Luận văn: Chính sách lương thưởng tác động động lực làm việc - TH Hoàn Kiếm

Luận văn thạc sĩ: Nghiên cứu tác động của chính sách lương thưởng đến động lực làm việc tại Xí nghiệp Quản lý và Phát triển Nhà Hoàn Kiếm.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Huyền
• Người hướng dẫn: TS. Phan Chí Anh
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Mối quan hệ giữa chính sách lương, thưởng và động lực làm việc: Nghiên cứu trường hợp Xí nghiệp Quản lý và Phát triển Nhà Hoàn Kiếm
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Chính sách lương thưởng Nền tảng tạo động lực làm việc

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, chính sách lương thưởng và động lực làm việc là hai yếu tố có mối quan hệ tương hỗ, quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững của một tổ chức. Một chính sách đãi ngộ được xây dựng khoa học không chỉ là công cụ để trả công cho sức lao động, mà còn là đòn bẩy chiến lược nhằm thu hút nhân tài, giữ chân nhân tài và thúc đẩy hiệu suất tổng thể. Tiền lương, theo định nghĩa của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), là sự trả công hoặc thu nhập biểu hiện bằng tiền, được ấn định qua thỏa thuận hoặc pháp luật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động. Trong khi đó, tiền thưởng là khoản bổ sung nhằm ghi nhận những nỗ lực vượt trội, khuyến khích sự sáng tạo và gia tăng năng suất lao động. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Huyền (2015) khẳng định, tiền lương không chỉ có chức năng tái sản xuất sức lao động mà còn mang chức năng kích thích và tích lũy. Khi người lao động nhận được một mức thu nhập tương xứng, họ cảm thấy được tôn trọng và có xu hướng gắn kết nhân viên với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ngược lại, một quy chế lương thưởng bất hợp lý sẽ làm giảm sút động lực, gây ra tình trạng bất mãn ngầm và cuối cùng dẫn đến việc mất đi những nhân sự cốt cán. Do đó, việc xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh là nhiệm vụ trọng tâm của mọi nhà quản trị nhân sự, tạo ra một văn hóa doanh nghiệp nơi sự cống hiến được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng.

1.1. Hiểu đúng về tiền lương tiền thưởng và phúc lợi nhân viên

Tiền lương về bản chất là giá cả sức lao động, hình thành qua thỏa thuận và chịu sự chi phối của quy luật cung cầu. Nó bao gồm lương cơ bản, phụ cấp và trợ cấp. Tiền thưởng, mặt khác, là khoản thu nhập không cố định, gắn liền với thưởng hiệu suất hoặc các thành tích đột xuất. Phúc lợi nhân viên là một khái niệm rộng hơn, bao gồm cả các yếu-tố-phi-tài-chính như bảo hiểm, các chương trình chăm sóc sức khỏe, ngày nghỉ phép, và các hoạt động xây dựng đội nhóm. Ba yếu tố này kết hợp tạo thành một chế độ đãi ngộ toàn diện, tác động trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên và quyết định của họ trong việc gắn bó lâu dài với tổ chức. Việc phân biệt rõ ràng các cấu phần này giúp doanh nghiệp thiết kế chính sách một cách chiến lược và hiệu quả hơn.

1.2. Mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và động lực làm việc

Mối quan hệ này được thể hiện rõ qua các học thuyết tạo động lực kinh điển. Theo Tháp nhu cầu của Maslow, tiền lương và các phúc lợi cơ bản đáp ứng các nhu cầu sinh lý và an toàn. Khi các nhu cầu này được đảm bảo, người lao động sẽ tìm kiếm sự thỏa mãn ở các cấp độ cao hơn như nhu cầu xã hội, được tôn trọng và thể hiện bản thân. Chính sách đãi ngộ hiệu quả không chỉ dừng lại ở việc trả lương đủ sống, mà còn phải bao gồm các cơ chế công nhận thành tích và tạo ra lộ trình thăng tiến rõ ràng. Thuyết kỳ vọng của Vroom cũng chỉ ra rằng động lực của một cá nhân phụ thuộc vào niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến hiệu suất tốt, và hiệu suất đó sẽ được tưởng thưởng xứng đáng. Một quy chế lương thưởng công bằng và minh bạch sẽ củng cố niềm tin này, từ đó tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ.

