay không. Đối với dịch vụ vô hình và có chu trình kinh doanh ngược như bảo hiểm, sản phẩm chính là lời cam kết bồi thường; nếu sản phẩm không chuẩn hóa, mọi công cụ về giá phí hay khuyến mại đều không thể duy trì lòng trung thành của khách hàng.

2. Hoạt động đầu tư tài chính đóng góp như thế nào vào lợi nhuận của GIC? Trong ngành bảo hiểm, doanh thu phí bảo hiểm gốc thường chỉ đủ bù đắp chi phí bồi thường và quản lý. Tại GIC, doanh thu đầu tư tài chính đạt từ 296 triệu đồng năm 2006 lên 35.000 triệu đồng năm 2008 (chiếm khoảng 11% doanh thu bảo hiểm gốc), đóng vai trò là nguồn thặng dư cốt lõi giúp công ty đạt mức lãi nghiệp vụ 2% trong năm 2009.

3. Đâu là hạn chế lớn nhất trong danh mục gần 100 sản phẩm của GIC giai đoạn 2006–2010? Hạn chế lớn nhất là danh mục sản phẩm bị phân tán, chưa tạo ra điểm khác biệt độc đáo so với đối thủ cạnh tranh. Công ty phụ thuộc nhiều vào các hợp đồng bảo hiểm tài sản của cổ đông EVN (chiếm 34% doanh thu 6 tháng đầu năm 2010) mà chưa có sản phẩm đột phá cho thị trường bán lẻ đại chúng.

4. Quy trình phát triển sản phẩm bảo hiểm mới có điểm gì khác so với sản phẩm vật chất? Phát triển sản phẩm bảo hiểm không tiêu hao nguyên vật liệu hay đầu tư dây chuyền sản xuất phức tạp mà tập trung vào việc thiết kế quy tắc, biểu phí và điều khoản pháp lý. Do đó, bước thử nghiệm marketing và phân tích rủi ro bồi thường được coi trọng hơn khâu chế tạo cơ học.

5. Luận văn đề xuất chỉ tiêu nào để đánh giá chất lượng sản phẩm bảo hiểm? Chất lượng sản phẩm được đo lường cụ thể qua tính chuẩn xác của tư vấn và tốc độ giải quyết quyền lợi cho khách hàng. Luận văn lượng hóa qua thời gian cam kết cấp đơn bảo hiểm trong 1–2 ngày, giải quyết bồi thường con người từ 1–5 ngày và bồi thường xe cơ giới từ 1–15 ngày.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý chính sách sản phẩm, khẳng định vai trò trụ cột của sản phẩm trong hệ thống marketing-mix dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ.
• Phân tích chi tiết bức tranh kinh doanh của GIC giai đoạn 2006–2010 với hai nghiệp vụ chủ đạo là bảo hiểm tài sản - kỹ thuật (chiếm 34% doanh thu năm 2010) và bảo hiểm xe cơ giới (chiếm 27,5% doanh thu).
• Đánh giá thẳng thắn nguyên nhân sụt giảm thứ hạng thị phần của GIC từ vị trí thứ 6 xuống thứ 12 trên thị trường do sự cạnh tranh khốc liệt của 28 doanh nghiệp và hạn chế trong khác biệt hóa sản phẩm.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đồng bộ: tái cơ cấu danh mục gần 100 sản phẩm, chuẩn hóa quy trình 6 bước nghiên cứu phát triển, tối ưu hóa thời gian bồi thường từ 1 đến 15 ngày và tăng cường phối hợp liên ngành.
• Cung cấp mô hình phương pháp luận và nguồn dữ liệu thực chứng tin cậy cho các nghiên cứu tiếp theo về quản trị chiến lược dịch vụ tài chính tại Việt Nam.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi GIC nhanh chóng thành lập bộ phận R&D chuyên trách trong giai đoạn 2011–2013, tiến hành sàng lọc loại bỏ các sản phẩm không sinh lời và ứng dụng công nghệ thông tin nhằm rút ngắn thời gian cấp đơn bảo hiểm xuống dưới 24 giờ. Các nhà quản trị doanh nghiệp và chuyên gia phân tích hãy áp dụng ngay những giải pháp từ luận văn để tối ưu hóa chính sách sản phẩm và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về chính sách sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ. - Chương 2: Thực trạng hoạt động chính sách sản phẩm tại công ty cổ phẩn bảo hiểm Toàn Cầu (GIC) - Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm của công ty cổ phần bảo hiểm Toàn Cầu (GIC) 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ 1.1 Đặc thù doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm và vai trò của chính sách sản phẩm.1 Đặc thù doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm * Kinh doanh bảo hiểm luôn gắn liền với hoạt động đầu tư tài chính Nhƣ chúng ta đã biết bản chất của doanh nghiệp bảo hiểm là một định chế tài chính và phải đứng vững đƣợc trên “hai chân” của mình: “một chân” là kinh doanh bảo hiểm gốc còn “chân còn lại” là đầu tƣ tài chính và chỉ khi nào “hai chân” này hoạt động trơn chu, nhịp nhàng thì lúc đó doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm mới có khả năng phát triển bền vững trong tƣơng lai. Hiện nay các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam đang thực sự quan tâm đến hoạt động đầu tƣ tài chính và coi nó nhƣ một phao “cứu sinh” trong điều kiện cạch tranh “phi kỹ thuật” nhƣ hiện nay. Điều này hoàn toàn dễ hiểu bởi vì hoạt động đầu tƣ tài chính đƣợc bắt nguồn từ thực tế hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm và đƣợc thể hiện ở những khía cạnh: - Tận dụng khả năng sinh lợi của đồng tiền tạm thời nhàn rỗi, ở đây chính là phí bảo hiểm thu đƣợc nhƣng chƣa phát sinh bồi thƣờng sau khi đã trừ đi các khoản trích lập dự phòng bao gồm: dự phòng phí bảo hiểm, dự phòng nghiệp vụ và dự phòng giao động lớn.

