Luận văn thạc sĩ chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty rau quả tiền giang đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty rau quả Tiền Giang đến năm 2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc.

• Tác giả: Lưu Vũ Mạnh Hùng
• Người hướng dẫn: TS. Lê Tấn Bửu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Thương mại
• Đề tài: Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường Nội Địa Của Công Ty Rau Quả Tiền Giang Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 1.2. Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược
• 1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài
• 1.3.2. Phân tích các yếu tố bên trong
• 1.3.3. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng
• 1.3.4. Phân tích SWOT
• 1.4. Mục tiêu của công ty
• 1.5. Lựa chọn phương án chiến lược
• 1.6. TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG RAU QUẢ VIỆT NAM
• 1.6.1. Tình hình tiêu thụ rau quả Việt Nam
• 1.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN GIANG
• 2.1. TỔNG QUAN CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN GIANG
• 2.1.1. Cơ sở hình thành
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Định hướng phát triển
• 2.2. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH QUA CÁC SỐ LIỆU DOANH THU
• 2.2.1. Tình hình doanh thu tổng quát
• 2.2.2. Tình hình doanh thu thị trường nội địa theo địa bàn phân phối
• 2.2.3. Tình hình doanh thu thị trường nội địa theo chủng loại sản phẩm
• 2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY
• 2.3.1. Phân tích các yếu tố bên trong công ty
• 2.3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài công ty
• 2.3.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.2.2. Môi trường vi mô
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. GIẢI PHÁP 1 – CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ HỖN HỢP
• 3.1.1. Xác định khách hàng mục tiêu
• 3.1.2. Chiến lược sản phẩm
• 3.1.3. Chiến lược giá
• 3.1.4. Chiến lược phân phối
• 3.1.5. Chiến lược truyền thông để khuyếch trương thương hiệu
• 3.2. GIẢI PHÁP 2 – XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI
• 3.2.1. Tổ chức sản xuất sản phẩm
• 3.2.2. Xây dựng chính sách giá bán và hoa hồng đại lý
• 3.2.3. Tổ chức bán hàng
• 3.2.4. Tổ chức quảng cáo để khuếch trương thương hiệu
• 3.3. GIẢI PHÁP 3 – XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU
• 3.3.1. Quan điểm và cơ sở xây dựng thương hiệu
• 3.3.2. Mục đích xây dựng thương hiệu
• 3.3.3. Định hướng phát triển thương hiệu
• 3.3.4. Định vị thương hiệu
• 3.4. GIẢI PHÁP 4 – XÂY DỰNG HỆ THỐNG NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU
• 3.4.1. Con người
• 3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.5.1. Kiến nghị đối với Nhà nước
• 3.5.2. Kiến nghị đối với công ty rau quả Tiền Giang
• 3.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• PHỤ LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược thâm nhập thị trường nội địa rau quả Tiền Giang

Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa rau quả Tiền Giang là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành nông nghiệp và nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, việc xây dựng một chiến lược hiệu quả là cần thiết. Tiền Giang, với lợi thế về sản xuất rau quả, cần có những phương pháp tiếp cận thị trường hợp lý để tối ưu hóa doanh thu và nâng cao giá trị thương hiệu.

1.1. Tình hình thị trường rau quả Tiền Giang hiện nay

Thị trường rau quả Tiền Giang đang phát triển mạnh mẽ với nhiều loại sản phẩm đa dạng. Nhu cầu tiêu dùng rau quả sạch ngày càng cao, đặc biệt là trong bối cảnh người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến sức khỏe. Theo thống kê, Tiền Giang là một trong những tỉnh có sản lượng rau quả lớn nhất cả nước, với nhiều sản phẩm nổi bật như bưởi, xoài, và rau xanh.

1.2. Lợi thế cạnh tranh của rau quả Tiền Giang

Rau quả Tiền Giang có nhiều lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp lý và khả năng cung ứng ổn định. Đặc biệt, điều kiện tự nhiên và khí hậu thuận lợi giúp cho việc sản xuất rau quả đạt hiệu quả cao. Những yếu tố này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào thị trường nội địa.

II. Thách thức trong việc thâm nhập thị trường nội địa rau quả Tiền Giang

Mặc dù có nhiều lợi thế, nhưng việc thâm nhập thị trường nội địa rau quả Tiền Giang cũng gặp không ít thách thức. Cạnh tranh từ các sản phẩm nhập khẩu và các doanh nghiệp trong nước là một trong những vấn đề lớn. Ngoài ra, việc xây dựng thương hiệu và nhận diện sản phẩm cũng cần được chú trọng.

2.1. Cạnh tranh từ sản phẩm nhập khẩu

Sự gia tăng của các sản phẩm rau quả nhập khẩu từ các nước khác đã tạo ra áp lực lớn cho rau quả Tiền Giang. Người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn, và điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng và giá trị sản phẩm để giữ chân khách hàng.