II. Thách thức khi quy chế lương thưởng không tạo động lực

Một quy chế lương thưởng được thiết kế kém hiệu quả không chỉ thất bại trong việc tạo động lực mà còn có thể trở thành nguồn gốc của nhiều vấn đề nghiêm trọng trong nội bộ tổ chức. Thách thức lớn nhất là sự suy giảm năng suất lao động và tinh thần làm việc của tập thể. Khi nhân viên cảm thấy công sức của mình không được đền đáp tương xứng, họ sẽ mất đi sự nhiệt huyết, có xu hướng làm việc cầm chừng, chỉ hoàn thành nhiệm vụ ở mức tối thiểu. Điều này tạo ra một môi trường làm việc tiêu cực, nơi sự thiếu tin tưởng và bất mãn lan rộng. Theo nghiên cứu tại Xí nghiệp Quản lý và Phát triển Nhà Hoàn Kiếm (2015), một hệ thống lương thưởng chưa hợp lý là nguyên nhân chính dẫn đến việc nhân viên chưa có động lực làm việc tích cực. Sự thiếu minh bạch trong cách tính lương, sự cào bằng trong việc thưởng KPI và thiếu các chính sách phúc lợi nhân viên hấp dẫn đã làm giảm sự hài lòng của nhân viên. Hậu quả tất yếu là tỷ lệ nghỉ việc gia tăng, đặc biệt là ở nhóm nhân sự có năng lực cao, những người có nhiều lựa chọn tốt hơn trên thị trường lao động. Doanh nghiệp không chỉ mất đi nhân sự mà còn phải tốn kém chi phí và thời gian để tuyển dụng, đào tạo và phát triển người mới, gây ảnh hưởng trực tiếp đến sự ổn định và khả năng cạnh tranh.

2.1. Hậu quả của hệ thống lương thưởng thiếu công bằng

Sự thiếu công bằng là yếu tố phá vỡ động lực nhanh nhất. Nó có thể là công bằng nội bộ (so sánh giữa các vị trí trong cùng công ty) hoặc công bằng bên ngoài (so sánh với thị trường). Khi nhân viên nhận thấy sự chênh lệch vô lý trong thu nhập giữa những người có cùng trình độ và khối lượng công việc, hoặc khi mức lương của công ty thấp hơn đáng kể so với mặt bằng chung, sự bất mãn sẽ nảy sinh. Điều này dẫn đến các hành vi tiêu cực như giảm nỗ lực, tăng xung đột nội bộ, và tìm kiếm cơ hội việc làm mới. Một quy chế lương thưởng không rõ ràng, thiếu tiêu chí đánh giá cụ thể sẽ là mảnh đất màu mỡ cho sự thiên vị và cảm tính, làm xói mòn niềm tin của nhân viên vào ban lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp.

2.2. Rủi ro mất nhân tài khi phúc lợi nhân viên bị xem nhẹ

Trong cuộc chiến thu hút nhân tài, lương thưởng không còn là yếu tố duy nhất. Các chính sách phúc lợi nhân viên như bảo hiểm sức khỏe cao cấp, chế độ nghỉ phép linh hoạt, các chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu, hay một môi trường làm việc hỗ trợ cân bằng cuộc sống-công việc ngày càng trở nên quan trọng. Việc xem nhẹ các yếu tố này khiến doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh. Nhân tài sẽ ưu tiên những tổ chức không chỉ trả lương cao mà còn quan tâm thực sự đến sức khỏe thể chất và tinh thần của họ. Việc bỏ qua phúc lợi đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang gián tiếp đẩy những nhân viên giỏi nhất của mình về phía đối thủ cạnh tranh.