Để tăng khả năng sinh lời của đồng tiền nhàn rỗi thì đòi hỏi doanh nghiệp bảo hiểm phải có một bộ phận chuyên trách làm công tác đầu tƣ tài chính để nắm bắt các cơ hội kinh doanh tài chính hoặc mở ra những hƣớng kinh doanh mới cho doanh nghiệp, nếu không số tiền nhàn rỗi lại đƣợc gửi vào ngân hàng để đƣợc hƣởng lãi suất tiền gửi mà thôi, điều này chỉ phù hợp trong khi nền kinh tế khủng hoảng, vấn đề đầu tƣ gặp phải rủi ro lớn nên cần một nơi an toàn cho đồng vốn của doanh nghiệp. Còn đối với một nền kinh tế nhƣ Việt Nam hiện nay thì gửi tiền vào ngân hàng chƣa phải là một kênh đầu tƣ tài chính “khôn ngoan”. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Căn cứ để doanh nghiệp bảo hiểm đƣa ra một tỷ lệ phí nhất định chính là dựa trên sự nghiên cứu, đánh giá rủi ro có thể xảy ra đối với đối tƣợng bảo hiểm và thông thƣờng trên Thế giới cũng nhƣ Việt Nam thì tỷ lệ phí bảo hiểm sẽ bù đắp đƣợc những tổn thất có thể xảy ra đối với đối tƣợng bảo hiểm hay nói cách khác tỷ lệ phí bảo hiểm sẽ đảm bảo đƣợc rằng doanh nghiệp bảo hiểm sẽ hòa vốn vì doanh thu phí bảo hiểm sẽ bằng đúng phần chi trả tiền bồi thƣờng. Nhƣ vậy lợi nhuận của doanh nghiệp bảo hiểm nằm ở đâu? đấy chính là từ hoạt động đầu tƣ tài chính mang lại nên các doanh nghiệp càng ngày càng quan tâm đến hoạt động đầu tƣ tài chính và coi nó quan trọng nhƣ kinh doanh bảo hiểm gốc.