2.2. Vấn đề nhận diện thương hiệu

Việc xây dựng thương hiệu cho rau quả Tiền Giang còn nhiều hạn chế. Nhiều sản phẩm chưa được quảng bá đúng cách, dẫn đến việc người tiêu dùng chưa nhận diện được giá trị và chất lượng của sản phẩm. Cần có những chiến lược marketing hiệu quả để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nội địa rau quả Tiền Giang

Để thâm nhập hiệu quả vào thị trường nội địa, các doanh nghiệp rau quả Tiền Giang cần áp dụng những phương pháp chiến lược cụ thể. Việc phân tích SWOT và các yếu tố bên ngoài là rất quan trọng trong quá trình này.

3.1. Phân tích SWOT cho rau quả Tiền Giang

Phân tích SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của rau quả Tiền Giang. Điểm mạnh bao gồm chất lượng sản phẩm và khả năng cung ứng, trong khi điểm yếu có thể là thương hiệu chưa mạnh. Cơ hội đến từ nhu cầu tiêu dùng tăng cao, nhưng cũng cần chú ý đến nguy cơ từ cạnh tranh.

3.2. Chiến lược marketing hiệu quả

Xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả là cần thiết để nâng cao nhận diện thương hiệu. Các phương pháp như quảng cáo trực tuyến, khuyến mãi và tham gia các hội chợ nông sản sẽ giúp tăng cường sự hiện diện của rau quả Tiền Giang trên thị trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về rau quả Tiền Giang

Nghiên cứu về thị trường rau quả Tiền Giang cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược thâm nhập thị trường có thể mang lại kết quả tích cực. Các doanh nghiệp đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao doanh thu và mở rộng thị trường.

4.1. Kết quả từ các chiến lược đã áp dụng

Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công các chiến lược marketing và phân phối, dẫn đến việc tăng trưởng doanh thu đáng kể. Sự chú trọng vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng đã giúp tạo dựng lòng tin từ phía người tiêu dùng.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các doanh nghiệp cần học hỏi từ những thành công và thất bại trong quá trình thâm nhập thị trường. Việc liên tục cải tiến và đổi mới sẽ giúp duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

V. Kết luận và tương lai của thị trường rau quả Tiền Giang

Tương lai của thị trường rau quả Tiền Giang rất hứa hẹn với nhiều cơ hội phát triển. Tuy nhiên, để duy trì và mở rộng thị trường, các doanh nghiệp cần có những chiến lược dài hạn và bền vững.

5.1. Triển vọng phát triển thị trường

Với nhu cầu tiêu dùng rau quả sạch ngày càng tăng, thị trường rau quả Tiền Giang có nhiều cơ hội để phát triển. Các doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng này để tối ưu hóa sản xuất và phân phối.

5.2. Định hướng chiến lược trong tương lai

Các doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược dài hạn, tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển thương hiệu. Việc hợp tác với các tổ chức và cơ quan nhà nước cũng sẽ giúp tạo ra những cơ hội mới cho thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào cuối năm 2006, nền kinh tế quốc gia ghi nhận mức tăng trưởng GDP ấn tượng đạt 8,4% vào năm 2007 và 6,23% vào năm 2008. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 đã tác động tiêu cực đến hoạt động ngoại thương, đặt các doanh nghiệp xuất khẩu thuần túy trước rủi ro sụt giảm doanh thu nghiêm trọng. Đề tài tập trung giải quyết bài toán tái cơ cấu mô hình kinh doanh của Công ty Rau quả Tiền Giang (Vegetigi / Tigi) khi hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc gần như tuyệt đối vào xuất khẩu qua hình thức gia công, với tỷ trọng xuất khẩu chiếm tới 97,87% năm 2006 và 94,07% năm 2008 trên tổng doanh thu 143,77 tỷ đồng. Trong khi đó, doanh thu nội địa chỉ đạt khiêm tốn 8,53 tỷ đồng vào năm 2008, chưa tương xứng với tiềm năng của thị trường hơn 84 triệu dân có mức tiêu thụ rau quả bình quân từ 71 kg đến 86 kg/người/năm.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích toàn diện thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2006 - 2008, khảo sát hành vi tiêu dùng và hệ thống phân phối nước giải khát tại thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp tiếp thị hỗn hợp và định vị thương hiệu Tigi đến năm 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc cung cấp lộ trình chiến lược giúp doanh nghiệp chuyển dịch cơ cấu doanh thu, nâng dần tỷ trọng đóng góp của thị trường nội địa lên 20% - 25% vào năm 2015, giảm thiểu phụ thuộc vào thị trường gia công quốc tế và khai thác tối đa nguồn nông sản dồi dào tại Đồng bằng sông Cửu Long.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh của Alfred Chandler về phân bổ nguồn lực dài hạn và quy trình quản trị chiến lược ba giai đoạn của Fred R. David, bao gồm: giai đoạn nhập vào (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE), giai đoạn kết hợp (ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ SWOT, ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE), và giai đoạn quyết định lựa chọn phương án chiến lược thâm nhập thị trường. Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành đồ uống, cùng mô hình Marketing Mix 4P (Product, Price, Place, Promotion) của Philip Kotler để thiết kế chương trình tác nghiệp.