III. Bí quyết xây dựng thang bảng lương 3P hiệu quả nhất

Để giải quyết những thách thức cố hữu của các hệ thống lương thưởng truyền thống, phương pháp lương 3P đang trở thành một chuẩn mực hiện đại, được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công. Hệ thống này đảm bảo tính công bằng và minh bạch bằng cách trả lương dựa trên ba yếu tố cốt lõi: Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person), và Kết quả công việc (Performance). Việc xây dựng thang bảng lương theo mô hình 3P giúp doanh nghiệp trả lương đúng người, đúng việc, và đúng với giá trị mà họ tạo ra. Yếu tố P1 (Position) đảm bảo công bằng nội bộ bằng cách định giá giá trị của từng vị trí công việc. Yếu tố P2 (Person) ghi nhận sự khác biệt về năng lực, kinh nghiệm giữa các cá nhân cùng giữ một vị trí. Cuối cùng, yếu tố P3 (Performance) là công cụ mạnh mẽ để tạo động lực, trực tiếp liên kết thu nhập với hiệu suất thông qua các cơ chế thưởng hiệu suất và thưởng KPI. Áp dụng thành công hệ thống lương 3P đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống đánh giá công việc và đánh giá năng lực rõ ràng, cùng với một hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) hiệu quả. Khi được triển khai đúng cách, hệ thống này không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí lương mà còn thúc đẩy một văn hóa doanh nghiệp tập trung vào kết quả, khuyến khích nhân viên không ngừng học hỏi và nâng cao hiệu suất làm việc.

3.1. P1 Position Xác định lương theo giá trị vị trí công việc

Nền tảng của hệ thống 3P là việc trả lương theo vị trí công việc. Bước đầu tiên là xây dựng một hệ thống các chức danh và mô tả công việc chi tiết. Sau đó, doanh nghiệp tiến hành đánh giá giá trị công việc dựa trên các yếu tố như mức độ phức tạp, tầm ảnh hưởng, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Kết quả của quá trình này là việc xây dựng thang bảng lương với các ngạch, bậc lương tương ứng cho từng nhóm vị trí. Điều này đảm bảo rằng các vị trí có yêu cầu và trách nhiệm cao hơn sẽ được trả mức lương cơ bản cao hơn, tạo ra sự công bằng trong cấu trúc lương của toàn bộ tổ chức.

3.2. P2 Person Trả lương dựa trên năng lực và kỹ năng cá nhân

Yếu tố thứ hai là trả lương theo năng lực của người đảm nhận vị trí. Hai nhân viên cùng ở một vị trí có thể có mức lương khác nhau dựa trên trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm mà họ sở hữu. Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần xây dựng khung năng lực cho từng vị trí và có quy trình đánh giá năng lực định kỳ. Việc trả lương theo năng lực cá nhân khuyến khích nhân viên tham gia các chương trình đào tạo và phát triển, không ngừng nâng cao năng lực bản thân để nhận được mức đãi ngộ tốt hơn.

3.3. P3 Performance Thưởng hiệu suất dựa trên kết quả KPI

Đây là cấu phần linh hoạt và có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc. Lương theo hiệu suất là các khoản thưởng KPI, thưởng doanh số, thưởng dự án... được trả dựa trên kết quả công việc thực tế của cá nhân hoặc đội nhóm. Yếu tố này gắn kết trực tiếp mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp. Để P3 phát huy hiệu quả, hệ thống chỉ tiêu (KPI) phải được thiết kế theo nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Việc công nhận thành tích và trả thưởng kịp thời, minh bạch sẽ tạo ra một cú hích lớn, giúp tăng năng suất lao động và thúc đẩy văn hóa cạnh tranh lành mạnh.