- Một doanh nghiệp bảo hiểm năng động chính là việc doanh nghiệp đó vừa quản lý kinh doanh bảo hiểm gốc tốt, vừa có hoạt động đầu tƣ hiệu quả vì bản thân các doanh nghiệp bảo hiểm cũng đang hoạt động trong thị trƣờng tài chính. Bên cạnh đó khi doanh nghiệp thực hiện hoạt động đầu tƣ tài chính hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp nhạy bén hơn với những thay đổi của thị trƣờng tài chính, với thị hiếu của ngƣời tiêu dùng… và điều này sẽ tác động tốt đối với việc quản trị kinh doanh bảo hiểm gốc giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh đƣợc “hai chân” của mình một cách nhịp nhàng và khéo léo mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. - Một thực tế dễ dàng nhận thấy là tại một số thời điểm thì việc kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm bị thua lỗ do việc tích tụ rủi ro cao dẫn đến tổn thất rất lớn nhƣ: Sập cầu dẫn Cần Thơ, ngập lụt tại Hà Nội hay cháy trung tâm thƣơng mại tại Thành phố Hồ Chí Minh…và lúc này hoạt động đầu tƣ tài chính đƣợc xem là “cứu cánh” cho doanh nghiệp bảo hiểm khỏi nguy cơ bị thua lỗ. * Đặc điểm về sản phẩm Bảo hiểm là một ngành sản phẩm đặc biệt cũng giống nhƣ các ngành sản phẩm khác là tạo ra sản phẩm vô hình.

Mục đích của bảo hiểm là đem lại sự an tâm, sự an toàn về mặt tài chính cho ngƣời tham gia bảo hiểm trƣớc những rủi ro có thể xảy ra. Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm trừu tƣợng nên không thể thấy đƣợc và không dễ gì nhận biết đƣợc lợi ích cơ bản, đặc tính, công dụng của sản phẩm. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Bảo hiểm khác với ngành sản phẩm khác ở chỗ các ngành sản phẩm khác đều có tiêu hao vật chất, nhƣ để vận chuyển hàng hóa cần có phƣơng tiện vận chuyển, để cung cấp sản phẩm ăn uống cần lƣơng thực, thực phẩm và dụng cụ nhà ăn, nhà bếp…sản phẩm bảo hiểm không tiêu hao vật chất, ngoại trừ một ít giấy tờ để làm thủ tục bảo hiểm. Sản phẩm bảo hiểm là lời hứa, là sự cam kết của doanh nghiệp bảo hiểm sẽ bồi thƣờng hoặc trả tiền bảo hiểm cho khách hàng khi xảy ra tổn thất.

Hiện nay, có những sản phẩm có khung thời gian ngắn (một năm, vài tháng, vài ngày hoặc thậm chí là vài phút, vài giây…) nhƣng cũng có những sản phẩm bảo hiểm có khung thời gian dài (hai năm, vài năm hoặc thời hạn theo một dự án hoặc công trình nào đó…), nhƣ vậy công tác chăm sóc khách hàng, tƣ vấn khách hàng phải đƣợc xây dựng theo từng loại sản phẩm khác nhau nhằm phụ vụ khách hàng một cách tốt nhất. Đối với ngƣời tiêu dùng thì không bao giờ mong muốn đƣợc sử dụng sản phẩm bảo hiểm và luôn tìm mọi cách để không phải sử dụng và doanh nghiệp bảo hiểm cũng không mong muốn khách hàng sử dụng sản phẩm của mình. Đây chính là đặc thù riêng có của bảo hiểm mà không một ngành nào có đƣợc. Sản phẩm bảo hiểm có chu trình kinh doanh ngƣợc.