Các khái niệm trọng tâm bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường (gia tăng thị phần cho các sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện hữu thông qua các nỗ lực tiếp thị chuyên sâu), ma trận EFE/IFE (công cụ lượng hóa mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước môi trường vĩ mô và vi mô trên thang điểm từ 1,0 đến 4,0), ma trận SWOT (kết hợp các cặp chiến lược SO, WO, ST, WT), và định vị thương hiệu (tạo dựng vị trí độc đáo, rõ nét của nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng mục tiêu so với đối thủ cạnh tranh).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ Tổng cục Thống kê, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Viện Nghiên cứu Chính sách Thực phẩm Quốc tế (IFPRI), Dự án Thông tin Thị trường Nông nghiệp Việt Nam (VAMIP), cùng các báo cáo tài chính, báo cáo bán hàng nội bộ của Công ty Rau quả Tiền Giang trong 3 năm 2006, 2007 và 2008.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi cấu trúc sẵn trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong năm 2009. Cỡ mẫu khảo sát gồm 240 đối tượng, chia đều thành 2 nhóm:

1. Nhóm 120 người tiêu dùng cá nhân trong độ tuổi 15 - 49 có hành vi mua nước ép hoặc nước uống hương vị trái cây trong vòng 3 tháng gần nhất (loại trừ người làm việc trong ngành truyền thông, quảng cáo và nghiên cứu thị trường).
2. Nhóm 120 điểm bán lẻ (chủ tiệm tạp hóa, người bán hàng giải khát) có kinh doanh sản phẩm nước ép đóng hộp.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo các quận huyện đại diện được áp dụng nhằm đảm bảo tính bao quát thực địa. Dữ liệu sau khi làm sạch được xử lý bằng phần mềm SPSS để thực hiện thống kê mô tả tần số, tính giá trị trung bình (Mean), độ lệch chuẩn (Std. Deviation) trên thang đo Likert 5 điểm, và phân tích bảng chéo. Việc lựa chọn phương pháp phân tích định lượng kết hợp định tính này giúp kiểm định chính xác mức độ nhận biết thương hiệu, đánh giá mức độ nhạy cảm về giá và rào cản chiết khấu hoa hồng của các kênh phân phối bán lẻ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu của Công ty Rau quả Tiền Giang bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng khi doanh thu xuất khẩu chiếm tới 97,87% (124,82 tỷ đồng) năm 2006, 97,46% (152,89 tỷ đồng) năm 2007 và 94,07% (135,24 tỷ đồng) năm 2008. Khi khủng hoảng kinh tế nổ ra, doanh thu xuất khẩu năm 2008 giảm 11,54% khiến tổng doanh thu toàn công ty giảm 8,36% so với năm 2007. Dù doanh thu nội địa năm 2008 đạt mức tăng trưởng đột biến 214% so với năm 2007 (đạt 8,53 tỷ đồng), quy mô này vẫn chỉ đóng góp 5,93% vào tổng doanh thu.

Thứ hai, thị trường nội địa phụ thuộc nặng nề vào Thành phố Hồ Chí Minh với tỷ trọng chiếm bình quân 71,34% doanh thu nội địa (đạt 5,80 tỷ đồng năm 2008), tiếp theo là Tiền Giang (16,00%), Cần Thơ (12,00%) và Bình Dương (4,00%). Đáng chú ý, tại Thành phố Hồ Chí Minh, công ty bán hàng hoàn toàn qua đơn vị trung gian (Công ty Rau quả Thành phố), dẫn đến mức độ nhận diện thương hiệu Tigi của người tiêu dùng chỉ đạt vỏn vẹn 4%, tỷ lệ nghĩ đến đầu tiên (Top of Mind) bằng 0%. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh nắm giữ thị phần áp đảo như Juice Number 1 của Tân Hiệp Phát (62% Top of Mind, 59% ưa chuộng), Twister của Pepsi (29% Top of Mind, 32% ưa chuộng) và Wonderfarm của Interfood (9% Top of Mind).

Thứ ba, khảo sát khách hàng cho thấy xu hướng tiêu dùng nước ép trái cây tự nhiên đang bùng nổ: 88% người tiêu dùng sẵn sàng sử dụng nước ép trái cây thay thế nước ngọt có gas. Kích cỡ bao bì được ưa chuộng nhất là chai nhựa PET 330ml (33%) và 550ml (31%), lon thiếc 250ml (27%). Về khẩu vị, nước ép dứa dẫn đầu với 43% tỷ lệ ưa thích và 44% tỷ lệ thường xuyên mua, tiếp sau là hương vị cam (21% - 23%) và chanh dây (18%). Khoảng giá chấp nhận phổ biến nhất dao động từ 5.000 đến 8.000 VNĐ/sản phẩm; 61% cho rằng mức giá dưới 4.000 VNĐ gây nghi ngờ về chất lượng, và 100% khẳng định mức giá trên 10.000 VNĐ là quá đắt cho tiêu dùng hàng ngày.