IV. Cách tạo động lực bằng các chính sách đãi ngộ phi tài chính

Bên cạnh chính sách lương thưởng, các yếu tố đãi ngộ phi tài chính đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo dựng một lực lượng lao động trung thành và hiệu suất cao. Một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, tin tưởng và có cơ hội phát triển là một trong những yếu tố giữ chân nhân tài mạnh mẽ nhất. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ thể hiện qua các giá trị cốt lõi được tuyên bố, mà còn qua cách lãnh đạo đối xử với nhân viên, qua mối quan hệ đồng nghiệp và qua các cơ chế hỗ trợ trong công việc hàng ngày. Việc đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao năng lực cho đội ngũ mà còn cho thấy sự cam kết của công ty đối với sự nghiệp của nhân viên. Xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên thấy được tương lai của mình tại tổ chức, từ đó nỗ lực hơn để đạt được các cột mốc sự nghiệp. Hơn nữa, sự công nhận thành tích, dù chỉ là một lời khen ngợi kịp thời từ cấp trên hay một giải thưởng nhân viên xuất sắc của tháng, cũng có tác động tâm lý to lớn, làm tăng sự hài lòng của nhân viên và củng cố hành vi tích cực. Những chính sách này, dù không trực tiếp quy ra tiền, lại có khả năng xây dựng sự gắn kết nhân viên một cách bền vững và sâu sắc.

4.1. Xây dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp tích cực

Một môi trường làm việc lý tưởng là nơi có sự giao tiếp cởi mở, khuyến khích sáng tạo và tôn trọng sự khác biệt. Lãnh đạo cần đi đầu trong việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tin tưởng và minh bạch. Các hoạt động gắn kết tập thể, không gian làm việc thoải mái, và các chính sách hỗ trợ cân bằng công việc - cuộc sống đều góp phần tạo nên một môi trường mà nhân viên mong muốn đến làm việc mỗi ngày. Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc và được hỗ trợ, năng suất và lòng trung thành của họ sẽ tự nhiên tăng lên.

4.2. Thiết lập lộ trình thăng tiến và cơ hội đào tạo phát triển

Nhân viên, đặc biệt là thế hệ trẻ, luôn khao khát được học hỏi và phát triển. Việc cung cấp các khóa đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo không chỉ giúp ích cho doanh nghiệp mà còn là một hình thức đãi ngộ hấp dẫn. Song song đó, việc xây dựng và công khai một lộ trình thăng tiến minh bạch cho từng vị trí sẽ mang lại cho nhân viên mục tiêu để phấn đấu. Họ sẽ hiểu rõ cần phải làm gì, cần cải thiện kỹ năng nào để có thể tiến xa hơn trong sự nghiệp, từ đó tạo ra động lực nội tại mạnh mẽ.

4.3. Tầm quan trọng của việc công nhận thành tích và khen thưởng

Sự công nhận thành tích là một nhu cầu tâm lý cơ bản của con người. Các chương trình khen thưởng không nhất thiết phải tốn kém. Một email cảm ơn từ CEO, một sự vinh danh trong cuộc họp toàn công ty, hay những phần thưởng nhỏ nhưng ý nghĩa có thể tạo ra tác động lớn. Việc ghi nhận kịp thời và công khai những đóng góp tích cực không chỉ làm người được khen thưởng cảm thấy tự hào mà còn tạo ra tấm gương, khuyến khích những người khác noi theo, góp phần lan tỏa những hành vi tích cực trong toàn tổ chức.

V. Nghiên cứu thực tiễn Lương thưởng và sự hài lòng nhân viên

Lý thuyết và thực tiễn luôn cần song hành để đưa ra những kết luận xác đáng. Nghiên cứu điển hình tại Xí nghiệp Quản lý và Phát triển Nhà Hoàn Kiếm của tác giả Nguyễn Thị Thanh Huyền (2015) đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về mối liên hệ giữa chính sách lương thưởng và động lực làm việc trong bối cảnh một doanh nghiệp nhà nước. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cho thấy nhiều nhân viên chưa thực sự thỏa mãn với chế độ đãi ngộ hiện hành. Cụ thể, hệ thống lương còn mang tính bình quân, chưa phản ánh đúng khối lượng và chất lượng công việc, trong khi các hình thức thưởng hiệu suất chưa đủ sức hấp dẫn để tạo ra sự đột phá. Phân tích chỉ ra rằng, nguyên nhân không chỉ đến từ cơ chế quản lý của Xí nghiệp mà còn do những ràng buộc từ chính sách tiền lương chung của Nhà nước. Dù vậy, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các yếu tố như môi trường làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp được đánh giá tương đối cao, cho thấy đây là những điểm sáng có thể phát huy để cải thiện động lực. Bài học rút ra từ trường hợp này là việc cải cách chính sách đãi ngộ cần được tiến hành một cách toàn diện, kết hợp cả việc tối ưu hóa cấu trúc lương thưởng tài chính và tăng cường các yếu tố đãi ngộ phi tài chính, nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên một cách bền vững.

