Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường lao động và sự phát triển nhanh chóng của ngành Công nghệ Thông tin và Viễn thông, việc tạo động lực lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trung tâm Vận hành Khai thác Toàn cầu thuộc Tổng công ty Mạng lưới Viettel (TT VHKTTC – VTNET) với quy mô hơn 400 cán bộ nhân viên, hoạt động xuyên suốt 24/7, đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành hạ tầng mạng viễn thông và công nghệ thông tin của Viettel trên toàn cầu. Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất và sự gắn bó của người lao động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa các lý thuyết về động lực lao động, phân tích thực trạng tạo động lực tại TT VHKTTC trong giai đoạn 2018-2020, từ đó đề xuất các giải pháp tăng cường động lực lao động phù hợp với đặc thù ngành công nghệ cao và môi trường làm việc hiện đại. Nghiên cứu tập trung tại hai cơ sở chính của Trung tâm tại Hà Nội, với dữ liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát 150 cán bộ nhân viên và các báo cáo nội bộ. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, giữ chân nhân tài và phát triển bền vững nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng bốn học thuyết tạo động lực lao động tiêu biểu:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ sinh lý đến tự thể hiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu từng cấp để tạo động lực bền vững.
  • Học thuyết công bằng của Stacy Adams: Tập trung vào sự so sánh tỷ suất đầu vào – đầu ra giữa cá nhân và đồng nghiệp, ảnh hưởng đến cảm nhận công bằng và động lực làm việc.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực xuất phát từ nhận thức về mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng, với công thức động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện.
  • Học thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) và nhân tố động viên (thành tích, cơ hội phát triển), nhấn mạnh vai trò của cả hai nhóm trong tạo động lực.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, công cụ tài chính và phi tài chính, mức độ hài lòng, kết quả thực hiện công việc, sự gắn bó và tính tích cực sáng tạo của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tổng kết, tài liệu lưu trữ, chính sách nhân sự của TT VHKTTC giai đoạn 2018-2020. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát trực tuyến với 150 cán bộ nhân viên, phỏng vấn lãnh đạo và cán bộ nhân sự, cùng quan sát thực tế môi trường làm việc.

Cỡ mẫu khảo sát đạt 100% phản hồi, đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ nhân sự Trung tâm. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả công việc. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2020, đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu nhân sự và đặc điểm nguồn lực: Trung tâm có 402 cán bộ nhân viên, trong đó 85,07% là nam, 80,85% có trình độ đại học, 16,17% sau đại học. Nhóm tuổi dưới 30 chiếm 42,27%, nhóm 30-40 tuổi chiếm 36,57%. Tỷ lệ lao động có thâm niên trên 5 năm chiếm khoảng 30%, cho thấy sự ổn định tương đối trong đội ngũ nhân sự.

  2. Thực trạng công cụ tài chính tạo động lực: Tiền lương được trả đúng hạn, với hơn 85% cán bộ nhân viên đồng ý về thời gian trả lương. Hệ số lương chức danh và điểm hoàn thành công việc ảnh hưởng trực tiếp đến mức lương, tạo sự công bằng tương đối. Tuy nhiên, có 12% ý kiến đề xuất trả lương làm 2 đợt và cho phép tạm ứng để tăng tính linh hoạt.

  3. Công cụ phi tài chính và môi trường làm việc: Trung tâm xây dựng môi trường làm việc hiện đại, trang thiết bị mới, phần mềm quản lý công việc tự động hóa đến 90%. Tuy nhiên, các hoạt động văn hóa, thể thao và phong trào thi đua chưa đa dạng, chưa tạo được sự gắn kết mạnh mẽ giữa các bộ phận.

  4. Mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động: Qua khảo sát, mức độ hài lòng với vị trí công việc và chế độ đãi ngộ đạt khoảng 75%, nhưng vẫn còn khoảng 25% nhân viên chưa thực sự hài lòng, đặc biệt là nhóm lao động trẻ dưới 30 tuổi có xu hướng chuyển đổi công việc cao hơn.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy các chính sách tiền lương và thưởng của Trung tâm đã tạo được động lực cơ bản cho người lao động, phù hợp với học thuyết Herzberg về nhân tố duy trì. Tuy nhiên, việc chưa đa dạng hóa các hình thức khen thưởng và chưa phát huy tối đa các nhân tố động viên như cơ hội thăng tiến, đào tạo chuyên sâu khiến động lực chưa được tối ưu.

Môi trường làm việc hiện đại và công nghệ tiên tiến là điểm mạnh, nhưng thiếu các hoạt động gắn kết tinh thần làm việc nhóm và phát triển văn hóa doanh nghiệp làm giảm tính tích cực, sáng tạo của nhân viên. So sánh với một số nghiên cứu trong ngành viễn thông, các đơn vị có chính sách đào tạo và phát triển nhân lực bài bản thường có tỷ lệ gắn bó nhân viên cao hơn 15-20%.