Thứ tư, khảo sát 120 điểm bán lẻ chỉ ra rằng 48% cửa hàng yêu cầu mức tỷ suất lợi nhuận (hoa hồng) từ 5,1% đến 8%, và 33% chấp nhận mức dưới 5%. Về phương thức thanh toán, 68% đại lý duy trì hình thức trả tiền mặt ngay khi nhận hàng, 25% yêu cầu hình thức gối đầu một đơn hàng. Chu kỳ đặt hàng phổ biến nhất là từ 4 đến 7 ngày một lần (chiếm 69%). Yếu tố quyết định thúc đẩy doanh số tại điểm bán là chính sách thường xuyên có khuyến mãi cho người tiêu dùng (điểm đánh giá 3,80/5) và sự giới thiệu chủ động của người bán hàng (điểm đánh giá 3,72/5).

Thảo luận kết quả

Thực trạng phụ thuộc vào gia công xuất khẩu khiến doanh nghiệp rơi vào thế bị động khi nhu cầu quốc tế suy giảm. Việc bán hàng qua trung gian đã tước đi khả năng kiểm soát giá, chính sách trưng bày và cơ hội tương tác trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Mặc dù thương hiệu Tigi có mức độ nhận biết thấp (4%), kết quả khảo sát cũng chỉ ra tiềm năng to lớn khi 73% người được hỏi đánh giá tên gọi "Tigi" rất dễ nhớ và 88% nhận xét là dễ đọc, phát âm thuận lợi.

So sánh với các nghiên cứu và case study điển hình trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) như Tân Hiệp Phát (chiến dịch nước ép Number 1 gắn liền sự kiện tài trợ leo đỉnh Everest năm 2008 đạt tăng trưởng thị phần 3%) hay Vinamilk với dòng Vfresh, sự thành công bắt nguồn từ việc kiểm soát mạng lưới phân phối sâu rộng và truyền thông định vị thương hiệu mạnh mẽ. Công ty Rau quả Tiền Giang sở hữu năng lực cốt lõi vượt trội về nguồn nguyên liệu dứa chất lượng cao tại nông trường Tân Lập cùng hệ thống dây chuyền chế biến nước quả cô đặc hiện đại, nhưng lại yếu kém về khâu tiếp thị và phân phối.

Dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm có thể được mô tả và trực quan hóa sinh động:

• Cơ cấu doanh thu xuất khẩu so với nội địa (94,07% so với 5,93%) được trình bày tối ưu qua biểu đồ tròn (Pie Chart) thể hiện sự phân bổ nguồn thu.
• Tốc độ tăng trưởng doanh thu 4 tỉnh thành giai đoạn 2006 - 2008 được biểu diễn qua biểu đồ cột ghép (Clustered Column Chart), làm nổi bật vai trò thị trường trọng điểm của Thành phố Hồ Chí Minh (71,34%).
• Tỷ lệ nhận biết Top of Mind của các nhãn hiệu nước ép (Juice Number 1 62%, Twister 29%, Wonderfarm 9%, Tigi 0%) và cơ cấu lựa chọn hương vị (Dứa 43%, Cam 21%, Chanh dây 18%) được thể hiện bằng biểu đồ thanh ngang (Bar Chart).
• Mối quan hệ giữa mức lợi nhuận bán lẻ (5,1% - 8%) và phương thức thanh toán (trả ngay 68%, gối đầu 25%) được hệ thống hóa qua bảng tần số chéo (Cross-tabulation Table) xử lý từ SPSS.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và nghiên cứu thị trường, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi kèm kiến nghị chính sách:

1. Chuẩn hóa chiến lược Tiếp thị hỗn hợp (Marketing Mix 4P):

   • Sản phẩm: Phòng Kế hoạch Sản xuất và Phòng Kỹ thuật tập trung phát triển dòng sản phẩm nước ép dứa nguyên chất và nước ép trái cây nhiệt đới (chanh dây, mãng cầu, xoài) đóng chai PET 330ml, 550ml và lon thiếc 250ml tiệt trùng, giữ nguyên hương vị tự nhiên; phấn đấu đạt chứng nhận an toàn thực phẩm HACCP và tiêu chuẩn VietGAP 100% vào năm 2013.
   • Giá cả: Phòng Kinh doanh thiết lập giá bán lẻ trong vùng chấp nhận 6.000 - 8.000 VNĐ/chai, áp dụng mức chiết khấu hoa hồng đại lý từ 6% đến 8% nhằm kích thích điểm bán giới thiệu sản phẩm.
   • Phân phối: Chuyển đổi từ phân phối qua trung gian sang xây dựng mạng lưới phân phối trực tiếp tại Thành phố Hồ Chí Minh, Tiền Giang, Cần Thơ, phấn đấu đạt độ phủ tối thiểu 500 điểm bán lẻ và siêu thị trong giai đoạn 2011 - 2013 với chu kỳ giao hàng cố định 4 - 7 ngày/lần.
   • Chiêu thị: Phòng Marketing triển khai các chương trình khuyến mãi tặng kèm hàng mẫu, hỗ trợ vật phẩm trưng bày (POSM) tại các tiệm tạp hóa gần trường học, khu dân cư, đồng thời tài trợ các hoạt động thể thao, học đường tại địa phương.