5.1. Phân tích kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

Số liệu từ bảng hỏi trong nghiên cứu cho thấy, mặc dù tiền lương là yếu tố quan trọng, nhưng sự công bằng và minh bạch trong cách trả lương lại có tác động lớn hơn đến sự hài lòng. Nhân viên bày tỏ mong muốn một quy chế lương thưởng rõ ràng hơn, trong đó việc đánh giá hiệu suất phải khách quan và gắn liền với các khoản thưởng KPI cụ thể. Kết quả cũng cho thấy sự thiếu kết nối giữa nỗ lực cá nhân và phần thưởng nhận được, đây là một trong những nguyên nhân chính làm xói mòn động lực. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc truyền thông chính sách và xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất hiệu quả.

5.2. Bài học kinh nghiệm trong việc áp dụng chế độ đãi ngộ

Kinh nghiệm thực tiễn từ Xí nghiệp cho thấy, việc áp dụng một mô hình lương thưởng cứng nhắc, thiếu linh hoạt sẽ không thể đáp ứng được kỳ vọng đa dạng của người lao động. Một bài học quan trọng là cần phải lắng nghe ý kiến của nhân viên thông qua các cuộc khảo sát mức độ hài lòng định kỳ. Từ đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chính sách đãi ngộ cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển và đặc thù của đội ngũ. Hơn nữa, việc kết hợp hài hòa giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính sẽ tạo ra một gói đãi ngộ tổng thể hấp dẫn hơn, giúp doanh nghiệp không chỉ giữ chân nhân tài mà còn xây dựng một đội ngũ gắn kết nhân viên mạnh mẽ.

VI. Hướng đi tương lai Tối ưu chính sách để thu hút nhân tài

Trong kỷ nguyên số và sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động, chính sách lương thưởng và động lực làm việc phải liên tục được đổi mới để đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của người lao động. Hướng đi tương lai đòi hỏi các doanh nghiệp phải vượt ra ngoài khuôn khổ của việc trả lương và thưởng truyền thống. Công nghệ đang trở thành một công cụ đắc lực, giúp tự động hóa và tăng tính minh bạch trong việc quản lý lương thưởng, đánh giá hiệu suất và quản trị phúc lợi nhân viên. Các nền tảng phần mềm nhân sự cho phép nhân viên tự theo dõi thu nhập, mục tiêu KPI và các quyền lợi của mình, từ đó tăng cường sự tin tưởng và chủ động. Một xu hướng nổi bật khác là cá nhân hóa chế độ đãi ngộ. Thay vì áp dụng một chính sách phúc lợi chung cho tất cả mọi người, các doanh nghiệp tiên tiến đang cho phép nhân viên lựa chọn các quyền lợi phù hợp với nhu cầu cá nhân của họ, từ các gói bảo hiểm sức khỏe khác nhau đến các lựa chọn về thời gian làm việc linh hoạt. Cách tiếp cận này không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí mà còn cho thấy sự quan tâm sâu sắc của doanh nghiệp đến từng cá nhân, một yếu tố cực kỳ hiệu quả trong việc thu hút nhân tài và giữ chân nhân tài trong dài hạn.