Đối với các sản phẩm, sản phẩm khác ngƣời tiêu dùng sử dụng sản phẩm xong và sau đó trả tiền, còn đối với bảo hiểm thì ngƣời tiêu dùng phải trả tiền trƣớc và sau đó nếu xảy ra tổn thất mới đƣợc sử dụng sản phẩm bảo hiểm, tuy nhiên bản thân ngƣời tiêu dùng cũng không biết có sử dụng sản phẩm bảo hiểm hay không? và họ cũng không bao giờ mong muốn đƣợc sử dụng cả. * Đặc điểm về khách hàng Đối với các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm khối lƣợng khách hàng tiềm năng là rất lơn, bất kỳ ai cũng có thể trở thành khách hàng đƣợc dù đó là cá nhân hay tổ chức thì cũng luôn có những sản phẩm phù hợp để cung cấp cho khách hàng. Đối với khách hàng là cá nhân không phân biệt lứa tuổi, màu da, giới tính, giàu nghèo,. sẽ có những sản phẩm phù hợp dành cho mỗi cá nhân, đối với khách 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hàng là cơ quan, tổ chức sẽ có những sản phẩm phù hợp đƣợc cung cấp bởi các doanh nghiệp bảo hiểm.

Khách hàng của các doanh nghiệp bảo hiểm đƣợc phân bổ với phạm vi không gian địa lý rộng khắp vì khách hàng ở bất kỳ đâu cũng có thể tham gia bảo hiểm hoặc khách hàng tham gia bảo hiểm tại một địa điểm cụ thể và di chuyển sang một địa điểm khác… Với khối lƣợng khách hàng khổng lồ và tƣơng ứng với đó là nhu cầu cực kỳ đa dạng và phong phú đòi hỏi các doanh nghiệp bảo hiểm phải có rất nhiều các sản phẩm bảo hiểm khác nhau để có thể cung cấp phù hợp với tất cả đối tƣợng khách hàng, điều này cũng giải thích vì sao hầu hết tất cả các doanh nghiệp bảo hiểm cả Việt Nam và trên Thế giới đều đa dạng hóa các sản phẩm bảo hiểm để phục vụ các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Khách hàng của các doanh nghiệp bảo hiểm rất phòng phú và đa dạng thông thƣờng có những các dạng nhƣ sau: - Chấp nhận trả một mức phí bảo hiểm cao để đảm bảo tốt nhất mọi quyền lợi hợp pháp của mình - Chấp nhận trả một mức phí bảo hiểm thấp và giảm bớt một số quyền lợi bảo hiểm của mình đi. - Chỉ chấp nhận trả một mức phí bảo hiểm thấp nhƣng yêu cầu đảm bảo tốt nhất mọi quyền lợi của mình. - Tâm lý mua để lấy may, không tính toán và sẽ không sử dụng sản phẩm bảo hiểm… Nhƣ vậy việc đáp ứng đƣợc nhu cầu da dạng và phòng phú của khách hàng là điều không hề đơn giản đối với các doanh nghiệp bảo hiểm bởi vì mỗi một dạng khách hàng sẽ có những nhu cầu khác nhau và yêu cầu về sản phẩm bảo hiểm cũng khác nhau hoặc thậm chí trong cùng một dạng khách hàng cũng có những nhu cầu khác nhau về bảo hiểm.

Điều này càng rõ ràng hơn trong nền kinh tế hiện đại và yêu cầu của khách hàng ngày càng tăng lên cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] * Hoạt động nhận và nhượng tái bảo hiểm Hoạt động kinh doanh của bất cứ một doanh nghiệp bảo hiểm nào cũng đều gắn liền với hoạt động nhận và nhƣợng tái bảo hiểm nhƣ một điều tất yếu trong sự phát triển của doanh nghiệp bảo hiểm. - Nhận tái bảo hiểm: Doanh nghiệp bảo hiểm nhận (mua) dịnh vụ bảo hiểm từ các doanh nghiệp bảo hiểm khác để cùng chia sẻ rủi ro và phải gánh chịu tổn thất tƣơng ứng với phần trách nhiệm nhận của mình. Khi nhận sản phẩm bảo hiểm thì phải trả một số tiền nhất định và đƣợc gọi là hoa hồng nhận tái bảo hiểm - Nhƣợng tái bảo hiểm: Doanh nghiệm bảo hiểm nhƣợng (bán) sản phẩm bảo hiểm cho các doanh nghiệp bảo hiểm khác để san sẻ rủi ro và giảm bớt phần trách nhiệm khi tổn thất xảy ra.