2. Xây dựng hệ thống nhận diện và định vị thương hiệu Tigi:

   • Ban Giám đốc phê duyệt đề án định vị thương hiệu Tigi với thông điệp "Nguồn dưỡng chất tươi nguyên từ vựa trái cây Tiền Giang", tận dụng lợi thế 88% dễ đọc và 73% dễ nhớ của nhãn hiệu.
   • Đăng ký bảo hộ nhãn hiệu toàn diện, thiết kế lại bộ nhận diện bao bì hiện đại, đồng bộ hóa logo trên toàn bộ phương tiện vận chuyển, đồng phục nhân viên và tài liệu bán hàng trong năm 2011.

3. Cải tiến tổ chức bộ máy và chính sách đãi ngộ nhân sự:

   • Tách bạch và thành lập độc lập Phòng Marketing chuyên trách (tách khỏi Phòng Kinh doanh) vào năm 2011, tuyển dụng từ 3 đến 5 chuyên viên marketing và đội ngũ giám sát bán hàng (Sup/Sales Rep) am hiểu thị trường đồ uống.
   • Xây dựng bản mô tả công việc (JD) chuẩn cho từng vị trí, áp dụng quy chế lương thưởng theo doanh số bán hàng (KPI) để tạo động lực cho nhân viên thị trường, khắc phục tình trạng cào bằng của cơ chế tiền lương khoán cũ.

4. Hiện đại hóa công nghệ và quy hoạch vùng nguyên liệu bền vững:

   • Đầu tư thay thế hoặc nâng cấp dây chuyền đóng hộp và hệ thống cấp đông IQF lạc hậu, nâng công suất chế biến đồ hộp trái cây chất lượng cao lên thêm 30% vào năm 2014.
   • Nông trường Tân Lập kết hợp liên kết bao tiêu với các hộ nông dân tại Tiền Giang và Bến Tre để mở rộng diện tích trồng dứa, chôm chôm, nhãn sạch đạt chuẩn VietGAP, đảm bảo sản lượng nguyên liệu đầu vào ổn định từ 12.000 đến 15.000 tấn/năm.

5. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước và UBND tỉnh Tiền Giang:

   • Kiến nghị Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang ưu đãi vốn vay kích cầu công nghệ và hỗ trợ kinh phí xúc tiến thương mại nội địa thông qua cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam".
   • Đề nghị Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn quy hoạch các vùng chuyên canh rau quả an toàn, kiểm soát chặt chẽ chất lượng thuốc bảo vệ thực vật nhằm bảo vệ uy tín nông sản địa phương.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban điều hành và chuyên viên Marketing tại các doanh nghiệp chế biến nông sản:

   • Cung cấp mô hình chuyển đổi thực tế từ gia công xuất khẩu sang khai thác thị trường nội địa, bài học về thiết kế chính sách chiết khấu (5,1% - 8%) và giải pháp vượt qua rào cản phân phối trung gian.

2. Các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Thương mại:

   • Tài liệu tham khảo toàn diện về việc vận dụng phối hợp các công cụ ma trận chiến lược (EFE, IFE, SWOT, SPACE) và quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát thị trường định lượng với cỡ mẫu 240 đối tượng được xử lý bằng SPSS.

3. Các cơ quan quản lý nông nghiệp, trung tâm xúc tiến thương mại tỉnh Tiền Giang và Đồng bằng sông Cửu Long:

   • Cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng về mức tiêu thụ rau quả (71 - 86 kg/người/năm), thực trạng chuỗi cung ứng nông sản và định hướng liên kết nông dân với nhà máy chế biến sâu.

4. Các nhà đầu tư và quản trị viên chuỗi cung ứng ngành F&B (Thực phẩm và Đồ uống):

   • Nắm bắt số liệu thị hiếu tiêu dùng về hương vị (dứa 43%, cam 21%), quy cách bao bì (PET 330ml, 550ml) và tập quán thanh toán của mạng lưới bán lẻ truyền thống tại các đô thị lớn.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Rau quả Tiền Giang phải cấp thiết chuyển hướng sang thị trường nội địa? Doanh thu xuất khẩu giai đoạn 2006 - 2008 chiếm từ 94,07% đến 97,87% tổng doanh thu khiến công ty chịu rủi ro rất lớn khi thị trường quốc tế biến động. Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 làm doanh thu xuất khẩu giảm 11,54%, buộc doanh nghiệp phải khai thác thị trường trong nước với hơn 84 triệu dân có mức tiêu thụ rau quả cao (84,6 kg rau và 74,6 kg quả/người/năm tại Thành phố Hồ Chí Minh) làm bệ đỡ bền vững.

Vì sao nhận thức thương hiệu Tigi tại Thành phố Hồ Chí Minh chỉ đạt 4%? Công ty chủ yếu phân phối thông qua trung gian là Công ty Rau quả Thành phố, không trực tiếp quản lý điểm bán và thiếu hoàn toàn ngân sách tiếp thị, quảng bá. Điều này khiến mức độ nhận biết Tigi chỉ đạt 4% và Top of Mind đạt 0%, trong khi Juice Number 1 đạt 62% và Twister đạt 29% nhờ chiến dịch truyền thông rộng khắp.