6.1. Xu hướng cá nhân hóa phúc lợi để giữ chân nhân tài

Mô hình phúc lợi linh hoạt (Flexible Benefits) đang dần trở nên phổ biến. Theo đó, công ty sẽ cung cấp một ngân sách phúc lợi nhất định và một danh mục các quyền lợi đa dạng (bảo hiểm, gym, các khóa học, du lịch...). Nhân viên có thể tự do lựa chọn và phân bổ ngân sách của mình vào những quyền lợi mà họ thực sự cần. Cách làm này đặc biệt hiệu quả với lực lượng lao động đa thế hệ, nơi mỗi nhóm có những ưu tiên khác nhau. Việc cá nhân hóa phúc lợi nhân viên thể hiện sự tôn trọng và thấu hiểu, giúp tăng cường mạnh mẽ sự gắn kết nhân viên.

6.2. Tích hợp công nghệ vào quản lý lương thưởng và đãi ngộ

Việc sử dụng các phần mềm quản trị nhân sự (HRM) hiện đại giúp quá trình xây dựng thang bảng lương, tính toán lương thưởng, và quản lý thưởng KPI trở nên chính xác, nhanh chóng và minh bạch. Công nghệ cũng hỗ trợ việc thu thập phản hồi của nhân viên thông qua các công cụ khảo sát mức độ hài lòng trực tuyến. Dữ liệu thu thập được giúp ban lãnh đạo có cái nhìn toàn cảnh về tâm tư, nguyện vọng của đội ngũ, từ đó đưa ra những quyết định cải tiến chính sách đãi ngộ một cách kịp thời và dựa trên dữ liệu thực tế, thay vì cảm tính.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu cuốn Lý thuyết động cơ về thúc đẩy con ngƣời (1943) A.H Maslow đã nói: “Bạn có biết điều gì ảnh hƣởng đến ƣớc muốn của con ngƣời khi anh ta nhìn thấy rất nhiều bánh mì trong khi bụng anh ta đang no căng? Oh, đơn giản thôi, ngay lập tức những nhu cầu cao khác (cao hơn) xuất hiện và những nhu cầu này, hơn là cái đói sinh lý, chúng chiếm lĩnh cảm giác. Và đến lƣợt những điều này đƣợc thỏa mãn, một lần nữa những nhu cầu mới còn cao hơn thế lại xuất hiện cứ thế nối tiếp nối”. Theo Maslow nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã đƣợc thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.

- Nhu cầu cơ bản. - Nhu cầu về an toàn. - Nhu cầu về xã hội. - Nhu cầu về đƣợc quý trọng.

- Nhu cầu đƣợc thể hiện mình. Kể từ khi ra đời năm 1940 công trình của Maslow cũng đƣợc xem xét rất kỹ lƣỡng, đặc biệt là với Edward E Lawler III cho rằng một trong những khiếm khuyết của học thuyết của Maslow là các nhóm nhu cầu mà Maslow đƣa ra tồn tại đồng thời chứ không phân định nhu cầu theo cấp bậc cao hơn mà Maslow đã đƣa ra. Ông cho rằng có nhiều cấp độ nhu cầu cùng tồn tại, chỉ khi có một nhu cầu không đƣợc đáp ứng thì nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn mà thôi. * Thuyết kì vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hƣớng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết 13 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] quả cho trƣớc và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này.

Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ. - Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định. - Phƣơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thƣởng: là mức độ mà nhân viên tin rằng việc mình hoàn thành công việc phƣơng tiện ở một mức độ cụ thể nào đó là một phƣơng tiện giúp đạt đƣợc một kết quả mong muốn. - Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thƣởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà họ có thể đạt đƣợc trong công việc.

Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên. Xúc tác x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Các khái niệm căn bản * Nhu cầu và động cơ Nhu cầu là trạng thái tâm lý thiếu hụt, cần đƣợc đáp ứng của con ngƣời.

Nó có thể là nhu cầu về vật chất hoặc tinh thần. Là con ngƣời bất cứ ai cũng tồn tại nhu cầu. Chúng có những mức độ khác nhau và kiểu khác nhau với mỗi con ngƣời khác nhau. Nhu cầu của ngƣời lao động rất phong phú và đa dạng.

Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhƣng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của ngƣời lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. 14 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng khít nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm ngƣời lao động sẽ ƣu tiên thực hiện yêu cầu mà đƣợc coi là cấp thiết nhất.

Ta cần xem xét đến yếu tố động cơ trong đó về bản chất: Nhu cầu tạo ra động cơ. Động cơ là hành động mang tính bản năng, là điều khiến chúng ta thỏa nguyện những ƣớc muốn của mình và làm việc một cách tự nguyện. Động cơ còn đƣợc hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt đƣợc kết quả để thoả mãn đƣợc các nhu cầu cá nhân. Hầu hết các nhà quản lý đều cố gắng tác động đến các động cơ của ngƣời lao động bằng những cách khác nhau mục tiêu để biến những động cơ đó thành những động lực làm việc cho cả tổ chức.

* Động lực và tạo động lực trong tổ chức Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi làm sao để con ngƣời hoạt động tốt hơn, để họ làm việc tích cực một cách tự nguyện. - Động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Theo từ điển Longman động lực làm việc là sự tác động có ý thức hay vô thức khơi dậy và hƣớng hành động của con ngƣời vào việc đạt đƣợc một mục tiêu mong đợi.

Nhƣ vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Sự khác biệt trong hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ giá trị và thái độ của mỗi ngƣời đối với cuộc sống xung quanh. Do vậy khi con ngƣời ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu 15 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con ngƣời là khác nhau.

- Tạo động lực cho người lao động Động cơ là vốn của con ngƣời, thách thức công việc không nằm trong công việc mà nằm trong chính nhà quản lý, ngƣời tạo ra và điều hành môi trƣờng của mọi ngƣời. Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc. Nhân viên của bạn có thể hiểu đƣợc mục tiêu và tầm quan trọng của nó, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy.

Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhà quản lý muốn ngƣời lao động trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực * Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động - Nhu cầu của người lao động Mỗi con ngƣời ở một khoảng không gian và thời gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ.

Khi nhu cầu đó đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này. Chính vì vậy nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc xem là yếu tố căn bản ảnh hƣởng tới động lực làm việc của họ. 16 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Giá trị cá nhân Ở đây có thể hiểu là trình độ hay hình ảnh của ngƣời đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi ngƣời lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.

Bởi mỗi con ngƣời có những giá trị khác nhau, có nghĩa sự sáng tạo của họ cũng khác nhau. Làm cho nhân viên vƣợt qua giới hạn của chính họ chính là việc tận dụng các yếu tố thuộc hệ thống giá trị cá nhân. - Đặc điểm tính cách Mỗi con ngƣời là một cá thể đặc trƣng, vì vậy tính cách con ngƣời độc lập. Nó đƣợc biểu thị thành thái độ, hành vi của con ngƣời đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.

Các nhà quản trị khi biết đƣợc tính cách của mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và bố trí công việc tốt hơn. - Khả năng, năng lực của mỗi người Năng lực ở đây vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực còn là cơ sở để tạo ra khả năng của con ngƣời. Năng lực sẽ đƣợc thực hiện và trƣởng thành chủ yếu trong thực tế.

Trong các loại năng lực của con ngƣời thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Một nhà quản lý đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một câu mà John.Kenedy đã phát biểu: “Tất cả chúng ta không bình đẳng về tài năng, nhƣng trong một tổ chức chúng ta nên bình đẳng về cơ hội phát triển tài năng và sự công nhận công bằng năng lực”. * Yếu tố bên ngoài - Tính hấp dẫn của công việc Tính hấp dẫn của công việc sẽ tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của ngƣời lao động.

Sự thoả mãn đƣợc thể hiện ở thái độ của ngƣời lao động đó 17 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với ngƣời lao động nó không chỉ là một công việc nhƣ mong muốn, mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thƣởng, trợ cấp đối với công việc… - Khả năng thăng tiến Thăng tiến là sự mô tả cả quá trình một ngƣời lao động đƣợc chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, đƣợc đi kèm với việc lợi ích vật chất của ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng đƣợc thăng hoa.