Việc áp dụng học thuyết kỳ vọng của Vroom cho thấy người lao động cần được thấy rõ mối liên hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng để tăng động lực. Hiện tại, một số nhân viên chưa nhận thức rõ điều này do thiếu minh bạch trong đánh giá và khen thưởng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hài lòng theo nhóm tuổi, bảng tổng hợp tỷ lệ nhân viên theo thâm niên công tác và biểu đồ khảo sát ý kiến về các công cụ tạo động lực.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc: Định kỳ rà soát, cập nhật tiêu chuẩn vị trí việc làm, phân công nhiệm vụ phù hợp với năng lực và sở trường của từng cá nhân nhằm tăng tính hấp dẫn và thách thức công việc. Thời gian thực hiện: 2022-2023. Chủ thể: Ban Giám đốc và phòng Quản lý nhân sự.

  2. Cải tiến hệ thống đánh giá và trả lương theo hiệu quả công việc: Xây dựng quy trình đánh giá minh bạch, công bằng, kết nối chặt chẽ giữa kết quả công việc và tiền lương, thưởng. Áp dụng phần mềm quản lý công việc để theo dõi KPI cá nhân. Thời gian: 2022-2024. Chủ thể: Phòng Tổ chức cán bộ và Ban Giám đốc.

  3. Đa dạng hóa hình thức khen thưởng và phúc lợi: Bổ sung các hình thức khen thưởng phi tài chính như bằng khen, giấy chứng nhận, cơ hội đào tạo nâng cao, tạo môi trường làm việc thân thiện, tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao phong phú. Thời gian: 2022-2025. Chủ thể: Ban Chấp hành Công đoàn và phòng Hành chính.

  4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu, kỹ năng mềm, quản lý dự án, công nghệ mới phù hợp với đặc thù ngành. Tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, công khai. Thời gian: 2022-2025. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Ban Giám đốc.

  5. Cải thiện chính sách trả lương linh hoạt: Xem xét trả lương làm 2 đợt, cho phép tạm ứng lương theo nhu cầu cá nhân nhằm giảm áp lực tài chính, tăng sự hài lòng. Thời gian: 2022-2023. Chủ thể: Phòng Tài chính và Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp công nghệ: Nhận diện các yếu tố tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành, áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng các chương trình đào tạo, chính sách nhân sự phù hợp với xu hướng công nghiệp 4.0.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và các giải pháp thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động.

  4. Các tổ chức, doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin: Áp dụng các đề xuất nhằm nâng cao sự gắn bó, sáng tạo và năng suất lao động của đội ngũ kỹ sư, chuyên gia.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp công nghệ?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, giữ chân nhân tài và thúc đẩy sáng tạo trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh. Ví dụ, TT VHKTTC duy trì hoạt động 24/7 cần nhân sự có động lực cao để xử lý sự cố kịp thời.

  2. Các công cụ tạo động lực nào hiệu quả nhất trong ngành viễn thông?
    Kết hợp công cụ tài chính (tiền lương, thưởng) và phi tài chính (môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến) được đánh giá cao. Nghiên cứu cho thấy tiền lương đúng hạn và môi trường làm việc hiện đại là nền tảng quan trọng.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động?
    Thông qua mức độ hài lòng, kết quả thực hiện công việc, tỷ lệ gắn bó và sáng tạo của người lao động. Ví dụ, khảo sát tại TT VHKTTC cho thấy 75% nhân viên hài lòng với chính sách hiện tại.

  4. Có nên áp dụng trả lương làm 2 đợt để tăng động lực không?
    Theo khảo sát, một số nhân viên mong muốn trả lương linh hoạt để giảm áp lực tài chính cá nhân, giúp họ yên tâm công tác. Do đó, đây là giải pháp khả thi cần xem xét.

  5. Làm sao để giữ chân lao động trẻ trong ngành công nghệ?
    Cần tạo môi trường làm việc năng động, cơ hội học tập và thăng tiến rõ ràng, chính sách khen thưởng đa dạng và phù hợp với nhu cầu cá nhân. Nhóm dưới 30 tuổi tại TT VHKTTC có xu hướng chuyển đổi công việc cao nếu không được quan tâm đúng mức.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực lao động và áp dụng vào thực trạng tại TT VHKTTC – VTNET, một đơn vị công nghệ thông tin và viễn thông quy mô lớn.
  • Phân tích chi tiết cơ cấu nhân sự, công cụ tài chính và phi tài chính, mức độ hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động.
  • Đề xuất các giải pháp thiết thực như hoàn thiện công tác phân tích công việc, cải tiến hệ thống đánh giá và trả lương, đa dạng hóa khen thưởng, tăng cường đào tạo và cải thiện chính sách trả lương linh hoạt.
  • Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ lãnh đạo Trung tâm và các doanh nghiệp công nghệ trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
  • Khuyến nghị triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2022-2025, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và đối tượng để hoàn thiện hơn công tác tạo động lực lao động.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh, phát triển bền vững trong kỷ nguyên công nghiệp 4.0!