Sản phẩm nước ép dứa của công ty có những ưu thế cạnh tranh vượt trội nào? Khảo sát thị trường xác nhận hương vị dứa được ưa thích nhất (43%) và mua nhiều nhất (44%). Vegetigi nắm giữ lợi thế cạnh tranh cốt lõi nhờ sở hữu vùng nguyên liệu dứa chuyên canh tại Nông trường Tân Lập kết hợp dây chuyền cô đặc hiện đại, giúp kiểm soát chất lượng nguyên chất, giá thành rẻ hơn các đối thủ phải nhập khẩu cốt trái cây.

Chính sách giá và chiết khấu hoa hồng cho đại lý bán lẻ nên được thiết lập ra sao? Khảo sát 120 điểm bán lẻ chỉ ra 48% đại lý mong muốn mức lợi nhuận từ 5,1% đến 8%, và người tiêu dùng chấp nhận khoảng giá 5.000 - 8.000 VNĐ/sản phẩm. Do đó, công ty nên định giá bán lẻ cạnh tranh trong khoảng 6.000 - 8.000 VNĐ/chai và duy trì tỷ lệ hoa hồng đại lý từ 6% đến 8% kèm chính sách hỗ trợ thanh toán linh hoạt sau giai đoạn đầu trả tiền mặt ngay (68%).

Quy mô và phương pháp khảo sát thị trường trong luận văn được thực hiện như thế nào? Nghiên cứu khảo sát trực tiếp 240 mẫu tại Thành phố Hồ Chí Minh (120 người tiêu dùng độ tuổi 15 - 49 và 120 điểm bán lẻ giải khát) bằng bảng hỏi cấu trúc sẵn. Toàn bộ dữ liệu được nhập liệu và phân tích định lượng bằng phần mềm SPSS để đo lường độ tin cậy, phân tích tần số và mức độ hài lòng theo thang đo 5 mức độ.

Kết luận

• Chuyển dịch chiến lược từ xuất khẩu thuần túy (>94%) sang khai thác thị trường nội địa là yêu cầu sống còn nhằm phân tán rủi ro và tận dụng quy mô thị trường hơn 84 triệu dân.
• Tận dụng xu hướng tiêu dùng lành mạnh khi 88% khách hàng mong muốn chuyển từ nước ngọt có gas sang nước ép trái cây giàu vitamin, đặc biệt là các hương vị chủ lực như dứa (43%) và cam (21%).
• Phát huy năng lực cốt lõi về vùng nguyên liệu dứa nông trường Tân Lập và dây chuyền cô đặc hiện đại để tạo lập lợi thế cạnh tranh về chất lượng nguyên chất và giá thành hợp lý (5.000 - 8.000 VNĐ).
• Tái cấu trúc tổ chức, thành lập phòng Marketing chuyên trách, chuyển đổi mô hình phân phối từ trung gian sang trực tiếp nhằm kiểm soát hơn 500 điểm bán lẻ mục tiêu tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Định vị thương hiệu Tigi với thông điệp tự nhiên, chuẩn hóa bao bì chai nhựa PET 330ml/550ml và duy trì mức chiết khấu bán lẻ hấp dẫn từ 6% đến 8%.

Luận văn đóng góp hệ thống giải pháp thực chứng có giá trị ứng dụng cao cho ngành chế biến rau quả Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Lộ trình triển khai phân kỳ rõ rệt: giai đoạn 2010 - 2012 kiện toàn bộ máy và thâm nhập trọng điểm thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, giai đoạn 2013 - 2015 mở rộng mạng lưới phân phối toàn miền Nam. Các doanh nghiệp nông sản và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng khung phân tích chiến lược này để xây dựng phương án phát triển bền vững cho các dòng nông sản nhiệt đới Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 Hoạch định chiến lược là quá trình đánh giá môi trường và những tiềm năng của công ty, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm đạt những mục tiêu này. Quá trình hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn : giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định. Để hoạch định chiến lược, chúng ta có thể sử dụng các ma trận : ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE), ma trận các yếu tố bên trong (ma trận IEF), ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính. Ngày nay, tiêu thụ rau quả đang có xu hướng tăng lên.

Người Việt Nam đang thay đổi thói quen tiêu dùng rau quả. Trước vấn đề ô nhiễm môi trường, nhu cầu rau quả sạch của người tiêu dùng ngày càng tăng. Trong thời gian qua, diện tích rau quả của Việt Nam phát triển nhanh chóng và ngày càng có tính chuyên canh cao. Trang 17 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN GIANG 2.TỔNG QUAN CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN GIANG 2.Cơ sở hình thành Công ty rau quả Tiền Giang là một đơn vị nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang.

Công ty được thành lập theo quyết định số 325/QĐUB ngày 10/4/1986 của Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang trên cơ sở sáp nhập hai đơn vị : Xí Nghiệp Rau Quả Đông Lạnh Long Định và Nông trường quốc doanh Tân Lập. Một số thông tin khác liên quan đến công ty như sau : - Tên trên giấy phép thành lập : Công ty rau quả Tiền Giang - Tên giao dịch : Tien Giang Vegetable & Fruits Company - Trụ sở : Km 1977 Quốc lộ 1, Long Định, Châu Thành, Tiền Giang - Điện thoại : [phone] - Email : [e-mail] - Văn phòng đại diện : 67 Dương Văn Dương, phường Tân Quý, quận Tân Phú , thành phố Hồ Chí Minh - Ngành nghề kinh doanh : Thu mua và chế biến rau quả xuất khẩu - Vị trí địa lý : Nằm trên quốc lộ 1, dưới chân cầu Long Định, gần thị trấn Long Định cách Mỹ Tho 16 km, sát kênh Nguyễn Tất Thành - Tổng vốn kinh doanh : gần 90.000 đồng, bao gồm : + Vốn cố định : 54.000 đồng + Vốn lưu động : 17.000 đồng + Vốn khác : 18.000 đồng *Các mặt hàng kinh doanh của công ty : + Đồ hộp trái cây : cỡ hộp 8. - Dứa khoanh mini, khoanh thường, miếng nhỏ, rẽ quạt, khúc, nghiền. - Chôm chôm nhân dứa, Chôm chôm nước Đường.

- Mấm rơm, bắp non, lô hội, thạch dừa. Trang 18 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Xoài miếng, đu đủ miếng, chuối cau, trái cây tổng hợp. - Măng đóng hộp. + Nước giải khát: - Nước trái cây nguyên chất : Nước xoài, dứa, ổi, mãng cầu, bưởi, nước quả hỗn hợp, nước lô hội, lạc tiên, trà bí Đao hộp 250ml, 330ml.

- Nước tăng lực. - Nước uống tinh khiết. + Nước quả cô đặc : Nước dứa, chuối, ổi, xoài, mãng cầu cô đặc 100%, không thêm phụ gia, đóng gói vô trùng. + Nước quả puree : Nước dứa, chuối, ổi, xoài, mãng cầu, sơ ri, chôm chôm, dưa hấu, lô hội, tắt puree, 100% không thêm phụ gia, đóng gói vô trùng.

+ Trái cây đông lạnh : Dứa, xoài, đu đủ, chôm chôm, măng, lô hội, bắp non. + Trái cây tươi : Dứa, chuối, xoài .Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn - Chức năng : Công ty rau quả Tiền Giang có chức năng sản xuất và kinh doanh rau quả đóng hộp, chủ yếu là các sản phẩm từ dứa với đặc điểm sản xuất khép kín thông qua việc đầu tư các nông trường trồng dứa - Nhiệm vụ : Công ty có nhiệm vụ tạo nguồn thu cho tỉnh thông qua việc tổ chức sản xuất và kinh doanh dựa trên thế mạnh của tỉnh là một vựa trái cây không chỉ tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long mà cả ở Việt Nam. Bên cạnh mục tiêu kinh tế, công ty còn có nhiệm vụ giải quyết lao động trong tỉnh và góp phần ổn định chính trị - xã hội trong tỉnh thông qua việc thành lập khu dân cư mới Tân Lập 1 và Tân Lập 2. - Quyền hạn : Công ty được quyền vay vốn tại các ngân hàng Việt Nam để phục vụ sản xuất kinh doanh và là đơn vị hạch toán độc lập.

Công ty được ký kết hợp đồng kinh tế với tất cả các đối tác có nhu cầu liên doanh, liên kết, đầu tư sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng trong lĩnh vực rau quả. Trang 19 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau : Tổng Giám Đốc P.Đốc 1 Nông Phòng Nhà Phòng Phòng Phòng Phòng trường kỹ máy tổ kế kế kinh Tân thuật chế chức hoạch toán doanh Lập biến hành sản tài vụ chính xuất Sơ đồ 1 – Cơ cấu tổ chức của công ty rau quả Tiền Giang * Nhìn vào sơ đồ tổ chức công ty ta thấy : - Công ty có 5 phòng (phòng kỹ thuật, phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch sản xuất, phòng kế toán tài vụ, phòng kinh doanh), 1 nhà máy chế biến và 1 nông trường - Dưới Tổng Giám Đốc là 3 vị Phó Tổng Giám Đốc: + Phó Tổng Giám đốc 1 : phụ trách phòng kế hoạch sản xuất, phòng kế toán tài vụ và phòng kinh doanh + Phó Tổng Giám đốc 2 : phụ trách phòng kỹ thuật, phòng tổ chức hành chính và nhà máy chế biến + Phó Tổng Giám đốc 3 : phụ trách nông trường Tân Lập 2.Định hướng phát triển - Định hướng phát triển tổng thể của công ty rau quả Tiền Giang là : Thâm nhập và phát triển thị trường nội địa để trở thành một nhà sản xuất các sản phẩm từ rau quả hàng đầu - Sứ mạng của công ty là : Công ty rau quả Tiền Giang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm được chế biến từ rau quả với cam kết không ngừng nâng cao Trang 20 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] chất luợng nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của người tiêu dùng Việt Nam và quốc tế.TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH QUA CÁC SỐ LIỆU DOANH THU 2.Tình hình doanh thu tổng quát Tình hình sản xuất kinh doanh thông qua số liệu doanh thu 3 năm gần đây như sau Bảng 1 – Doanh thu của công ty rau quả Tiền Giang năm 2006 - 2008 Đơn vị tính : VND Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh thu 127,541,895,000 156,876,530,850 143,768,837,816 Xuất khẩu 124,823,472,000 152,891,866,966 135,241,657,105 Trong nước 2,718,423,000 3,984,663,884 8,527,180,711 ( Nguồn : Số liệu thống kê bán hàng của công ty rau quả Tiền Giang, 2008) Nhận xét : - Doanh thu năm 2007 so với năm 2006 tăng thêm 23% (đạt 123% so với năm 2006) và doanh thu 2008/2007 là 91.64% (trong đó doanh thu xuất khẩu 2008/2007 đạt 88.46% và doanh thu trong nước 2008/2007 đạt 214% - nguyên nhân là do khủng hoảng kinh tế nên nhu cầu nhập khẩu các nước giảm) - Khi xét về cơ cấu đóng góp giữa doanh thu xuất khẩu và doanh thu tiêu thụ trong nước đối với tổng doanh thu, ta thấy có một sự chênh lệch lớn : trong năm 2006, xuất khẩu chiếm 97.87% trong tổng doanh thu của công ty; tỉ lệ này không giảm trong năm 2007 (xuất khẩu chiếm 97.46%) và năm 2008 tỉ lệ này tiếp tục ở mức cao là 94.07% mặc dù đây là năm có khủng hoảng kinh tế trên toàn cầu. Qua số liệu phân tích ở trên cho thấy công ty chỉ tập trung trong lĩnh vực xuất khẩu, việc tập trung này làm cho tổng doanh thu của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào doanh thu xuất khẩu (trong năm 2008, mặc dù doanh thu trong nước tăng rất nhiều - 214% so với năm 2007, nhưng tổng doanh thu của công ty vẫn giảm – chỉ đạt 91.64% so với năm 2007 – nguyên nhân là do doanh thu xuất khẩu 2008/2007 giảm 11. Đây là một nguy cơ do toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, các thế mạnh xuất khẩu sẽ dần dần mất đi trong tương lai gần, nhất là trong bối cảnh cả thế giới rơi vào khủng hoảng kinh tế.

Trang 21 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.Tình hình doanh thu thị trường nội địa theo địa bàn phân phối Tình hình sản xuất kinh doanh tại thị trường nội địa theo địa bàn thông qua số liệu doanh thu 3 năm gần đây như sau Bảng 2 – Doanh thu theo địa bàn phân phối của công ty rau quả Tiền Giang năm 2006 - 2008 Đơn vị tính : VND Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008. Tiền Giang 299,026,530 518,006,305 1,364,348,914 Cần Thơ 244,658,070 358,619,750 1,023,261,685 TP.Hồ Chí Minh 2,038,817,250 2,829,111,358 5,798,482,883 Bình Dương 135,921,150 278,926,472 341,087,228 Tổng cộng 2,718,423,000 3,984,663,884 8,527,180,711 ( Nguồn : Số liệu thống kê bán hàng của công ty rau quả Tiền Giang, 2008) Qua số liệu bảng trên, chúng ta thấy : - Doanh thu tại tỉnh Tiềng Giang năm 2007 đạt 173% so với doanh thu năm 2006 và doanh thu năm 2008 tiếp tục tăng (đạt 263% so với năm 2007) - Doanh thu tại tỉnh Cần Thơ đã tăng thêm 47% so với năm 2006 (đạt 147%) và trong năm 2008, doanh thu tại tỉnh này đạt 285% so với năm 2007 - Doanh thu tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2007 đã đạt 138% so với năm 2006 và năm 2008 đạt 205% so với năm 2007 - Doanh thu tại tỉnh Bình Dương năm 2007 đạt 205% so với năm 2006 và sang năm 2008, doanh thu tại tỉnh này đã tăng thêm 22% (đạt 122%) so với năm 2007 Như vậy doanh thu tại các tỉnh, thành phố trong nội địa đều tăng qua các năm – đây là một điều thuận lợi cho công ty rau quả Tiền Giang. Tuy nhiên, khi xét về cơ cấu doanh thu giữa các địa bàn thì ta thấy có sự chênh lệch, trong khi tỉ lệ trung bình về cơ cấu doanh thu tại thị trường nội địa của các tỉnh Tiền Giang, Cần Thơ và Bình Dương lần lượt là 13,33% ; 10% ; 5,33% thì doanh thu tại thành phố Hồ Chí Minh chiếm tới 71.34% trong tổng doanh thu tại thị trường nội địa. Trang 22 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Vì vậy, doanh thu tại thị trường nội địa của công ty phụ thuộc rất lớn vào doanh thu thị thành phố Hồ Chí Minh nhưng tại thị trường này, công ty lại bán hàng qua trung gian (công ty rau quả thành phố) nên người tiêu dùng hầu như chưa biết đến tên công ty và thương hiệu của công ty – đây là một nguy cơ do sự cạnh tranh giữa các doanh nhiệp trong ngành ngày càng khốc liệt và thương hiệu của công ty đóng vai trò quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp.